主办奥运的尤伯罗斯1978年11月，当美国的洛杉矶市获得奥运主办权刚一个月时，市议会就通过了一项不准动用公共基金举办奥运会的市宪章修正案。万般无奈，洛杉矶市政府只好把求援之手伸向了美国政府，但美国政府对奥运会兴趣不大，明确表示不能提供一分钱。市政府走投无路，只好向国际奥委会申请，请求奥委会充许让私人出面承办。这个请求大大出乎奥委会的意料，国际奥委会还从未想过由私人主办奥运会。这一方面是个面子问题，另一方面则是奥委会的担心：万一这个人力不从心，半途而废怎么办？但当时又没有其他国家和城市申请。国际奥委会毫无回旋的余地，只能冒此一险了。洛杉矶奥运会筹备组开始“物色”一个能在行政当局不贴一分钱的情况下办好奥运会的人选。”物色”委员会的理想标准是，这个人年龄在40～55岁之间，在洛杉矶地区生活过，喜欢体育，具有从经济管理到国际事务等多方面的经验电子计算机在不停地搜寻，经过一次又一次的筛选，计算机里不断出现的名字就是——彼得·尤伯罗斯。尤伯罗斯何许人也，他能挑此重担否？尤伯罗斯于1937年生于伊利诺断州的埃文斯顿。他幼年丧母，但继母对他很好，家庭相当和睦；他的父亲是个房产主，是一个精明能干、知识渊博的人，对尤伯罗斯的影响很大。由于家庭经常迁移，尤伯罗斯曾先后在5个州读过6所小学，3所中学。学生时代的尤伯罗斯生性好动。喜欢参加各种社会活动，在大学时还是一名优秀的水球队员。毕业后，他先后任职于奥克兰机场、复威夷的联合航空公司、西雅图航空公司，初步显示了其出色的经营管理才能，并积累了丰富的工作经验。经过慎重思考，尤伯罗斯决定创立自己的公司，因而用自己仅有的一点家当在好莱坞开设了国际运输咨询公司。咨询公司在开创时只有一间办公室，但在他的精心管理下，公司发展很快，到1967年已拥有36万美元资金并开始出售股票。1972年，尤伯罗斯以67万美元的价格买下了历史上悠久的“问梅斯特先生旅游服务公司”，转而经营旅游服务业。一年之后，尤伯罗斯又开创了“侨胞旅社公司”；接着在1974年，他又成立了第一旅游公司，4年之后，第一旅游公司即发展成为北美第二大旅游公司，在全世界拥有20C个办事处，1500名员工，年总收入约2亿美元，年纯利润达几百万美元。尤伯罗斯成功的因素是多方面的，但最重要的是他审势度时、知人善任。在公司里，每个职员都是股东，公司的前途与每个职员休戚相关，从而充分调动了职员的工作积极性。纵观现代奥运会的历史，举办奥运会对于举办单位无疑是一场财政“灾难”，谁主办谁就得不惜“血本”，承担巨额亏损。私人主办奥运会是奥运史上的第一次，同时也意味着要冒更大的风险。尤伯罗斯了解这些情况，但他觉得这是对自己的一次重大挑战。因此，当筹备组向尤伯罗斯发出邀请时，他欣然接受。当时，距洛杉矶奥运会还有6年时间。尤伯罗斯以1060万美元的价格卖掉了他的第一旅游公司，进入了组织洛杉矶奥运会的新领域。他充分显示了
主办奥运的尤伯罗斯 1978 年 11 月，当美国的洛杉矶市获得奥运主办权刚一个月时，市议会 就通过了一项不准动用公共基金举办奥运会的市宪章修正案。万般无奈，洛 杉矶市政府只好把求援之手伸向了美国政府，但美国政府对奥运会兴趣不 大，明确表示不能提供一分钱。市政府走投无路，只好向国际奥委会申请， 请求奥委会允许让私人出面承办。 这个请求大大出乎奥委会的意料，国际奥委会还从未想过由私人主办奥 运会。这一方面是个面子问题，另一方面则是奥委会的担心：万一这个人力 不从心，半途而废怎么办？但当时又没有其他国家和城市申请。国际奥委会 毫无回旋的余地，只能冒此一险了。 洛杉矶奥运会筹备组开始“物色”一个能在行政当局不贴一分钱的情况 下办好奥运会的人选。”物色”委员会的理想标准是，这个人年龄在 40～55 岁之间，在洛杉矶地区生活过，喜欢体育，具有从经济管理到国际事务等多 方面的经验。 电子计算机在不停地搜寻，经过一次又一次的筛选，计算机里不断出现 的名字就是——彼得·尤伯罗斯。 尤伯罗斯何许人也，他能挑此重担否？ 尤伯罗斯于 1937 年生于伊利诺断州的埃文斯顿。他幼年丧母，但继母对 他很好，家庭相当和睦；他的父亲是个房产主，是一个精明能干、知识渊博 的人，对尤伯罗斯的影响很大。 由于家庭经常迁移，尤伯罗斯曾先后在 5 个州读过 6 所小学，3 所中学。 学生时代的尤伯罗斯生性好动。喜欢参加各种社会活动，在大学时还是一名 优秀的水球队员。毕业后，他先后任职于奥克兰机场、复威夷的联合航空公 司、西雅图航空公司，初步显示了其出色的经营管理才能，并积累了丰富的 工作经验。 经过慎重思考，尤伯罗斯决定创立自己的公司，因而用自己仅有的一点 家当在好莱坞开设了国际运输咨询公司。咨询公司在开创时只有一间办公 室，但在他的精心管理下，公司发展很快，到 1967 年已拥有 36 万美元资金 并开始出售股票。1972 年，尤伯罗斯以 67 万美元的价格买下了历史上悠久 的“问梅斯特先生旅游服务公司”，转而经营旅游服务业。一年之后，尤伯 罗斯又开创了“侨胞旅社公司”；接着在 1974 年，他又成立了第一旅游公司， 4 年之后，第一旅游公司即发展成为北美第二大旅游公司，在全世界拥有 200 个办事处，1500 名员工，年总收入约 2 亿美元，年纯利润达几百万美元。 尤伯罗斯成功的因素是多方面的，但最重要的是他审势度时、知人善任。 在公司里，每个职员都是股东，公司的前途与每个职员休戚相关，从而充分 调动了职员的工作积极性。 纵观现代奥运会的历史，举办奥运会对于举办单位无疑是一场财政“灾 难”，谁主办谁就得不惜“血本”，承担巨额亏损。私人主办奥运会是奥运 史上的第一次，同时也意味着要冒更大的风险。尤伯罗斯了解这些情况，但 他觉得这是对自己的一次重大挑战。因此，当筹备组向尤伯罗斯发出邀请时， 他欣然接受。 当时，距洛杉矶奥运会还有 6 年时间。尤伯罗斯以 1060 万美元的价格卖 掉了他的第一旅游公司，进入了组织洛杉矶奥运会的新领域。他充分显示了
充沛的精力和非凡的领导才能。他事无巨细，都亲自过问，他几乎没有时间回家吃饭。几年来，他始终像一台高速运转的机器，很少有人看到他疲之困倦。尤伯罗斯对组委会的工作人员要求十分严格。除了大量的志愿人员外，组委会只有200多名正式工作人员，而1976年的蒙特利尔奥运会有1505名。尽管他的组委会工作人员有不少是妇女，但都必须精明能干、遵守纪律。在组委会的大楼里，工作秩序并然有序。尤伯罗斯下令所有外人一律不准随便进入组委会大楼，被批准进入的人必须经过3名安全检查员，且有一名“陪同”陪着参观，而不准随意趟动。尤伯罗斯还规定，工作人员术经批准，不准随便和记者交谈，不得接受记者的采访。经过批准后也必须一名工作人员在场做记录。就连尤伯罗斯本人，也只准记者公开发表他谈话的一小部分。这些都使得组委会成为一个纪律严明、精明强干的队伍，但也招来了许多非议。对此，尤伯罗斯不屑一顿，因为他相信这样做是正确的。他说：“奥运会就在我们面前，机会只有一次。我们必须第一次就成功，必须全力以赴。”他正是这样严格管理组委会，组委会正是这样工作的。奥运会是举世瞩自的，对一个国家，一个民族或城市，能够承办奥运会是一个巨大的荣誉。但是，如何筹集承办奥运会所必须的巨额费用，始终是一个困扰人们的关键问题，这也是许多国家和城市知难而退的原因。身为商人，尤伯罗斯深刻地体会到，企业家最重视的是自己企业产品的知名度，它与产品所赚回的利润成正比。为了使自己产品的名气超过竞争对手，各个厂家往往肯花大钱，尽力设法挤对手。尤伯罗斯决定利用各竞争对手这种心理，提高赞助收入。他规定，本届奥运会正式赞助单位只接受30家，每一个行业选择一家，每家至少赞助400万美元。赞助者可以取得本届奥运会某项商品的专卖权。这样一来，各大公司就只好拼命抬高赞助额的报价。对于可口可乐和百事可乐这两家对头，尤伯罗斯向它们抛出了400万美元的底价。正当百事可乐犹豫不决之际，可口可乐以1300万美元之巨的赞助费成为了饮料行业的独家赞助商。胶卷业中，“傲慢”的柯达公司不肯接受组委会的不得低于400万美元的条件，只同意赞助100万美元和一大批胶卷。正当柯达公司在静等尤伯罗斯让步的时候，富士公司以700万美元的代价取得了洛杉矶奥运会的胶卷独家赞助权。结果，企业赞助共计达3.85亿美元。而1980年的莫斯科奥运会的381家赞助厂商，赞助总共仅900万美元。收入最高的莫过于把奥运会的实况电视转播权作为专利拍卖。尤伯罗斯首先仔细研究了前几届奥运会电视转播的价格，并弄清了美国电视台各种广告的价格，提出了2.5亿美元的价格。然后，他又策划了几家大的广播公司之间的一场全力以赴的竞争。结果，美国全国广播公司欣然接受了这一价格。同时，尤罗斯又以7000万美元的价格把奥运会的广播转播权分别卖给了美国、欧洲各国和澳大利亚等。从此打破了广播电台免费转播体育比赛的惯例。尤伯罗斯发现参加奥运火炬接力跑是很多人梦痫以求的事情，于是他提出了一个公开出卖参加火炬接力跑权力的办法，即凡是参加美国境内奥运火炬接力跑的人，每跑一英里，须交纳3000美元。这一活动又为他筹集了3000
充沛的精力和非凡的领导才能。他事无巨细，都亲自过问，他几乎没有时间 回家吃饭。几年来，他始终像一台高速运转的机器，很少有人看到他疲乏困 倦。 尤伯罗斯对组委会的工作人员要求十分严格。除了大量的忐愿人员外， 组委会只有 200 多名正式工作人员，而 1976 年的蒙特利尔奥运会有 1505 名。 尽管他的组委会工作人员有不少是妇女，但都必须精明能干、遵守纪律。 在组委会的大楼里，工作秩序并然有序。尤伯罗斯下令所有外人一律不 准随便进入组委会大楼，被批准进入的人必须经过 3 名安全检查员，且有一 名“陪同”陪着参观，而不准随意趟动。尤伯罗斯还规定，工作人员术经批 准，不准随便和记者交谈，不得接受记者的采访。经过批准后也必须一名工 作人员在场做记录。就连尤伯罗斯本人，也只准记者公开发表他谈话的一小 部分。 这些都使得组委会成为一个纪律严明、精明强干的队伍，但也招来了许 多非议。对此，尤伯罗斯不屑一顿，因为他相信这样做是正确的。他说：“奥 运会就在我们面前，机会只有一次。我们必须第一次就成功，必须全力以赴。” 他正是这样严格管理组委会，组委会正是这样工作的。 奥运会是举世瞩目的，对一个国家，一个民族或城市，能够承办奥运会 是一个巨大的荣誉。但是，如何筹集承办奥运会所必须的巨额费用，始终是 一个困扰人们的关键问题，这也是许多国家和城市知难而退的原因。 身为商人，尤伯罗斯深刻地体会到，企业家最重视的是自己企业产品的 知名度，它与产品所赚回的利润成正比。为了使自己产品的名气超过竞争对 手，各个厂家往往肯花大钱，尽力设法挤垮对手。尤伯罗斯决定利用各竞争 对手这种心理，提高赞助收入。他规定，本届奥运会正式赞助单位只接受 30 家，每一个行业选择一家，每家至少赞助 400 万美元。赞助者可以取得本届 奥运会某项商品的专卖权。这样一来，各大公司就只好拼命抬高赞助额的报 价。 对于可口可乐和百事可乐这两家对头，尤伯罗斯向它们抛出了 400 万美 元的底价。正当百事可乐犹豫不决之际，可口可乐以 1300 万美元之巨的赞助 费成为了饮料行业的独家赞助商。 胶卷业中，“傲慢”的柯达公司不肯接受组委会的不得低于 400 万美元 的条件，只同意赞助 100 万美元和一大批胶卷。正当柯达公司在静等尤伯罗 斯让步的时候，富士公司以 700 万美元的代价取得了洛杉矶奥运会的胶卷独 家赞助权。 结果，企业赞助共计达 3.85 亿美元。而 1980 年的莫斯科奥运会的 381 家赞助厂商，赞助总共仅 900 万美元。 收入最高的莫过于把奥运会的实况电视转播权作为专利拍卖。尤伯罗斯 首先仔细研究了前几届奥运会电视转播的价格，并弄清了美国电视台各种广 告的价格，提出了 2.5 亿美元的价格。然后，他又策划了几家大的广播公司 之间的一场全力以赴的竞争。结果，美国全国广播公司欣然接受了这一价格。 同时，尤伯罗斯又以 7000 万美元的价格把奥运会的广播转播权分别卖给了美 国、欧洲各国和澳大利亚等。从此打破了广播电台免费转播体育比赛的惯例。 尤伯罗斯发现参加奥运火炬接力跑是很多人梦寐以求的事情，于是他提 出了一个公开出卖参加火炬接力跑权力的办法，即凡是参加美国境内奥运火 炬接力跑的人，每跑一英里，须交纳 3000 美元。这一活动又为他筹集了 3000
万美元。此外，尤伯罗斯还设立“赞助人计划票”，凡愿赞助2.5万美元者，可保证奥运会期间每天获得最佳看台座位两个；每家厂商必须赞助50万美元，才能到奥运会会场做生意。这又为他增加了不少赞助费。此外，组委会还发行各种各样纪念品、吉祥物，高价出售。除了尽可能地增加收入外，尤伯罗斯能省则省。洛杉矶曾在1932年举办过奥运会，尤伯罗斯对以前留下的设施尽量加以利用。例如，他没有新建奥运村，不足部分用校舍解决。另外，本届奥运会的工作人员很少，但在尤伯罗斯的领导下，工作效率很高，这不仅减少了开支，而且容易管理。前苏联和一些东欧国家没有参加本届奥运会，也为他节省了不少费用。在1984年第二十三届洛杉矶奥运会上，来自世界各地包括中国在内的运动员和观众表现出的空前热情，把洛衫矶奥运会推向了巨大的成功。140多个国家和地区的7960名运动员使这届运动会的规模超过了以往任何一届。整个奥运会期间，观众十分踊跃，场面热烈，门票销路大畅。同时，几乎全世界都收看了奥运会的电视转播。在奥运会结束的记者招待会上，尤伯罗斯宣称本届奥运会将有盈利，数目大约是1500万元左右。一个月后的详细数字表明，本届奥运会盈利2.3亿美元。洛杉矶奥运会以其财政上前所未有的成功为后来的奥运会树立了榜样，这充分显示了尤伯罗斯杰出的商业头脑和组织才能。点评：一个人去承办规模宏大、耗资巨大的奥运会，这必须具有非凡的胆量，尤伯罗斯承办奥运会的巨大成功，表现了他了不起的才能。成绩是巨大的，但其中的道理却与企业经营基本一样。在“生产”奥运会这件巨大的商品中，虽然成本高昂，但在“销售”过程中却有获得巨额收入的可能。尤伯罗斯的成功，在于他善于创造市场需求，在商家的竞争中，“卖”出了好价线。当然，他杰出的组织才能，高效的工作以及精打细算等也是重要的方面
万美元。 此外，尤伯罗斯还设立“赞助人计划票”，凡愿赞助 2.5 万美元者，可 保证奥运会期间每天获得最佳看台座位两个；每家厂商必须赞助 50 万美元， 才能到奥运会会场做生意。这又为他增加了不少赞助费。此外，组委会还发 行各种各样纪念品、吉祥物，高价出售。 除了尽可能地增加收入外，尤伯罗斯能省则省。洛杉矶曾在 1932 年举办 过奥运会，尤伯罗斯对以前留下的设施尽量加以利用。例如，他没有新建奥 运村，不足部分用校舍解决。另外，本届奥运会的工作人员很少，但在尤伯 罗斯的领导下，工作效率很高，这不仅减少了开支，而且容易管理。前苏联 和一些东欧国家没有参加本届奥运会，也为他节省了不少费用。 在 1984 年第二十三届洛杉矶奥运会上，来自世界各地包括中国在内的运 动员和观众表现出的空前热情，把洛衫矶奥运会推向了巨大的成功。140 多 个国家和地区的 7960 名运动员使这届运动会的规模超过了以往任何一届。整 个奥运会期间，观众十分踊跃，场面热烈，门票销路大畅。同时，几乎全世 界都收看了奥运会的电视转播。 在奥运会结束的记者招待会上，尤伯罗斯宣称本届奥运会将有盈利，数 目大约是 1500 万元左右。一个月后的详细数字表明，本届奥运会盈利 2.3 亿美元。 洛杉矶奥运会以其财政上前所未有的成功为后来的奥运会树立了榜样， 这充分显示了尤伯罗斯杰出的商业头脑和组织才能。 点评： 一个人去承办规模宏大、耗资巨大的奥运会，这必须具有非凡的胆量， 尤伯罗斯承办奥运会的巨大成功，表现了他了不起的才能。成绩是巨大的， 但其中的道理却与企业经营基本一样。在“生产”奥运会这件巨大的商品中， 虽然成本高昂，但在“销售”过程中却有获得巨额收入的可能。尤伯罗斯的 成功，在于他善于创造市场需求，在商家的竞争中，“卖”出了好价线。当 然，他杰出的组织才能，高效的工作以及精打细算等也是重要的方面
历经磨难的彭泰尔公司生于1921年的默里·哈波尔是利顿工业公司的电机工程师。当利顿公司决定不再对制造气球感兴趣时，哈波尔和他的4位同事决定一起创办独立的公司。1966年，他门5人成立了彭泰尔有限公司，目的是制造供政府研究用的高空气球和相关仪器设备。他们刚凑起2.5万美元并租用了一幢大楼，约翰逊总统就因越南战争的升级而宣布要缩减大气研究费用并重新筹集为东南业购买枪枝弹药的资金。“这项声明是在政府的财政年度末6月30日出台的一一比我们预定7月6日的开业日期恰好早一个星期。”哈波尔回忆道。这样彭泰尔公司在能制造或出售一个气球以前，就面临着其产品市场的消失。尽管失去了他们唯一的客户，5位合伙人仍然决心创建一个成功的企业。“我们商定我们要做一切必要的工作以使公司取得进展，”哈波尔说道，“我决定，一旦我们创建了公司，不管多么艰难，我要给它5年时间。”经营气球已不可能，于是哈波尔和同事们购买了一家苦苦挣扎的塑料独木舟制造公司。尽管彭泰尔公司的创建者们对塑料小船业务一无所知，但他们还是买下了这家独木舟公司，因为“它可以买到而巨价格合适”。他们迅速成功地使该公司的经营恢复了盈利，但很快发现，他们有限的资金难以克服经营独木舟中的资金周转问题。正如哈波尔所说：“你在冬天建造独木舟，到春天把它们运送出去，但不到夏天你是不会拿到钱的。”他们不得不从中退出。彭泰尔公司的第二次收购同样以失败告终，这次收购的是家生产皮茄克和鹿皮靴的公司。公司的所有者是一对正面临婚姻危机的夫妇，尽管当时加缘饰的印第安服装是非常时兴的，但他们愿意便宜出售公司以摆脱负担。然而彭泰尔公司买下这家企业不久，加缘饰的皮革服装时尚热消退了，留给公司的是一大堆没有出售掉的存货。这时，5位合伙人中有3人灰心丧气地退出了，第四位合伙人去世了，只留下哈波尔独自一人经营公司。他许诺的5年期限只剩下2年时间，钱柜里仅有1万美元。已届中年的哈波尔又进行了第三次尝试，这次尝试是他事业上的转折点，也是他走向成功的起点。1968年6月3日，他购买了一家生产单层卫生纸的造纸厂。他承担了造纸厂150万美元的债务，并同意现付给厂主1万美元，年末再付2万美元，还加上今后5年里5%的税后利润。尽管购买的工厂还处于亏损状态，但哈波尔有信心把它转变为一项能够盈利的事业。作为一名经验丰富的工程师，哈波尔能够在几个月内使得工厂的效率得到很大的提高，并大量削减了生产成本。到当年末，工厂已进入良胜运营，并能够承担大额订单的生产任务。幸运的是，他获得了与P&G公司的一份为期3年的合同，为该公司生产的一次性尿布生产吸水性的纸质填料。随着资金的流入，哈波尔开始了另一项收购计划。1969年，他买下了特立尼达的一家造纸厂。虽然哈波尔不得不在该岛的一次剧烈叛乱后把该厂关闭，但他这次并不成功的投资却引起了新闻媒介的注意。彭泰尔公司一时成为商业报纸的谈论中心，并被人们称为“一家正走向国际化的小公司。”这就引起了投资者们的极大兴趣，彭泰尔公司的股票从每股2美元猛涨到25美元。利用从金融界获得的这一支持，哈波尔于1972年收购了位于威斯康星
历经磨难的彭泰尔公司 生于 1921 年的默里·哈波尔是利顿工业公司的电机工程师。当利顿公司 决定不再对制造气球感兴趣时，哈波尔和他的 4 位同事决定一起创办独立的 公司。l966 年，他门 5 人成立了彭泰尔有限公司，目的是制造供政府研究用 的高空气球和相关仪器设备。 他们刚凑起 2.5 万美元并租用了一幢大楼，约翰逊总统就因越南战争的 升级而宣布要缩减大气研究费用并重新筹集为东南业购买枪枝弹药的资金。 “这项声明是在政府的财政年度末 6 月 30 日出台的——比我们预定 7 月 6 日的开业日期恰好早一个星期。”哈波尔回忆道。这样彭泰尔公司在能制造 或出售一个气球以前，就面临着其产品市场的消失。 尽管失去了他们唯一的客户，5 位合伙人仍然决心创建一个成功的企 业。“我们商定我们要做一切必要的工作以使公司取得进展，”哈波尔说道， “我决定，一旦我们创建了公司，不管多么艰难，我要给它 5 年时间。” 经营气球已不可能，于是哈波尔和同事们购买了一家苦苦挣扎的塑料独 木舟制造公司。尽管彭泰尔公司的创建者们对塑料小船业务一无所知，但他 们还是买下了这家独木舟公司，因为“它可以买到而巨价格合适”。他们迅 速成功地使该公司的经营恢复了盈利，但很快发现，他们有限的资金难以克 服经营独木舟中的资金周转问题。正如哈波尔所说：“你在冬天建造独木舟， 到春天把它们运送出去，但不到夏天你是不会拿到钱的。”他们不得不从中 退出。 彭泰尔公司的第二次收购同样以失败告终，这次收购的是家生产皮茄克 和鹿皮靴的公司。公司的所有者是一对正面临婚姻危机的夫妇，尽管当时加 缘饰的印第安服装是非常时兴的，但他们愿意便宜出售公司以摆脱负担。然 而彭泰尔公司买下这家企业不久，加缘饰的皮革服装时尚热消退了，留给公 司的是一大堆没有出售掉的存货。 这时，5 位合伙人中有 3 人灰心丧气地退出了，第四位合伙人去世了， 只留下哈波尔独自一人经营公司。他许诺的 5 年期限只剩下 2 年时间，钱柜 里仅有 1 万美元。已届中年的哈波尔又进行了第三次尝试，这次尝试是他事 业上的转折点，也是他走向成功的起点。1968 年 6 月 3 日，他购买了一家生 产单层卫生纸的造纸厂。他承担了造纸厂 150 万美元的债务，并同意现付给 厂主 1 万美元，年末再付 2 万美元，还加上今后 5 年里 5％的税后利润。 尽管购买的工厂还处于亏损状态，但哈波尔有信心把它转变为一项能够 盈利的事业。作为一名经验丰富的工程师，哈波尔能够在几个月内使得工厂 的效率得到很大的提高，并大量削减了生产成本。到当年末，工厂已进入良 胜运营，并能够承担大额订单的生产任务。幸运的是，他获得了与 P＆G 公司 的一份为期 3 年的合同，为该公司生产的一次性尿布生产吸水性的纸质填 料。 随着资金的流入，哈波尔开始了另一项收购计划。1969 年，他买下了特 立尼达的一家造纸厂。虽然哈波尔不得不在该岛的一次剧烈叛乱后把该厂关 闭，但他这次并不成功的投资却引起了新闻媒介的注意。彭泰尔公司一时成 为商业报纸的谈论中心，并被人们称为“一家正走向国际化的小公司。”这 就引起了投资者们的极大兴趣，彭泰尔公司的股票从每股 2 美元猛涨到 25 美元。利用从金融界获得的这一支持，哈波尔于 1972 年收购了位于威斯康星
州尼亚加拉的一家更大的造纸厂一。这是一次对哈波尔的事业具有决定性影响的重大行动。尼亚加拉的这家造纸厂原属金伯利一克拉克公司，它为杂志印刷业生产磨木浆纸。正如哈波尔以前购买的企业一样，它当时正深陷入亏损，每周只能开4天工。这家造纸厂的亏损并非自身经营管理有问题，而是受当时市场需求疲软的影响。由于在过去的20年里，越来越多的广告宣传通过电视或广播来进行，这就蚕食掉了杂志业的广告基础，因而杂志业处于一片萧条之中，并引起对磨木浆纸需求的锐减。但哈波尔认为，随着计算机的运用，杂志业在70年代初期跌至谷底后，必然逐渐复苏，这会带来对磨木浆纸的持续增加的需求。因此，哈波尔决定购买这家造纸厂，借此进入磨木浆纸市场。与过去落在后手的购买不同，彭泰尔公司的这次购买占了个先。彭泰尔公司在其历史上第一次恰逢其盛，收购后正好面对迅速膨胀的市场需求。“我们在1972年4月3日购买了尼亚加拉造纸厂，”哈波尔说道，“到8月份我们就已开足马力生产，每周7天。到当年年底，磨木浆纸就变成卖方市场了。”到1972年末，也就是在他5年期的截止时间过去了一年之后，哈波尔已经使彭泰尔公司达到自创建以来第一次其生存不再悬而未决的地步。“在那以前，它一直是靠不住的，”他承认，“但是现在，我们已经在造纸工业确立了重要的地位，我们经营的是一种稳定的、长期的业务。”在以后的10年里，彭泰尔公司又在俄亥俄州、威斯康星州和密歇根州收购了另外3家造纸公司。在80年代，它向工具和机械制造业进行多样化发展，购买了田纳西州杰克逊的波特一凯布尔公司和匹兹堡的德尔塔国际机械公司。在进行所有这些收购时，彭泰尔公司一直坚持同样的模式：寻求经营不佳但价值低估的公司，它们通过有效的管理能够扭亏为盈。“我们用汗水作资本来代替大把的美元。”哈波尔阐述道。哈波尔坚定的信念和他那成功的收购、经营策略，为他带来了事业上的巨大成功。到80年代中期，彭泰尔公司已经成为印刷纸张、包装纸张和商业表格业纸张的一家主要制造公司。每年5.45亿美元的销售额，使彭泰尔公司1985年在《幸福》杂志500家工商企业排名榜上名列第四百四十位。现在，由彭泰尔公司制造的纸张被广泛用于《大英百科全书》和《纽约人》杂志、专用的糖果包装袋、咖啡滤纸和美国邮票等。点评：自彭泰尔公司诞生之日起，就先天不足，其后亦是挣扎在荆棘丛生的创业之路上。但它在短短的6年之后，就获得了巨大的成功，原因河在呢？哈波尔坚定的信念是一个重要的方面。面对挫折，他既没有灰心丧气，又没有坐以待毙，而是积极地捕捉市场机会，并牢牢把握住。另外，他成功地利用收购等现代经营手法，是他的事业成长迅速的基本条件。当然，能够让亏损企业起死回生，也反映了哈波尔杰出的经营管理才能
州尼亚加拉的一家更大的造纸厂一。这是一次对哈波尔的事业具有决定性影 响的重大行动。 尼亚加拉的这家造纸厂原属金伯利—克拉克公司，它为杂志印刷业生产 磨木浆纸。正如哈波尔以前购买的企业一样，它当时正深陷入亏损，每周只 能开 4 天工。 这家造纸厂的亏损并非自身经营管理有问题，而是受当时市场需求疲软 的影响。由于在过去的 20 年里，越来越多的广告宣传通过电视或广播来进 行，这就蚕食掉了杂志业的广告基础，因而杂志业处于一片萧条之中，并引 起对磨木浆纸需求的锐减。但哈波尔认为，随着计算机的运用，杂志业在 70 年代初期跌至谷底后，必然逐渐复苏，这会带来对磨木浆纸的持续增加的需 求。因此，哈波尔决定购买这家造纸厂，借此进入磨木浆纸市场。 与过去落在后手的购买不同，彭泰尔公司的这次购买占了个先。彭泰尔 公司在其历史上第一次恰逢其盛，收购后正好面对迅速膨胀的市场需求。“我 们在 1972 年 4 月 3 日购买了尼亚加拉造纸厂，”哈波尔说道，“到 8 月份我 们就已开足马力生产，每周 7 天。到当年年底，磨木浆纸就变成卖方市场了。” 到 1972 年末，也就是在他 5 年期的截止时间过去了一年之后，哈波尔已 经使彭泰尔公司达到自创建以来第一次其生存不再悬而未决的地步。“在那 以前，它一直是靠不住的，”他承认，“但是现在，我们已经在造纸工业确 立了重要的地位，我们经营的是一种稳定的、长期的业务。” 在以后的 10 年里，彭泰尔公司又在俄亥俄州、威斯康星州和密歇根州收 购了另外 3 家造纸公司。在 80 年代，它向工具和机械制造业进行多样化发展， 购买了田纳西州杰克逊的波特—凯布尔公司和匹兹堡的德尔塔国际机械公 司。 在进行所有这些收购时，彭泰尔公司一直坚持同样的模式：寻求经营不 佳但价值低估的公司，它们通过有效的管理能够扭亏为盈。“我们用汗水作 资本来代替大把的美元。”哈波尔阐述道。 哈波尔坚定的信念和他那成功的收购、经营策略，为他带来了事业上的 巨大成功。到 80 年代中期，彭泰尔公司已经成为印刷纸张、包装纸张和商业 表格业纸张的一家主要制造公司。每年 5.45 亿美元的销售额，使彭泰尔公司 1985 年在《幸福》杂志 500 家工商企业排名榜上名列第四百四十位。现在， 由彭泰尔公司制造的纸张被广泛用于《大英百科全书》和《纽约人》杂志、 专用的糖果包装袋、咖啡滤纸和美国邮票等。 点评： 自彭泰尔公司诞生之日起，就先天不足，其后亦是挣扎在荆棘丛生的 创业之路上。但它在短短的 6 年之后，就获得了巨大的成功，原因河在呢？ 哈波尔坚定的信念是一个重要的方面。面对挫折，他既没有灰心丧气， 又没有坐以待毙，而是积极地捕捉市场机会，并牢牢把握住。另外，他成功 地利用收购等现代经营手法，是他的事业成长迅速的基本条件。当然，能够 让亏损企业起死回生，也反映了哈波尔杰出的经营管理才能