构,以充分自治的、分布式的协同工作代替金字塔式的多层管理结构,注重发挥人的创造性,变企业 之间你死我活的竞争关系为既有竞争、又有合作的"共赢"(win-win)关系。敏捷制造强调基于互联 网的信息开放、共享和集成。 进入90年代不久,美国就提出了基于敏捷制造的虚拟企业概念。虚拟企业是一种新的指导思想,如 何具体付诸实施则还没有确定的模式,正在此时兴起的供应链管理模式从这个方面满足了实现敏捷制 造所寻找的具体途径的要求。 供应链管理模式 与发展 有鉴于"纵向一体化管理模式的种种弊端,从80年代后期开始,国际上越来越多的企业放弃了这种 经营模式,随之的是"横向一体化( Horizontal Integration)"思想的兴起,即利用企业外部资源快速响 应市场需求,本企业只抓最核心的东西:产品方向和市场。至于生产,只抓关键零部件的制造,甚至 全部委托其他企业加工。例如,福特汽车公司的 Festiva车就是由美国人设计,在日本的马自达生产 发动机,由韩国的制造厂生产其他零件和装配,最后再在美国市场上销售。制造商把零部件生产和整 车装配都放在了企业外部,这样做的目的是利用其他企业的资源促使产品快速上马,避免自己投资带 来的基建周期长等问题,赢得产品在低成本、高质量、早上市诸方面的竞争优势。"横向一体化”形成 了一条从供应商到制造商再到分销商的贯穿所有企业的链"。由于相邻节点企业表现出一种需求与供 应的关系,当把所有相邻企业依此连接起来,便形成了供应链( Supply Chain)。 这条链上的节点企业必须达到同步、协调运行,才有可能使链上的所有企业都能受益。于是便产生了 供应链管理( Supply ChainManagement,,简称SCM)这一新的经营与运作模式(关于供应链管理的详 细内容见本书第2章 根据美国的A. T Kearney咨询公司的研究,企业应该将供应职能提高到战略层次的高度来认识,才有 助于降低成本、提高投资回报。创造供应优势取决于建立一个采购的战略地位。企业和供应商伙伴形 成一个共同的产品开发小组。伙伴成员从共享信息上升到共享思想,决定如何和在哪里生产零部件或 产品,或者如何重新定义使双方获益的服务。所有企业一起研究和确定哪些活动能给用户带来最大的 价值,而不是像过去那样由一个企业设计和制造一个产品上绝大部分零件。比较研究发现,美国厂商 普遍采用"纵向一体化"模式进行管理,而日本厂商更多采用"横向一体化"。美日两国企业的这种管理 模式的选择,与他们的生产结构有着密切联系。美国企业生产一辆汽车,购价的45%由企业内部生产 制造,55%由外部企业生产制造。然而,日本厂商生产一辆汽车中,只有25%的购价由企业内部生产 制造,外包的比例很大。这也许在某种程度上说明美国汽车缺乏竞争力的原因。 在美国,随着劳动力成本上升,已己有越来越多的公司经理人员选择了"外包( Outsourcing)"策略。据 1996年的统计,美国工业当年有1000多亿美元的外包业务,如图1-3所示。业务外包的主要原因如 图1-4所示。从图1-4可以看出,实施业务外包策略的最主要原因是为了控制和降低成本、提高公司 的核心业务能力和积蓄形成世界级企业的能量。总而言之,就是为了在新的竞争环境中提高企业的竞 争能力。由此可见,敏捷制造和供应链管理的概念都是把企业资源的范畴从过去单个企业扩大到整个
构，以充分自治的、分布式的协同工作代替金字塔式的多层管理结构，注重发挥人的创造性，变企业 之间你死我活的竞争关系为既有竞争、又有合作的"共赢"（Win-win）关系。敏捷制造强调基于互联 网的信息开放、共享和集成。 进入 90 年代不久，美国就提出了基于敏捷制造的虚拟企业概念。虚拟企业是一种新的指导思想，如 何具体付诸实施则还没有确定的模式，正在此时兴起的供应链管理模式从这个方面满足了实现敏捷制 造所寻找的具体途径的要求。 四、供应链管理模式的产生与发展 有鉴于"纵向一体化"管理模式的种种弊端，从 80 年代后期开始，国际上越来越多的企业放弃了这种 经营模式，随之的是"横向一体化（Horizontal Integration）"思想的兴起，即利用企业外部资源快速响 应市场需求，本企业只抓最核心的东西：产品方向和市场。至于生产，只抓关键零部件的制造，甚至 全部委托其他企业加工。例如，福特汽车公司的 Festiva 车就是由美国人设计，在日本的马自达生产 发动机，由韩国的制造厂生产其他零件和装配，最后再在美国市场上销售。制造商把零部件生产和整 车装配都放在了企业外部，这样做的目的是利用其他企业的资源促使产品快速上马，避免自己投资带 来的基建周期长等问题，赢得产品在低成本、高质量、早上市诸方面的竞争优势。"横向一体化"形成 了一条从供应商到制造商再到分销商的贯穿所有企业的"链"。由于相邻节点企业表现出一种需求与供 应的关系，当把所有相邻企业依此连接起来，便形成了供应链（Supply Chain）。 这条链上的节点企业必须达到同步、协调运行，才有可能使链上的所有企业都能受益。于是便产生了 供应链管理（Supply ChainManagement, 简称 SCM）这一新的经营与运作模式（关于供应链管理的详 细内容见本书第 2 章）。 根据美国的 A. T. Kearney 咨询公司的研究，企业应该将供应职能提高到战略层次的高度来认识，才有 助于降低成本、提高投资回报。创造供应优势取决于建立一个采购的战略地位。企业和供应商伙伴形 成一个共同的产品开发小组。伙伴成员从共享信息上升到共享思想，决定如何和在哪里生产零部件或 产品，或者如何重新定义使双方获益的服务。所有企业一起研究和确定哪些活动能给用户带来最大的 价值，而不是像过去那样由一个企业设计和制造一个产品上绝大部分零件。比较研究发现，美国厂商 普遍采用"纵向一体化"模式进行管理，而日本厂商更多采用"横向一体化"。美日两国企业的这种管理 模式的选择，与他们的生产结构有着密切联系。美国企业生产一辆汽车，购价的 45%由企业内部生产 制造，55%由外部企业生产制造。然而，日本厂商生产一辆汽车中，只有 25%的购价由企业内部生产 制造，外包的比例很大。这也许在某种程度上说明美国汽车缺乏竞争力的原因。 在美国，随着劳动力成本上升，已有越来越多的公司经理人员选择了"外包（Outsourcing）"策略。据 1996 年的统计，美国工业当年有 1 000 多亿美元的外包业务，如图 1-3 所示。业务外包的主要原因如 图 1-4 所示。从图 1-4 可以看出，实施业务外包策略的最主要原因是为了控制和降低成本、提高公司 的核心业务能力和积蓄形成世界级企业的能量。总而言之，就是为了在新的竞争环境中提高企业的竞 争能力。由此可见，敏捷制造和供应链管理的概念都是把企业资源的范畴从过去单个企业扩大到整个
社会,使企业之间为了共同的市场利益而结成战略联盟,因为这个联盟要"解决"的往往是具体顾客的 特殊需要(至少有别于其他顾客),例如,供应商就需要与他共同研究,如何满足他的需要,还可能 要对原设计进行重新思考、重新设计,这样在供应商和顾客之间就建立了一种长期联系的依存关系 供应商以满足于顾客、为顾客服务为目标,顾客当然也愿意依靠这个供应商,当原来的产品用完或报 废需要更新时,还会找同一个供应商。这样一来,借助敏捷制造战略的实施,供应链管理也得到越 越多人的重视,成为当代国际上最有影响力的一种企业运作模式。这种生产管理模式的变化如图1-5 图1-5建立在最佳生产系统平台上的供应链供应链管理利用现代信息技术,通过改造和集成业务流 程、与供应商以及客户建立协同的业务伙伴联盟、实施电子商务,大大提高了企业的竞争力,使企业 在复杂的市场环境下立于不败之地。根据有关资料统计,供应链管理的实施可以使企业总成本下降 10%:供应链上的节点企业按时交货率提高15%以上;订货一生产的周期时间缩短25%~35%;供应链 上的节点企业生产率增值提高10%以上,等等。这些数据说明,供应链企业在不同程度上都取得了发 展,其中以"订货_生产的周期时间缩短最为明显。能取得这样的成果,完全得益于供应链企业的相 互合作、相互利用对方资源的经营策略。试想一下,如果制造商从产品开发、生产到销售完全自己包 下来,不仅要背负沉重的投资负担,而且还要花相当长的时间。采用了供应链管理模式,则可以使企 业在最短时间里寻找到最好的合作伙伴,用最低的成本、最快的速度、最好的质量赢得市场,受益的 不止一家企业,而是一个企业群体。因此,供应链管理模式吸引了越来越多的企业 有人说,21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争,而是供应链与供应链之间的竞争。那些在零部件 制造方面占有独特优势的中小型供应商企业,将成为大型的装配主导型企业追逐的对象。日本一名学 者将其比喻为足球比赛中的中场争夺战,他认为谁能拥有这些具有独特优势的供应商,谁就能赢得竟 争优势。显然,这种竞争优势不是哪一个企业所具有的,而是整个供应链的综合能力 第四节供应链管理棋式的战略性问题 供应链管理从操作层向战略层的转移 供应链管理经过几年的发展,现已在发达国家的企业中得到了较为成功的应用,而且随着人们对供应 链管理认识的不断深入,供应链管理本身也得到了发展。人们逐渐感到,要想进一步发挥供应链管理 的潜在作用,应该将供应链管理作为企业的战略性问题来考虑,而不能仅仅将其看作一种操作方法 根据 Deloitte咨询公司发布的一项研究报告,虽然现在己有91%的北美制造企业将供应链管理列入关 键或重要管理活动,但是,只有2%的企业达到了世界级水平,差不多有75%的企业在平均及以下水 平。一个主要的原因是,50%的企业说他们没有正规的供应链管理战略,虽然大多数有供应链的计划 其他原因还有: ※缺乏应用和集成技术的能力。 ※协调企业资源更高的权重。 ※改革关键流程的阻力 ※跨职能的障碍。 ※缺乏有效测量供应链绩效的评价指标
社会，使企业之间为了共同的市场利益而结成战略联盟，因为这个联盟要"解决"的往往是具体顾客的 特殊需要（至少有别于其他顾客），例如，供应商就需要与他共同研究，如何满足他的需要，还可能 要对原设计进行重新思考、重新设计，这样在供应商和顾客之间就建立了一种长期联系的依存关系。 供应商以满足于顾客、为顾客服务为目标，顾客当然也愿意依靠这个供应商，当原来的产品用完或报 废需要更新时，还会找同一个供应商。这样一来，借助敏捷制造战略的实施，供应链管理也得到越来 越多人的重视，成为当代国际上最有影响力的一种企业运作模式。这种生产管理模式的变化如图 1-5 所示。 图 1-5 建立在最佳生产系统平台上的供应链供应链管理利用现代信息技术，通过改造和集成业务流 程、与供应商以及客户建立协同的业务伙伴联盟、实施电子商务，大大提高了企业的竞争力，使企业 在复杂的市场环境下立于不败之地。根据有关资料统计，供应链管理的实施可以使企业总成本下降 10%；供应链上的节点企业按时交货率提高 15%以上;订货－生产的周期时间缩短 25%～35%; 供应链 上的节点企业生产率增值提高 10%以上，等等。这些数据说明，供应链企业在不同程度上都取得了发 展，其中以"订货＿生产的周期时间缩短"最为明显。能取得这样的成果，完全得益于供应链企业的相 互合作、相互利用对方资源的经营策略。试想一下，如果制造商从产品开发、生产到销售完全自己包 下来，不仅要背负沉重的投资负担，而且还要花相当长的时间。采用了供应链管理模式，则可以使企 业在最短时间里寻找到最好的合作伙伴，用最低的成本、最快的速度、最好的质量赢得市场，受益的 不止一家企业，而是一个企业群体。因此，供应链管理模式吸引了越来越多的企业。 有人说，21 世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。那些在零部件 制造方面占有独特优势的中小型供应商企业，将成为大型的装配主导型企业追逐的对象。日本一名学 者将其比喻为足球比赛中的中场争夺战，他认为谁能拥有这些具有独特优势的供应商，谁就能赢得竞 争优势。显然，这种竞争优势不是哪一个企业所具有的，而是整个供应链的综合能力。 第四节 供应链管理模式的战略性问题 一、供应链管理从操作层向战略层的转移 供应链管理经过几年的发展，现已在发达国家的企业中得到了较为成功的应用，而且随着人们对供应 链管理认识的不断深入，供应链管理本身也得到了发展。人们逐渐感到，要想进一步发挥供应链管理 的潜在作用，应该将供应链管理作为企业的战略性问题来考虑，而不能仅仅将其看作一种操作方法。 根据 Deloitte 咨询公司发布的一项研究报告，虽然现在已有 91%的北美制造企业将供应链管理列入关 键或重要管理活动，但是，只有 2%的企业达到了世界级水平，差不多有 75%的企业在平均及以下水 平。一个主要的原因是，50%的企业说他们没有正规的供应链管理战略，虽然大多数有供应链的计划。 其他原因还有： ※ 缺乏应用和集成技术的能力。 ※ 协调企业资源更高的权重。 ※ 改革关键流程的阻力。 ※ 跨职能的障碍。 ※ 缺乏有效测量供应链绩效的评价指标
、供应链管理战略的主要内容 供应链管理战略就是要从企业发展战略的高度考虑供应链管理的事关全局的核心问题,例如实施战略 的制定问题、运作方式的选择问题、信息支持系统的建立问题等等。下面做一简要讨论 一)制定供应链管理的实施战略 供应链管理的实施战略,就是要解决一个企业在具体实施供应链管理方式时所依据的方法论和策略, 避免走弯路或出现失误。 1在企业内外同时采取有力措施 从企业内部来说,主要是发扬团队的合作精神。要鼓励员工协同工作、解决问题,他们要把合作看作 是一种义务,而不是互相推诿责任。这样,企业就会以一种类似于医院急救室的工作方式进行运转, 去完成新的订单带来的任务,获取新的市场机遇。另一方面也要有明确的智力资源权利条例和企业内 部明确的道德准则,来规范人们的行为和保护员工发明创造的权利。在管理上,强调权力分散,让中 下层管理人员在保证企业总任务的前提下,有更多的自治权。循循善诱的领导作风、鼓励和信任代替 了传统的上司对下属的命令和控制。一种各级人员都具有强烈进取心,责任分担、荣誉分享的企业文 化蔚然成风。整个企业,从员工个人到组织机构,都能最有效地适应市场的变化,做敏捷;的响应。 从外部来说,合作的概念已经发展到了以前竞争对手之间的合作。在70年代,美国三大汽车巨头通 用、福特、克莱斯勒,都投资了几亿美元开发处理汽车尾气的装置。在那个时候,他们绝不愿意联合 起来开发,而实际上各自做出了类似的结果,白花了很多钱。现在,他们都参加了一个多功能的集团 USCAR,共同开发各种技术、材料和部件,从结构塑料到电池到电机车控制系统等。日立与IBM在 计算机主机市场上,一直是两大竞争对手,但现在成了合作伙伴。日立买进IBM的主机CMOS处理 机芯片,并制造IBM结构的主机(IBM给予许可证),打上日立牌子销售。当然也要解决利益分配 的问题,使供应商、合作伙伴以及顾客都能共享信息,互相受惠。进而为创建或加入;虚拟企业;制订 出明确的标准。 2充分发挥信息的作用 因为市场在急剧变化,故而最主要要掌握用户需求的变化和在竞争中知己知彼。如果对本企业内部的 信息不能透彻了解,那么如何能要求员工从全局出发做到集成呢?如果竞争对手采取了一些新的措 施,采用了一些新技术,而本企业却迟迟不了解,又如何能及时采取改进竞争手段的对策呢?敏捷的 基本思想是既快又灵,所以一定要把信息的价值提到足够的高度来认识 3.供应链企业的组成和工作 从竞争走向合作,从互相保密走向信息交流,实际上会给企业带来更大利益。如果市场上出现一个新 的机遇,譬如看准了半年后推出某种新型计算机必能畅销,于是几家本来是竞争对手的大计算机公司 可能立即组成一种合作关系。A公司开发的主机性能好,B公司的软件开发能力强,C公司的外围设 备有特色和很好的声誉,各家都发挥自己的优势共同开发,就能迅速占领市场。完成这次合作以后 各家还是各自独立的公司。这种方式就是敏捷制造。实施敏捷制造的基础是全国以至全球的通讯网络, 在网上了解到有专长的合作伙伴,在网络通讯中确定合作关系,又通过网络用并行工程的做法实现最 快速和高质量的新产品开发
二、供应链管理战略的主要内容 供应链管理战略就是要从企业发展战略的高度考虑供应链管理的事关全局的核心问题，例如实施战略 的制定问题、运作方式的选择问题、信息支持系统的建立问题等等。下面做一简要讨论。 （一）制定供应链管理的实施战略 供应链管理的实施战略，就是要解决一个企业在具体实施供应链管理方式时所依据的方法论和策略， 避免走弯路或出现失误。 1.在企业内外同时采取有力措施 从企业内部来说，主要是发扬团队的合作精神。要鼓励员工协同工作、解决问题，他们要把合作看作 是一种义务，而不是互相推诿责任。这样，企业就会以一种类似于医院急救室的工作方式进行运转， 去完成新的订单带来的任务，获取新的市场机遇。另一方面也要有明确的智力资源权利条例和企业内 部明确的道德准则，来规范人们的行为和保护员工发明创造的权利。在管理上，强调权力分散，让中 下层管理人员在保证企业总任务的前提下，有更多的自治权。循循善诱的领导作风、鼓励和信任代替 了传统的上司对下属的命令和控制。一种各级人员都具有强烈进取心，责任分担、荣誉分享的企业文 化蔚然成风。整个企业，从员工个人到组织机构，都能最有效地适应市场的变化，做敏捷;的响应。 从外部来说，合作的概念已经发展到了以前竞争对手之间的合作。在 70 年代，美国三大汽车巨头-通 用、福特、克莱斯勒，都投资了几亿美元开发处理汽车尾气的装置。在那个时候，他们绝不愿意联合 起来开发，而实际上各自做出了类似的结果，白花了很多钱。现在，他们都参加了一个多功能的集团 USCAR，共同开发各种技术、材料和部件，从结构塑料到电池到电机车控制系统等。日立与 IBM 在 计算机主机市场上，一直是两大竞争对手，但现在成了合作伙伴。日立买进 IBM 的主机 CMOS 处理 机芯片，并制造 IBM 结构的主机（IBM 给予许可证），打上日立牌子销售。当然也要解决利益分配 的问题，使供应商、合作伙伴以及顾客都能共享信息，互相受惠。进而为创建或加入;虚拟企业;制订 出明确的标准。 2.充分发挥信息的作用 因为市场在急剧变化，故而最主要要掌握用户需求的变化和在竞争中知己知彼。如果对本企业内部的 信息不能透彻了解，那么如何能要求员工从全局出发做到集成呢？如果竞争对手采取了一些新的措 施，采用了一些新技术，而本企业却迟迟不了解，又如何能及时采取改进竞争手段的对策呢?敏捷的 基本思想是既快又灵，所以一定要把信息的价值提到足够的高度来认识。 3.供应链企业的组成和工作 从竞争走向合作，从互相保密走向信息交流，实际上会给企业带来更大利益。如果市场上出现一个新 的机遇，譬如看准了半年后推出某种新型计算机必能畅销，于是几家本来是竞争对手的大计算机公司， 可能立即组成一种合作关系。A 公司开发的主机性能好，B 公司的软件开发能力强，C 公司的外围设 备有特色和很好的声誉，各家都发挥自己的优势共同开发，就能迅速占领市场。完成这次合作以后， 各家还是各自独立的公司。这种方式就是敏捷制造。实施敏捷制造的基础是全国以至全球的通讯网络， 在网上了解到有专长的合作伙伴，在网络通讯中确定合作关系，又通过网络用并行工程的做法实现最 快速和高质量的新产品开发
4计算机技术和人工智能技术的广泛应用 未来制造业中强调人的作用,丝毫没有贬低技术所起作用。计算机辅助设计、辅助制造,计算机仿真 与建模分析技术,都应在敏捷企业中加以应用。另外,还要提到团件( Group Ware),这是近来研究 比较多的一种计算机支持协同工作( ComputerSupported Cooperative Work,CSCW)的软件,称为团 件是强调作为分布式群决策软件系统,它可以支持两个以上用户以紧密方式共同完成一项任务,例如 有同样想法而又同时工作的人所用的文章大纲编辑器。人工智能在生产和经营过程中的应用,是另 个重要的先进技术的标志。从底层原始数据检测和收集的传感器,到过程控制的机理以至辅助决策的 知识库,都需要应用人工智能技术。 5方法论的指导 所谓方法论,就是在实现某一目标,完成某一项大工程时,所需要使用的一整套方法的集合。我们强 调要实现全企业的整体集成,这是一项十分复杂的任务。对每一时期每一项具体任务,都应该有明确 的规定和指导方法,这些方法的集合就叫;集成方法论。这样的方法论能帮助人们少走弯路,避免损失 这种效益,比一台新设备,一套新软件所能产生的有形的经济效益,要巨大得多,重要得多 6.标准和法规的作用 前产品和生产过程的各种标准还不统一,而未来的制造业的产品变异又非常突出,如果没有标准, 不论对国家、对企业、对企业间的合作、对用户都非常不利。因此必须要强化标准化组织和演进,使 其工作能不断跟上环境和市场的改变。现行法规也应该随着国际市场和竞争环境的变化而演进,其中 包括政府贷款、技术政策、反垄断法规、税法、税率、进出口法、国际贸易协定等等。 (二)推动式(Puh)和牵引式(Pu)的供应链运作方式 有两种不同的供应链运作方式。一种称为推动式,一种称为牵引式,如图1-6所示。推动式的供应链 运作方式以制造商为核心,产品生产出来后从分销商逐级推向用户。分销商和零售商处于被动接受的 地位,各个企业之间的集成度较低,通常采取提高安全库存量的办法应付需求变动,因此整个供应链 上的库存量较高,对需求变动的响应能力较差。牵引式供应链的驱动力产生于最终用户,整个供应链 的集成度较高,信息交换迅速,可以根据用户的需求实现定制化服务。采取这种运作方式的供应链系 统库存量较低 作为供应链管理战略内容之一,就是要选择适合于自己实际情况的运作方式。牵引式供应链虽然整体 绩效表现出色,但对供应链上企业的要求较高,对供应链运作的技术基础要求也较高。而推动式供应 链方式相对较为容易实施。企业采取什么样的供应链运行方式,与企业系统的基础管理水平有很大关 系,切不可盲目模仿其他企业的成功做法,因为不同企业有不同的管理文化,盲目跟从反而会得不偿 (三)供应链管理信息支持技术的战略 根据一项研究报告披露的信息,接受调查的管理人员有80%反映说,信息技术的应用是推进供应链系 统中信息共享的关键在希望减少与销售有关的间接费用企业中,87%的企业计划增加保持他们当前在
4.计算机技术和人工智能技术的广泛应用 未来制造业中强调人的作用，丝毫没有贬低技术所起作用。计算机辅助设计、辅助制造，计算机仿真 与建模分析技术，都应在敏捷企业中加以应用。另外，还要提到团件（Group Ware），这是近来研究 比较多的一种计算机支持协同工作（ComputerSupported Cooperative Work，CSCW）的软件，称为团 件是强调作为分布式群决策软件系统，它可以支持两个以上用户以紧密方式共同完成一项任务，例如 有同样想法而又同时工作的人所用的文章大纲编辑器。人工智能在生产和经营过程中的应用，是另一 个重要的先进技术的标志。从底层原始数据检测和收集的传感器，到过程控制的机理以至辅助决策的 知识库，都需要应用人工智能技术。 5.方法论的指导 所谓方法论，就是在实现某一目标，完成某一项大工程时，所需要使用的一整套方法的集合。我们强 调要实现全企业的整体集成，这是一项十分复杂的任务。对每一时期每一项具体任务，都应该有明确 的规定和指导方法，这些方法的集合就叫;集成方法论。这样的方法论能帮助人们少走弯路，避免损失。 这种效益，比一台新设备，一套新软件所能产生的有形的经济效益，要巨大得多，重要得多。 6. 标准和法规的作用 目前产品和生产过程的各种标准还不统一，而未来的制造业的产品变异又非常突出，如果没有标准， 不论对国家、对企业、对企业间的合作、对用户都非常不利。因此必须要强化标准化组织和演进，使 其工作能不断跟上环境和市场的改变。现行法规也应该随着国际市场和竞争环境的变化而演进，其中 包括政府贷款、技术政策、反垄断法规、税法、税率、进出口法、国际贸易协定等等。 （二）推动式（Push）和牵引式（Pull）的供应链运作方式 有两种不同的供应链运作方式。一种称为推动式，一种称为牵引式，如图 1-6 所示。推动式的供应链 运作方式以制造商为核心，产品生产出来后从分销商逐级推向用户。分销商和零售商处于被动接受的 地位，各个企业之间的集成度较低，通常采取提高安全库存量的办法应付需求变动，因此整个供应链 上的库存量较高，对需求变动的响应能力较差。牵引式供应链的驱动力产生于最终用户，整个供应链 的集成度较高，信息交换迅速，可以根据用户的需求实现定制化服务。采取这种运作方式的供应链系 统库存量较低。 作为供应链管理战略内容之一，就是要选择适合于自己实际情况的运作方式。牵引式供应链虽然整体 绩效表现出色，但对供应链上企业的要求较高，对供应链运作的技术基础要求也较高。而推动式供应 链方式相对较为容易实施。企业采取什么样的供应链运行方式，与企业系统的基础管理水平有很大关 系，切不可盲目模仿其他企业的成功做法，因为不同企业有不同的管理文化，盲目跟从反而会得不偿 失。 （三）供应链管理信息支持技术的战略 根据一项研究报告披露的信息，接受调查的管理人员有 80%反映说，信息技术的应用是推进供应链系 统中信息共享的关键;在希望减少与销售有关的间接费用企业中，87%的企业计划增加保持他们当前在
信息技术上的投资。调查还了解到,改进整个供应链的信息精度、及时性和流动速度,是被认为提高 供应链绩效的必要措施。没有全面集成信息的能力,缺乏实用性,是现有供应链取得实效的主要障碍。 该调查发现,像供应链整体流程,少于3%的企业有计划对他们正常的信息系统进行投资,以支持供 应链系统和技术。那些采用了供应链优化系统,如先进计划系统( Advanced Planning System)的企业 取得了较大成功,而采用传统企业资源计划( Enterprise Resource Planning,ERP)用于供应链管理的企 业则感到不满。 基于这种考虑,供应链管理战略的一个重要内容就是制定供应链运作的信息支持平台。在供应链管理 发展过程中,早期阶段的信息交换手段以电子数据交换( Electron ic DataInter change,EDI)为主。现在 随着因特网技术的日臻发展和完善,越来越多的企业选择了因特网。由于EDI安装和使用成本昂贵, 因而限制了不少企业,特别是中小企业采用EDI与供应链建立信息集成系统。据有关资料统计,采用 EDI技术时,最多只能对70%的供应链企业实现信息跟踪,而这对提高供应链管理的整体绩效而言是 不够的。相比之下,因特网的费用要低得多,因而有利于更多的中小企业加入供应链。但从安全性角 度考虑,ED则更占优势 (四)绩效测量与评价 传统的企业评价总是着眼于可计量的经济效益,而对生产和经营活动的评价,则看一些具体的技术指 标。这种方法基本上属于短期行为、侧重于操作层的做法。对于供应链管理、系统集成所提出的战略 考虑,如缩短提前期对竞争能力有多少好处?如何度量企业柔性?企业对产品变异的适应能力会导致 怎样的经济效益?如何检测雇员和工作小组的技能?技能标准对企业柔性又会有什么影响? 这一系列问题都是在新形势、新环境下提出来需要解决的。又如传统的会计核算主要适合于静态产品 和大批量生产过程,用核算结果来控制成本,压缩原材料和直接劳动力的使用,是一种消极防御式的 核算方法,这些都是不适应供应链企业需要的。当前要采用一种支持这些变化的核算方法,如ABC 法( Activity Based Costing)把成本计算与各种形式的经营活动相关联,是未来企业中很有希望的 种核算方法。合作伙伴资格预评是另一种评价问题。因为供应链企业的成功必须要合作伙伴确有所长 而且应有很好的合作信誉。由此可见,供应链管理环境下的绩效测量与评价是一个关系到企业全局的 大问题,应该从战略的高度去制定相关的绩效测量与评价指标,制定相关的程序和方法 (五)把供应链管理看作企业间资源集成的桥梁 供应链管理的出现促进了企业资源计划(ERP)的发展。ERP是在MRPI的基础上发展而来的。MRPI 主要考虑的是一个企业的制造资源,是一个资源协调系统。 MRPI也不能适应 Internet环境,更不能满足供应链管理的要求。90年代初,美国 Gartner咨询公司在 总结 MRPILE软件发展趋势时,提出了ERP的概念。从此,制造业的管理信息系统进入了ERP新时代 ERP着眼于供应链管理,在MRPI基础上,增加了运输管理、项目管理、市场信息分析、电子商务、 电子数据交换等功能。ERP强调对供应链的整体管理,将供应商、制造商、协作厂家、用户甚至竞争 对手都纳入管理的资源之中,使业务流程更加紧密地集成在一起,进而提高对用户的响应速度。更进一 步地,供应链管理和ERP的发展,使企业间的信息和资源集成成为可能,使得CIMS的概念和含义也 发生了变化。原来的CIMS是指计算机集成制造系统,集成的范围一般是指一个企业内部各部门、各 功能、各种信息的集成。而最新的CIMS是指现代集成制造系统( Contemporary
信息技术上的投资。调查还了解到，改进整个供应链的信息精度、及时性和流动速度，是被认为提高 供应链绩效的必要措施。没有全面集成信息的能力，缺乏实用性，是现有供应链取得实效的主要障碍。 该调查发现，像供应链整体流程，少于 33%的企业有计划对他们正常的信息系统进行投资，以支持供 应链系统和技术。那些采用了供应链优化系统，如先进计划系统（Advanced PlanningSystem）的企业， 取得了较大成功，而采用传统企业资源计划（Enterprise Resource Planning, ERP）用于供应链管理的企 业则感到不满。 基于这种考虑，供应链管理战略的一个重要内容就是制定供应链运作的信息支持平台。在供应链管理 发展过程中，早期阶段的信息交换手段以电子数据交换（Electronic DataInterchange,EDI）为主。现在 随着因特网技术的日臻发展和完善，越来越多的企业选择了因特网。由于 EDI 安装和使用成本昂贵， 因而限制了不少企业，特别是中小企业采用 EDI 与供应链建立信息集成系统。据有关资料统计，采用 EDI 技术时，最多只能对 70%的供应链企业实现信息跟踪，而这对提高供应链管理的整体绩效而言是 不够的。相比之下，因特网的费用要低得多，因而有利于更多的中小企业加入供应链。但从安全性角 度考虑，EDI 则更占优势。 （四）绩效测量与评价 传统的企业评价总是着眼于可计量的经济效益，而对生产和经营活动的评价，则看一些具体的技术指 标。这种方法基本上属于短期行为、侧重于操作层的做法。对于供应链管理、系统集成所提出的战略 考虑，如缩短提前期对竞争能力有多少好处？如何度量企业柔性？企业对产品变异的适应能力会导致 怎样的经济效益？如何检测雇员和工作小组的技能？技能标准对企业柔性又会有什么影响？ 这一系列问题都是在新形势、新环境下提出来需要解决的。又如传统的会计核算主要适合于静态产品 和大批量生产过程，用核算结果来控制成本，压缩原材料和直接劳动力的使用，是一种消极防御式的 核算方法，这些都是不适应供应链企业需要的。当前要采用一种支持这些变化的核算方法，如 ABC 法（Activity Based Costing）把成本计算与各种形式的经营活动相关联，是未来企业中很有希望的一 种核算方法。合作伙伴资格预评是另一种评价问题。因为供应链企业的成功必须要合作伙伴确有所长， 而且应有很好的合作信誉。由此可见，供应链管理环境下的绩效测量与评价是一个关系到企业全局的 大问题，应该从战略的高度去制定相关的绩效测量与评价指标，制定相关的程序和方法。 （五）把供应链管理看作企业间资源集成的桥梁 供应链管理的出现促进了企业资源计划（ERP）的发展。ERP 是在 MRPII 的基础上发展而来的。MRPII 主要考虑的是一个企业的制造资源，是一个资源协调系统。 MRPII 也不能适应 Internet 环境，更不能满足供应链管理的要求。90 年代初, 美国 Gartner 咨询公司在 总结 MRPII 软件发展趋势时，提出了 ERP 的概念。从此，制造业的管理信息系统进入了 ERP 新时代。 ERP 着眼于供应链管理，在 MRPII 基础上，增加了运输管理、项目管理、市场信息分析、电子商务、 电子数据交换等功能。ERP 强调对供应链的整体管理，将供应商、制造商、协作厂家、用户甚至竞争 对手都纳入管理的资源之中, 使业务流程更加紧密地集成在一起,进而提高对用户的响应速度。更进一 步地，供应链管理和 ERP 的发展，使企业间的信息和资源集成成为可能，使得 CIMS 的概念和含义也 发生了变化。原来的 CIMS 是指计算机集成制造系统，集成的范围一般是指一个企业内部各部门、各 功能、各种信息的集成。而最新的 C I M S 是指现代集成制造系统（Contemporary