作的纲领。控制是构成一个企业经营决策过程循环的基础。控制的本质是找出差异、分析原因，继而为修正正在执行中的决策和制订新的决策提供重要的信息。控制是在决策之后发生的，但它又是制订决策的信息来源。因此，控制是联结整个决策过程的循环的支点。没有这个支点，决策过程就不能实现循环
作的纲领。 控制是构成一个企业经营决策过程循环的基础。控制的本质是找出差 异、分析原因，继而为修正正在执行中的决策和制订新的决策提供重要的信 息。控制是在决策之后发生的，但它又是制订决策的信息来源。因此，控制 是联结整个决策过程的循环的支点。没有这个支点，决策过程就不能实现循 环
第二节企业的决策体制在英文System一词中，包含着系统、体系、系列、体制、组织、制度、方法等含义。这些含义有时是在与另一名词组合后才表示出其明确的概念，如产品系列（Producsystem）；有时则要根据上下文以及作者对该词所下的定义，才能作出判断，如同一个Enterprisesystem（企业系统），在不同的地方，既可以表达企业体系、企业体制、企业制度，又可用以指企业组织等等；有时则相当含混，几乎择其中任何一种含义都是可以的，特别是像系统、体系、体制等这些含义极相近的词。在中文中，由于中国语言特殊的性质，英文System一词中所包含的各种含义都有其专属的名词和特定的概念。如把“系统”定义为：自成体系的组织；相同或相类似的事物按一定的秩序和内部联系组合而成的整体；把“体系”定义为若干有关事物互相联系互相制约而构成的一个整体；把“体制”定义为：国家机关、企业和事业单位机构设置和管理权限划分的制度，等等（注13）。尽管如此，即使在中文中，当在运用这些不同名词术语的时候也经常可以表达同一事物，如企业系统、计划系统、营销系统，在很多情况下，都可以用体系、体制等词来代替系统。因为在这些情况下它们之间的含义差别如此之小，而且也不是实质性的。这种在语言的表达和使用上的含混现象，说明了一个问题，既如果我们把这些词都抽象到其本质的含义上，那么，它们都是为实现某个目标而建立起来的秩序（注14），而要保持秩序，就需要建立相应的组织结构与组织关系和约束组织成员活动的制度及方法。因此，在系统、体系、体制这些概念中，实际都包含了结构和运行过程这两个基本的内容。在这个基础上，我把企业的决策体制定义为：一个企业为进行有效的决策活动而相应地设置的组织关系和保证决策过程运行的制度与方法。一、企业的决策结构企业的决策结构是与企业的组织等级结构和权力关系相对应的，在企业每一个组织层次上都承担着一定的决策任务。这种决策任务的设置，一方面与企业生产经营活动的整个过程相平行，因而产生了在企业内不同职能部门和不同组织层次之间的各种决策职能的划分，即决策职能的分工结构，如企业领导者或企业最高决策机构（董事会、工厂委员会、职工代表大会等）承担着最终块择的职能，企业计划部门承担着拟定决策方案的职能，企业各生产经营基层单位承担着提供信息、分析情报的职能，等等；另一方面，这种决策任务的设置又与行使企业生产经营决策的权限大小相对应，因而产生了在企业内各组织层次之间不同决策权限与责任的划分，即决策权的等级结构。决策职能的分工结构和决策权的等级结构是构成企业决策体制的重要基础。同时，决策职能的分工和决策权的拥有，在企业中又是具体地落实在组织成员及其由他们所组成的部门身上的。因此，比较和分析企业的决策结构首先就要涉及到谁是企业的决策者与决策主体的问题。（一）决策者与决策主体在第一节中，我们已经将领导者与决策者（应当更确切地说是决策的承担者）在概念上进行了划分。这种在一般意义上对决策者的定义，是把企业
第二节 企业的决策体制 在英文 System 一词中，包含着系统、体系、系列、体制、组织、制度、 方法等含义。这些含义有时是在与另一名词组合后才表示出其明确的概念， 如产品系列（Producsystem）；有时则要根据上下文以及作者对该词所下的 定义，才能作出判断，如同一个 Enterprisesystem（企业系统），在不同的 地方，既可以表达企业体系、企业体制、企业制度，又可用以指企业组织等 等；有时则相当含混，几乎择其中任何一种含义都是可以的，特别是像系统、 体系、体制等这些含义极相近的词。 在中文中，由于中国语言特殊的性质，英文 System 一词中所包含的各 种含义都有其专属的名词和特定的概念。如把“系统”定义为：自成体系的 组织；相同或相类似的事物按一定的秩序和内部联系组合而成的整体；把“体 系”定义为若干有关事物互相联系互相制约而构成的一个整体；把“体制” 定义为：国家机关、企业和事业单位机构设置和管理权限划分的制度，等等 （注 13）。尽管如此，即使在中文中，当在运用这些不同名词术语的时候， 也经常可以表达同一事物，如企业系统、计划系统、营销系统，在很多情况 下，都可以用体系、体制等词来代替系统。因为在这些情况下它们之间的含 义差别如此之小，而且也不是实质性的。 这种在语言的表达和使用上的含混现象，说明了一个问题，既如果我们 把这些词都抽象到其本质的含义上，那么，它们都是为实现某个目标而建立 起来的秩序（注 14），而要保持秩序，就需要建立相应的组织结构与组织关 系和约束组织成员活动的制度及方法。因此，在系统、体系、体制这些概念 中，实际都包含了结构和运行过程这两个基本的内容。 在这个基础上，我把企业的决策体制定义为： 一个企业为进行有效的决策活动而相应地设置的组织关系和保证决策 过程运行的制度与方法。 一、企业的决策结构 企业的决策结构是与企业的组织等级结构和权力关系相对应的，在企业 每一个组织层次上都承担着一定的决策任务。这种决策任务的设置，一方面 与企业生产经营活动的整个过程相平行，因而产生了在企业内不同职能部门 和不同组织层次之间的各种决策职能的划分，即决策职能的分工结构，如企 业领导者或企业最高决策机构（董事会、工厂委员会、职工代表大会等）， 承担着最终抉择的职能，企业计划部门承担着拟定决策方案的职能，企业各 生产经营基层单位承担着提供信息、分析情报的职能，等等；另一方面，这 种决策任务的设置又与行使企业生产经营决策的权限大小相对应，因而产生 了在企业内各组织层次之间不同决策权限与责任的划分，即决策权的等级结 构。 决策职能的分工结构和决策权的等级结构是构成企业决策体制的重要 基础。同时，决策职能的分工和决策权的拥有，在企业中又是具体地落实在 组织成员及其由他们所组成的部门身上的。因此，比较和分析企业的决策结 构首先就要涉及到谁是企业的决策者与决策主体的问题。 （一）决策者与决策主体 在第一节中，我们已经将领导者与决策者（应当更确切地说是决策的承 担者）在概念上进行了划分。这种在一般意义上对决策者的定义，是把企业
组织内的各个成员，无论是经理、厂长，还是职能部门的人员，以及直接的生产经营者，都放在了“决策参与者”这同一个平面上，但是，在实际的企业组织中，这些决策参与者在决策过程中起的作用不同，份量也不同，这就产生了决策主体，即谁是企业决策的主要承担者的问题。企业的决策主体直接涉及到企业的领导制度。企业的领导制度是对企业内权力关系和职权划分的规定。作为这一规定的直接结果，是产生了以权力和职能为基础的决策主体。权力表现出一种决策的等级分工，它确定了企业各组织及各层次所拥有的决策权限和企业的决策链；职能则表现出一种决策的任务分工，它确定了企业组织内各类成员在决策过程中所承担的任务性质和参与程度。（二）决策权的划分在企业中，决策权的划分表现一种纵向的等级关系。在这种等级关系中，一方面确定了企业内各组织成员和组织机构的决策权限；另一另则确定了在企业内不同组织等级层次之间的决策权的性质和决策关系。决策权限的大小从根本上决定了决策权的性质，并在相当大的程度上决定了决策关系。因此，从最基本的形态来看，这种由决策权限大小决定着的决策权的划分，一般具有三种形式：1.集权型集权型，意即将企业所有生产经营活动的决策都高度集中在企业最高领导者或领导集团手中。在这种形式中，决策的主体是企业最高领导者个人或领导集团，决策过程是在一种封闭状态中进行和完成的。因此，由此而产生的决策权的性质是指令性的，企业下属部门和单位是这种指令的单纯的接受者和执行者。2.分权型与集权型相反，分权型即将企业生产经营活动的决策权较广泛地授予企业各下属部门和单位，在这种型式中，涉及整个企业的重大决策仍由企业最高领导者或领导集团作出，而有关下属部门和单位如何行动的决策，则由这些部门和单位自主做出。因此，作为整个决策过程来考察，决策主体不再仅是企业最高领导者或领导集团，而且还包括了下属部门和单位，并随分权的程度而扩展。在分权型式中，企业上层领导与下属部门和单位之间决策权的性质，基本上是指导性的，各组织等级层次之间的决策关系也是松散的。3.集权与分权结合型这种型式是上两种型式的结合体，并由于这两种型式在同一结合体中占有的比重不同，而可派生出更多的其它型式。因此，在这种集权与分权结合的型式中，很难给出决策主体构成、决策权性质和决策关系的明确界限。这些界限只能在具体地分析每一个企业的时候，才能确定下来。在这三种型式中（见图1），前两种型式实际上在企业组织中并不多见，而第二型式则较普遍，这无论在西方各国还是在我国，都是如此，但在具体分析和比较时，它们之间的差异又是明显的，差异是什么、原因又是什么，我们在后几章中将进行分析。（三）决策职能的划分决策权的划分与决策职能的划分在有些情况下是较易混淆的。在这里，决策职能的划分是指在企业生产经营决策过程中，各组织成员及其所属的部
组织内的各个成员，无论是经理、厂长，还是职能部门的人员，以及直接的 生产经营者，都放在了“决策参与者”这同一个平面上，但是，在实际的企 业组织中，这些决策参与者在决策过程中起的作用不同，份量也不同，这就 产生了决策主体，即谁是企业决策的主要承担者的问题。 企业的决策主体直接涉及到企业的领导制度。企业的领导制度是对企业 内权力关系和职权划分的规定。作为这一规定的直接结果，是产生了以权力 和职能为基础的决策主体。权力表现出一种决策的等级分工，它确定了企业 各组织及各层次所拥有的决策权限和企业的决策链；职能则表现出一种决策 的任务分工，它确定了企业组织内各类成员在决策过程中所承担的任务性质 和参与程度。 （二）决策权的划分 在企业中，决策权的划分表现一种纵向的等级关系。在这种等级关系 中，一方面确定了企业内各组织成员和组织机构的决策权限；另一另则确定 了在企业内不同组织等级层次之间的决策权的性质和决策关系。决策权限的 大小从根本上决定了决策权的性质，并在相当大的程度上决定了决策关系。 因此，从最基本的形态来看，这种由决策权限大小决定着的决策权的划分， 一般具有三种形式： 1.集权型 集权型，意即将企业所有生产经营活动的决策都高度集中在企业最高领 导者或领导集团手中。在这种形式中，决策的主体是企业最高领导者个人或 领导集团，决策过程是在一种封闭状态中进行和完成的。因此，由此而产生 的决策权的性质是指令性的，企业下属部门和单位是这种指令的单纯的接受 者和执行者。 2.分权型 与集权型相反，分权型即将企业生产经营活动的决策权较广泛地授予企 业各下属部门和单位，在这种型式中，涉及整个企业的重大决策仍由企业最 高领导者或领导集团作出，而有关下属部门和单位如何行动的决策，则由这 些部门和单位自主做出。因此，作为整个决策过程来考察，决策主体不再仅 是企业最高领导者或领导集团，而且还包括了下属部门和单位，并随分权的 程度而扩展。 在分权型式中，企业上层领导与下属部门和单位之间决策权的性质，基 本上是指导性的，各组织等级层次之间的决策关系也是松散的。 3.集权与分权结合型 这种型式是上两种型式的结合体，并由于这两种型式在同一结合体中占 有的比重不同，而可派生出更多的其它型式。因此，在这种集权与分权结合 的型式中，很难给出决策主体构成、决策权性质和决策关系的明确界限。这 些界限只能在具体地分析每一个企业的时候，才能确定下来。 在这三种型式中（见图 l），前两种型式实际上在企业组织中并不多见， 而第二型式则较普遍，这无论在西方各国还是在我国，都是如此，但在具体 分析和比较时，它们之间的差异又是明显的，差异是什么、原因又是什么， 我们在后几章中将进行分析。 （三）决策职能的划分 决策权的划分与决策职能的划分在有些情况下是较易混淆的。在这里， 决策职能的划分是指在企业生产经营决策过程中，各组织成员及其所属的部
门所承担的各种不同的任务，或所谓“角色”。这些角色可简单地划分为单一角色或多重角色两类。单一角色是指企业内某一组织成员或部门，在决策过程中只承担着一种职能，他或者是决策信息的提供者（比如生产部门、市场营销部门）；或者是决策方案的拟定者（比如计划部门、财务部门）；或者是决策方案的评价者（比如专家委员会等）。而多重角色则是企业内某一组织成员或部门，在同一决策过程承担着两种以上的职能，如财务部门既承担着收集和分析资金供给市场、利率变动、股票行情、企业生产成本费用等方面信息的任务，又要为资金筹措、借贷结构、还贷措施，资金分配和降低企业生产成本等提出决策方案，以及要对各个决策方案从财务角度进行评价，等等。在企业的实际经营决策过程中，最经常存在的正是这种多重角色。然而，当我们把企业的等级结构和决策权的划分纳入考察范围的时候，就会发现在决策职能的划分中还经常存在着另外一种现象，即角色变换。个部门在一个确定的企业决策过程中，比如，长期规划的制订，可能只承担着信息提供者、分析者和方案拟定者的任务，但它在这一决策的贯彻执行中，又在一定的范围内（如短期计划）起着决定者和控制者的作用。没有这种角色变换的现象可能只存在于一种类型的企业组织之中，即极端的集权型。二、企业的决策过程一般的管理理论，在论及企业的决策过程中，基本上都把它划分为四个阶段，即：信息和情况收集、拟定方案、评价方案和方案块择。在各阶段进行顺序的排列上，由于对各阶段活动内容的定义不同，有些学者把对方案的评价放置在最后。如西蒙对决策过程的阶段的划分是：一集权型一分权型C=A+B图1：企业组织的三种基本结构型式1.搜集情报阶段；2.拟订计划阶段；
门所承担的各种不同的任务，或所谓“角色”。 这些角色可简单地划分为单一角色或多重角色两类。单一角色是指企业 内某一组织成员或部门，在决策过程中只承担着一种职能，他或者是决策信 息的提供者（比如生产部门、市场营销部门）；或者是决策方案的拟定者（比 如计划部门、财务部门）；或者是决策方案的评价者（比如专家委员会等）。 而多重角色则是企业内某一组织成员或部门，在同一决策过程承担着两种以 上的职能，如财务部门既承担着收集和分析资金供给市场、利率变动、股票 行情、企业生产成本费用等方面信息的任务，又要为资金筹措、借贷结构、 还贷措施，资金分配和降低企业生产成本等提出决策方案，以及要对各个决 策方案从财务角度进行评价，等等。在企业的实际经营决策过程中，最经常 存在的正是这种多重角色。 然而，当我们把企业的等级结构和决策权的划分纳入考察范围的时候， 就会发现在决策职能的划分中还经常存在着另外一种现象，即角色变换。一 个部门在一个确定的企业决策过程中，比如，长期规划的制订，可能只承担 着信息提供者、分析者和方案拟定者的任务，但它在这一决策的贯彻执行中， 又在一定的范围内（如短期计划）起着决定者和控制者的作用。没有这种角 色变换的现象可能只存在于一种类型的企业组织之中，即极端的集权型。 二、企业的决策过程 一般的管理理论，在论及企业的决策过程中，基本上都把它划分为四个 阶段，即：信息和情况收集、拟定方案、评价方案和方案抉择。在各阶段进 行顺序的排列上，由于对各阶段活动内容的定义不同，有些学者把对方案的 评价放置在最后。如西蒙对决策过程的阶段的划分是： A──集权型 B──分权型 C=A+B 图 1：企业组织的三种基本结构型式 1.搜集情报阶段； 2.拟订计划阶段；
3.选定计划阶段；4.对已选定的计划进行评价的阶段。并相应地把这四个阶段的活动称之为“情报活动”、“设计活动”、“块择活动”和“审查活动”（图2）。在这四个阶段中，每一个阶段本身都是一个复杂的决策过程，并有各类组织成员参与其中（注15）。企业的决策是一系列目标的确定过程。在这些目标之间存在着复杂的内在联系和逻辑关系。当企业的一个总目标和长远目标确定之后，它就会像推倒了第一块多米诺骨牌那样，导致出一系列不同内容、不同时间范围的分目标和中、短期目标。因此，一个企业总的决策过程也可以从这种目标关系链的角度进行划分，即将其划分为目标确定、目标贯彻和目标保证这样三个阶段，在其中每一个阶段中，在不同的决策等级上，各组织成员及其所属部门按其决策的性质、决策权限的大小和所承担的决策职能，进行着有组织的决策活动（图3）。这种划分同样也是对企业经营决策过程的一种描述。然而它的角度，则不是对一个决策过程进行的独立和抽象的考察，而把企业作为一个整体来认识，并考察它的完整决策过程的实际运行情况。搜集情报阶段拟定计划阶段审查计划阶段选定计划阶段确定企业所要解决的从中选定一备择方案甲对选定的方案问题并搜集外部环境个可行方案进行审查评价备择方案乙以及内部各方面的情报备择方案丙由于出现新的情况和问题要求新的情报由于出现新的情况或分歧问题要求新的情报，新的备择方案由于原定的方案不恰当，或出现新的情况，要求新的备择方案图2：西蒙对决策过程的阶段划分摘自：孙耀君：《西方管理思想史》，中国社会科学出版社1987年版，第509页。（一）目标的确定企业的目标从根本上决定于企业的性质。企业的性质规定了企业在进行决策目标选择时的基本的价值前提。在不同的社会制度下，企业的性质不同，因而企业决策目标选择的基本前提也有根本的区别。但是，企业是以盈利为目的的经济组织，否定这一目的，即否定了企业存在的价值。为实现盈利，企业需要制订出各类目标。因此，企业的目标确定是一个动态的连续过程，在这个过程中，企业的长远的战略目标要被分解为企业各个部门和职工的直接行动目标，并在时间上形成有序的过程顺序。同时，企业的不同管理层次又承担着不同的决策任务：最高管理层承担着长
3.选定计划阶段； 4.对已选定的计划进行评价的阶段。 并相应地把这四个阶段的活动称之为“情报活动”、“设计活动”、“抉 择活动”和“审查活动”（图 2）。在这四个阶段中，每一个阶段本身都是 一个复杂的决策过程，并有各类组织成员参与其中（注 15）。 企业的决策是一系列目标的确定过程。在这些目标之间存在着复杂的内 在联系和逻辑关系。当企业的一个总目标和长远目标确定之后，它就会像推 倒了第一块多米诺骨牌那样，导致出一系列不同内容、不同时间范围的分目 标和中、短期目标。因此，一个企业总的决策过程也可以从这种目标关系链 的角度进行划分，即将其划分为目标确定、目标贯彻和目标保证这样三个阶 段，在其中每一个阶段中，在不同的决策等级上，各组织成员及其所属部门 按其决策的性质、决策权限的大小和所承担的决策职能，进行着有组织的决 策活动（图 3）。 这种划分同样也是对企业经营决策过程的一种描述。然而它的角度，则 不是对一个决策过程进行的独立和抽象的考察，而把企业作为一个整体来认 识，并考察它的完整决策过程的实际运行情况。 搜集情报阶段 拟定计划阶段 选定计划阶段 审查计划阶段 确定企业所要解决的 问题并搜集外部环境 以及内部各方面的情报 备择方案甲 备择方案乙 备择方案丙 从中选定一 个可行方案 对选定的方案 进行审查评价 由于出现新的 情况和问题 要求新的情报 由于出现新的情况或分歧问题 要求新的情报，新的备择方案 由于原定的方案不恰当，或出现新的情况，要求新的备择方案 图 2：西蒙对决策过程的阶段划分 摘自：孙耀君：《西方管理思想史》，中 国社会科学出版社 1987 年版，第 509 页。 （一）目标的确定 企业的目标从根本上决定于企业的性质。企业的性质规定了企业在进行 决策目标选择时的基本的价值前提。在不同的社会制度下，企业的性质不同， 因而企业决策目标选择的基本前提也有根本的区别。 但是，企业是以盈利为目的的经济组织，否定这一目的，即否定了企业 存在的价值。为实现盈利，企业需要制订出各类目标。因此，企业的目标确 定是一个动态的连续过程，在这个过程中，企业的长远的战略目标要被分解 为企业各个部门和职工的直接行动目标，并在时间上形成有序的过程顺序。 同时，企业的不同管理层次又承担着不同的决策任务：最高管理层承担着长