如何衡量能力（2/2) 例：以下是对某组织某业务员的能力衡量： ·对市场与竞争格局的了解 基本不了解/有所了解/大致了解/比较透彻/很透彻 ·对产品及相关技术的掌握 很不够/一般能应付/比较全面/很全面/全面而深刻 ·把握机会与开拓市场的能力 很少能这样/一般能这样/略有成效/较有成效/非常出色 评述： 抓住影响该工作绩效的关键能力，也能提高对能力评价的客观性 能力指标实例 26
26 如何衡量能力（2/2） 例：以下是对某组织某业务员的能力衡量： • 对市场与竞争格局的了解 基本不了解 / 有所了解 / 大致了解 / 比较透彻 / 很透彻 • 对产品及相关技术的掌握 很不够 / 一般能应付 / 比较全面 / 很全面 / 全面而深刻 • 把握机会与开拓市场的能力 很少能这样 / 一般能这样 / 略有成效 / 较有成效 / 非常出色 评述： 抓住影响该工作绩效的关键能力，也能提高对能力评价的客观性 例：以下是对某组织某业务员的能力衡量： • 对市场与竞争格局的了解 基本不了解 / 有所了解 / 大致了解 / 比较透彻 / 很透彻 • 对产品及相关技术的掌握 很不够 / 一般能应付 / 比较全面 / 很全面 / 全面而深刻 • 把握机会与开拓市场的能力 很少能这样 / 一般能这样 / 略有成效 / 较有成效 / 非常出色 评述： 抓住影响该工作绩效的关键能力，也能提高对能力评价的客观性 能力指标实例
如何衡量态度 态度：态度主要指纪律性，协作性，积极性，主动性，服从性，执行 性，责任性，归属性，敬业精神，团队精神，钻研精神，贡献意识，进 取精神，开拓精神、使命感、荣誉感、事业心、信誉、忠诚、健康心 态，良知与良心等等 以下为对某业务员的态度可如下衡量： 《业务员行为基准》的执行情况 收集、整理与报告客户资源、以及市场信息的情况 与他人、他部门的合作情况 将抽象的概念具体化，便于评价！ 态度指标实例 27
27 如何衡量态度 态度：态度主要指纪律性，协作性，积极性，主动性，服从性，执行 性，责任性，归属性，敬业精神，团队精神，钻研精神，贡献意识，进 取精神，开拓精神、使命感、荣誉感、事业心、信誉、忠诚、健康心 态，良知与良心等等。 态度：态度主要指纪律性，协作性，积极性，主动性，服从性，执行 性，责任性，归属性，敬业精神，团队精神，钻研精神，贡献意识，进 取精神，开拓精神、使命感、荣誉感、事业心、信誉、忠诚、健康心 态，良知与良心等等。 以下为对某业务员的态度可如下衡量： 《业务员行为基准》的执行情况 收集、整理与报告客户资源、以及市场信息的情况 与他人、他部门的合作情况 将抽象的概念具体化，便于评价！ 态度指标实例
业绩、能力、态度在考核中的应用 三者的主要价值 不同的岗位对于三项考核的权重也可不同。 ·由于工作业绩、工作能力、工作态度 对于管理岗位，业绩可能是最重要的。 具有不同的属性，因此在实际工作中可 对于技术性岗位，需要将业绩和能力结合考 以作如下的决定（不是绝对) 核。 对于底层办事人员，工作态度可能就是评价 工作的比较便利的方式。 工作业绩 主要决定 薪酬 工作能力 主要决定 晋升 要素 业绩 能力 态度 工作态度 主要决定 去留 一般 权重 70% 20% 10% 28
28 业绩、能力、态度在考核中的应用 不同的岗位对于三项考核的权重也可不同。 对于管理岗位，业绩可能是最重要的。 对于技术性岗位，需要将业绩和能力结合考 核。 对于底层办事人员，工作态度可能就是评价 工作的比较便利的方式。 不同的岗位对于三项考核的权重也可不同。 对于管理岗位，业绩可能是最重要的。 对于技术性岗位，需要将业绩和能力结合考 核。 对于底层办事人员，工作态度可能就是评价 工作的比较便利的方式。 三者的主要价值 由于工作业绩、工作能力、工作态度 具有不同的属性，因此在实际工作中可 以作如下的决定（不是绝对） 工作业绩 主要决定 薪酬 工作能力 主要决定 晋升 工作态度 主要决定 去留 工作业绩 主要决定 薪酬 工作能力 主要决定 晋升 工作态度 主要决定 去留 要素 业绩 能力 态度 一般 权重 70% 20% 10%
按员工所承担的责任的岗位划分(1/2) ·根据环境的变化，把握企业的经营发展方向，把握企业战略目标或某一业务发展目标 的制定 公司高层 ·控制规划设计和业务系统的改进，组织进行如事业领域、产品领域、服务领域、市场 等创新工作 ·培养继任者和适合公司需要的中坚力量 参与公司的整体规划或某一领域的设计规划 ·正确理解公司的战略，并根据战略规划的要求，站在战略的高度和业务系统的角度建 立起业务系统的标准和作业规范 公司中层 ·将企业和部门的目标落实到每个员工，并应监督、指导下属的业务工作 ·为提高部门及业务系统的工作效率，不断进行业务技术和方法的研究与开发，推进工 作方法和技术的创新 ·指导下属设计自己的职业生涯规划，培养下属的核心技能 ·严格地执行已有的业务标准，熟练掌握业务技术和工作方法，能独立完成符合标准的 工作任务 公司基层 ·尽可能地对工作方式进行技术上的革新 对产品的数量、质量、成本及任务完成的及时性，生产各环节的服务质量承担责任 29
29 按员工所承担的责任的岗位划分（1/2 ） 公司高层 根据环 境 的 变化，把握企业的经营发展方向，把握企业战略目标或某一业务发展目标 的制定 控制规划设计和业务系统的改进，组织进行如事业领域、产品领域、服务领域、市场 等创新工作 培养继任者和适合公司需要的中坚力量 公司中层 参与公司的整体规划或某一领域的设计规划 正确理解公司的战略，并根据战略规 划的要求，站在战略的高度和业务系统的角度 建 立起业务系统的标准和作业规范 将企业和部门的目标落实到每个员工，并应监督、指导下属的业务工作 为提高部门及业务系统的工作效率， 不断进行业务技术和方法的研究与开发，推进 工 作方法和技术的创新 指导下属设计自己的职业生涯规划，培养下属的核心技能 公司基层 严格地执行已有的业务标准，熟练掌握业务 技 术 和 工 作 方法，能独立完成符合标准的 工作任务 尽可能地对工作方式进行技术上的革新 对产品的数量、质量、成本及任务完成的及时性，生产各环节的服务质量承担责任
按员工所承担的责任的岗位划分(22) 类型 绩效考核特征 绩效评价方式 评价周期 高层管理者 基于经营绩效达成的关键业务指 关键业绩指标 标考核 述职报告 一年 以任职资格为基础，基于战略目 中层管理者， 关键业绩指标 标实现的关键业绩指标考核 述职报告 半年 中基层员工 关键业绩指标考核以及基于关键业 关键业绩指标考核 每季度 绩指标落实的关键行为考核 及行为考核 作业类员工 部门关键业绩指标分解及关键业绩 关键业绩指标考核 每日记录 指标实现的关键行为的每日评价 及行为考核 月度考核 30
30 按员工所承担的责任的岗位划分（2/2 ） 高层管理者 中层管理者 中基层员工 基于经营绩效达成的关键业务指 标考核 以任职资格为基础，基于战略目 标实现的关键业绩指标考核 关键业绩指标考核以及基于关键业 绩指标落实的关键行为考核 关键业绩指标 述职报告 关键业绩指标 述职报告 关键业绩指标考核 及行为考核 一年 半年 每季度 作业类员工 部门关键业绩指标分解及关键业绩 指标实现的关键行为的每日评价 关键业绩指标考核 及行为考核 每日记录 月度考核 类型 绩效考核特征 绩效评价方式 评价周期