第三章管理的决策职能 教学目的：本章主要介绍决策的基本类型、程序，定性和定量的决策方法。 教学重点：理解和掌握决策的基本过程，定性和定量的决策方法 教学课时：4学时 第一节 经营概述 一、决策的定义、原则与依据 1、决策的含义： “决策”的含义是“决定对策”。“决定”就是从众多对象中选择自己需要 的，并放弃那些不需要的：“对策”就是对付问题的方法。 什么是决策？ 美国管理学家赫伯特·A·西蒙在谈到管理的本质时指出：“决策是管理的 心脏，管理是由一系列决策组成的：管理就是决策。” 美国管理学家亨利·艾伯斯认为：“决策有狭义和广义之分。狭义地说，决 策是在几种行动方针中做出选择；广义地说，决策还包括在做出选择之间必须进 行的一切活动。” 管理学教授里基·格里芬在《管理学》中指出：“决策是从两个以上的备选 的方案中选择一个过程。” 关于决策的定义还有很多不同的描述，但是，随着管理科学的发展，人们 对现代决策越来越趋于这样的共识： 决策：是组织为了达到某一目标、目的或企图，在众多方案中选择一个最 优的方案或策略，并加以实施的过程。 如何从众多方案中选择一种最佳方案，就是决策。 决策必须包括以下几个方面： 第一，决策都是为了达到一定的预测目标或实现某种目的，无目标就无从 决策，所以，决策都是有针对性的。 第二，决策总是要付诸于实践，要能够行得同，并且能取得预期的效果， 不准备实施的方案是多余的。所以，决策都有其现实性。 第三、决策总是在确定的条件下，寻找优化目标和优化所要达到的途径和 手段，不追求优化，决策是没有意义的。所以，决策都有优化性。 第四、决策总是在若干个有价值的方案中进行选择，一个方案，就无从选 择，没有选择，无从选优。所以，决策都有选优性。 2、决策的原则 决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。这是因为，由于收集资料的有
限性、决策者的利用信息能力的有限性,从而决策者只能制定数量有限的方案。 任何方案都要在未来实施,而人们对未来的认识是不全面的,对未来的影响也是 有限的,从而决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况有出入。 3、决策的依据 管理者在决策时离不开信息。信息的数量和质量直接影响决策水平。这要 求管理者在决策之前以及决策过程中尽可能地通过多种渠道收集信息,作为决策 的依据。但这并不是说管理者要不计成本地收集各方面的信息。管理者在决定收 集什么样的信息、收集多少信息以及从何处收集信息等问题时,要进行成4 收益分析。只有在收集的信息所带来的收益(因为决策水平提高而给组织带来的 利益)超出因此而付出的成本时,才应该收集信息。 决策的类型和特点 1、决策的类型 可按不同的标准对决策进行分类。 (1)长期决策与短期决策 长期决策是指有关组织令后发展方向的长远性、全局性的重大决策,又称 长期战略决策,如投资方向的选择、人力资源的开发和组织规模的确定等 短期决策是为了实现长期战略目标而采取的短期策略手段,又称短期战术 决策,如企业日常营销、物资储备以及生产中资源配置等问题的决策等。 (2)战略决策、战术决策与业务决策 战略决策是对组织最重要,通常包括组织目标、方针的确定,组织机构的 调整,企业产品的更新换代、技术改造等,这些决策涉及组织的方方面面,具有 长期性和方向性。 战术决策又称管理决策,是在组织内贯彻的决策,属于战略决策执行过程 中的具体决策。战术决策旨在实现组织中各环节的高度协调和资源的合理使用 如企业生产计划和销售计划的制定、设备的更新、新产品的定价以及资金的筹措 等都属于战术决策的范畴 业务决策又称执行性决策,是日常工作中为提高生产效率、工作效率而作 出的决策,牵涉范围较窄,只对组织产生局部影响。属于业务决策范畴的主要有: 工作任务的日常分配和检查、工作日程(生产进度)的安排和监督、岗位责任制 的制定和执行、库有的控制以及材料的采购等 (3)集体决策与个人决策 从决策的主体看,可把决策分为集体决策与个人决策。 集体决策是指多个人一起作出的决策:个人决策则是指单个人作出的决策 相对于个人决策,集体决策有一些优点:第一能更大范围地汇总信息:第
能拟定更多的备选方案:第三能得到更多的认同:第四能更好地沟通;第五能 作出更好的决策。但集体决策也有一些缺点,如花费较多的时间、产生“群体思 维”以及责任不明等。 (4)初始决策与追踪决策 从决策的起点看,可把决策分为初始决策与追踪决策 初始决策是零起点决策,它是在有关活动尚未进行从而环境未受到影响的 情况下进行的。随着初始决策的实施,组织环境发生变化,这种情况下所进行的 决策就是追踪决策。因此,追踪决策是非零起点决策。 (五)程序化决策和非程序化决策 从决策所涉及的问题看,可把决策分为程序化决策和非程序化决策。 程序化决策涉及的是例行问题。而非程序化决策涉及的是例外问题。 详见西蒙的决策理论 (六)确定型决策、风险型决策与不确定型决策 从环境因素的可控程度看,可把决策分为确定型决策、风险型决策与不确 定型决策。 确定型决策是指在稳定(可控〉条件下进行的决策。在确定型决策中,决 策者确切知道自然状态的发生,每个方案只有一个确定的结果,最终选择哪个方 案取决于对各个方案结果的直接比较 风险型决策也称随机决策,在这类决策中,自然状态不止一种,决策者不 能知道那种自然状态会发生,但能知道有多少种自然状态以及每种自然状态发生 的概率 不确定型决策是指在不稳定条件下进行的决策。在不确定型决策中,决策 者可能不知道有多种自然状态,即使知道,也不能知道每种自然状态发生的概率 三、决策的过程 1、识别机会或诊断问题 任何管理组织的进步、管理活动的发展都是从发现问题开始的,然后作出 变革而实现的。管理者通常密切关注与其责任范围有关的数据,这些数据包括外 部的信息与报告以及组织内的信息 识别机会和问题并不总是简单的。管理者必须特别注意要尽可能精确地评 估问题和机会。当然,如果问题比较简单明了,只要稍加观察就能识别出来 评估机会和问题的精确程度有赖于信息的精确程度,所以管理者要尽力获 取精确的、可信赖的信息。低质量的或不精确的信息使时间白白的浪费掉,并使 管理者无从发现导致某种情况出现的潜在原因。 2、识别目标
目标体现的是组织想要获得的结果。是指在一定的环境和条件下,在预测 的基础上所希望达到的成果。决策目标要含义明确,内容具体、定量化,而且有 衡量实现程度的标准,这样才能对控制和实施决策起到指导和依据作用。所想要 结果的数量和质量都要明确下来,因为目标的这两个方面都最终指导决策者选择 合适的行动路线。 目标的衡量方法有很多种,如我们通常用货币单位来衡量利润或成目标, 用每人时的产出数量来衡量生产率目标,用次品率或废品率来衡量质量目标。 3、拟定备选方案 旦机会或问题被正确地识別岀来,管理者就要提岀达到目标和解决问题 的各种方案。这一步需要创造力和想象力,在提出备选方案时,管理者必须把其 试图达到的目标牢记在心,而且要提出尽可能多的方案 管理者常常借助于个人的经验、经历和对有关情况的把握来提出方案。为 了提出更多、更好的方案,需要从多种角度审视问题,这就意味着管理者要善于 征调他人的意见。 备选方案可以是标准的和显明的,也可以是独特的和富有创造性的。标准 方案通常是指组织以前采用过的方案。通过头脑风暴法、名义组织技术和德尔菲 法技术等,可以提出富有创造性的方案。 4、评估备选方案 决策过程的第四步是确定所拟订的各种方案的价值或恰当性,即确定最优 的方案。为此,管理者起码要具备评价每种方案的价值或相对优势/劣势的能力 在评估的过程中,要使用预定的决策标准(如所想要的质量)以及每种方案的预 期成、收益、不确定性和风险。最后对各种方案进行排序。例如,管理者会提 出以下的问题:该方案有助于我们质量目标的实现吗?该方案的预期成本是多 少?与该方案有关的不确定性和风险有多大? 5、作出决定 在决策过程中,管理者通常要作出最后的选择。但作出决定仅是决策过程 中的一个步骤。尽管选择一个方案看起来很简单——只需要考虑全部可行方案并 从中挑选一个能最好解决问题的方案,但实际上,作出选择是很困难的。由于最 好的决定通常建立在仔细判断的基础上的,所以管理者要想作出一个好的决定 必须伃细考察全部事实、确定是否可以获取足够的信息并最终选择最好方案。 6、选择实施战略 方案的实施是决策过程中至关重要的一步。在方案选定以后,管理着就要 制定实施方案的具体措施和步骤。实施过程中通常要注意做好以下工作: 第一、制订相应的具体措施,保证方案的正常实施
第二、确保与方案有关的各种指令能被所有有关人员充分接受和彻底了解 第三、应用目标管理方法把决策目标层层分解,;落实到每一个执行单位和 个人 第四、建立重要的工作报告制度,以便及时了解方案进展情况,及时进行 调整。 7、监督和评估 一个方案可能涉及较长的时间,在这段时间内,形势可能发生变化,而初 步分析建立在对问题或机会的初步估计上,因此,管理着要不断对方案进行修正 和完善,以适应变化了的形势。同时,连续性活动因涉及到多阶段控制而需要定 期的分析。 由于组织内部条件和外部环境的不断变化,管理着要不断修正方案来减少 或消除不确定性,定义新的情况,建立新的分析程序。具体来说,职能部门应对 各层次、各岗位履行职责情况进行检査和监督,及时掌握执行进度,检査有无偏 离目标,及时将信息反馈给决策者。决策者则根据职能部门反馈的信息,及时追 踪方案实施情况,对既定目标发生部分偏离的,应采取有效措施,以确保既定目 标的顺利实现;对客观情况发生重大变化,原先目标确实无法实现的,则要重新 寻找问题或几乎,确定新的目标,重新拟订可行的方案,并进行评估、选择和实 施 需要说明的是,管理者在以上各个步骤中都要受到个性、态度和行为,伦 理和价值,以及文化等诸多因素的影响。 第二节决策的方法 集体决策的方法 (一)头脑风暴法 1、头脑风暴法概述 头脑风暴法的创始人是美国学者心理学家奥斯(A·F· Osborn)1939年 提出的,1953年将它系统化和理论化。他提出的方式,是通过专家们的相互交 流,在头脑中进行智力碰撞,产生新的智力火花,使专家的讨论不断集中精化 奥斯本为该决策方法的实施提出了四个原则 一是对别人的建议不作任何评价,将相互讨论限制在最低限度内 二是建议越多越好,在这个阶段,参与者不要考虑自己建议的质量,想到 什么就说出来 三是鼓励每个人独立思考,广开思路,想法越新颖、奇异越好;