China-Aub.com 下载◆第1章人力资源的战略性管理与规划21 务、分析从事这些职务所需要的技能、发现和委任能够 立即从事这些职务的员工。企业在确定这方面的需求时， 必须同时考虑供给方面的可能性。 1.6.1职务审核 对现有各种职务进行审核，是判断企业内部优势和 劣势的起点。对当前所有职务的全面审核，为预测今后 要做那些工作奠定了基础。人力资源规划者应该核实下 列问题： ·现在存在哪些职务？ ·从事每项职务的人数有多少人？ ·这些职务的隶属关系是怎样的？ 。每项职务的重要性如何？ ·还须要哪些职务来实施企业的战略计划？ ·预计新的职务将有哪些特点？ 用于回答这些问题所需的大部分信息，可从企业现 有资料和组织系统图中获得。不过，对计划人员来说， 确定一份职务的重要性往往还须依靠某些判断！ 1.6.2技能审核 在了解了现有职务情况和实现企业计划所需要的新 的职务后，人力资源计划人员就可以对企业员工和他们 的技能进行详细的审核。员工技能方面资料的主要来源 是企业的人力资源记录。许多企业已采用计算机人力资 源信息系统来汇集这些记录。 (1)计算机人力资源信息系统和企业技能库 各种人力资源信息系统具有广泛的用途，但通常主 要是用于那些常规性的和十分耗时的任务，如工资表
务、分析从事这些职务所需要的技能、发现和委任能够 立即从事这些职务的员工。企业在确定这方面的需求时， 必须同时考虑供给方面的可能性。 1.6.1 职务审核 对现有各种职务进行审核，是判断企业内部优势和 劣势的起点。对当前所有职务的全面审核，为预测今后 要做那些工作奠定了基础。人力资源规划者应该核实下 列问题： • 现在存在哪些职务？ • 从事每项职务的人数有多少人？ • 这些职务的隶属关系是怎样的？ • 每项职务的重要性如何？ • 还须要哪些职务来实施企业的战略计划？ • 预计新的职务将有哪些特点？ 用于回答这些问题所需的大部分信息，可从企业现 有资料和组织系统图中获得。不过，对计划人员来说， 确定一份职务的重要性往往还须依靠某些判断。 1.6.2 技能审核 在了解了现有职务情况和实现企业计划所需要的新 的职务后，人力资源计划人员就可以对企业员工和他们 的技能进行详细的审核。员工技能方面资料的主要来源 是企业的人力资源记录。许多企业已采用计算机人力资 源信息系统来汇集这些记录。 (1) 计算机人力资源信息系统和企业技能库 各种人力资源信息系统具有广泛的用途，但通常主 要是用于那些常规性的和十分耗时的任务，如工资表、 下载 ◆ 第1章章人力资源的战略性管理与规划 21
China-ab.com 22人力资源管理培训教程◆ 下载 记录保持和福利等行政性管理。人力资源部门可以将这 些有价值的用途合并成技能库(Skill Inventories),这 一技能库可用来认定企业员工现有的各种技能。这类信 息还可以作为一种依据，用于确定在企业现有各种技能 的基础上，对未来的员工还需要哪些额外的技能要求。 计划人员可利用技能库来确定招聘、选拔和培训方面的 长期性需要，也可用于分析对新的工作实行竞争上岗的 可行性。 (2)技能库的内容 一般说来，一个技能库应包括： 。每个员工的人口特征（年龄、在本公司的服务年 限、从事目前工作的时间)。 。每个员工的职业经历（所从事过的工作的种类、 从事每项工作的时间、提升次数或其他工作变动、工资 水平)。 ·每个员工的工作表现资料（工作完成情况、技能 增进情况)。 所有进入一个员工的技能数据库的信息，都可能会 影响该员工的职业生涯。因此，在使用这些资料时，应 与该员工初次被雇用时所使用的资料一样，必须符合与 职务有关的要求和非歧视性规定。此外，对这些资料的 安全保管也是非常重要的，应确保那些敏感性信息只对 具有专门用途的人员开放。 1.7人力资源供求预测 对外部环境考察所获信息和关于企业内部强弱点的
记录保持和福利等行政性管理。人力资源部门可以将这 些有价值的用途合并成技能库（ Skill Inventories），这 一技能库可用来认定企业员工现有的各种技能。这类信 息还可以作为一种依据，用于确定在企业现有各种技能 的基础上，对未来的员工还需要哪些额外的技能要求。 计划人员可利用技能库来确定招聘、选拔和培训方面的 长期性需要，也可用于分析对新的工作实行竞争上岗的 可行性。 (2) 技能库的内容 一般说来，一个技能库应包括： • 每个员工的人口特征（年龄、在本公司的服务年 限、从事目前工作的时间）。 • 每个员工的职业经历（所从事过的工作的种类、 从事每项工作的时间、提升次数或其他工作变动、工资 水平）。 • 每个员工的工作表现资料（工作完成情况、技能 增进情况）。 所有进入一个员工的技能数据库的信息，都可能会 影响该员工的职业生涯。因此，在使用这些资料时，应 与该员工初次被雇用时所使用的资料一样，必须符合与 职务有关的要求和非歧视性规定。此外，对这些资料的 安全保管也是非常重要的，应确保那些敏感性信息只对 具有专门用途的人员开放。 1.7 人力资源供求预测 对外部环境考察所获信息和关于企业内部强弱点的 22 人力资源管理培训教程 ◆ 下载
China-Aub.com 下载◆第1章人力资源的战略性管理与规划23 分析资料，可用来进行以企业目标和战略计划为根据的 劳动力供求预计或预测。预测是使用过去和当前的信息 来推断未来的某些状况。对未来的各种预测当然难免出 现一些差错。 人力资源预测应覆盖三个规划时期，即短期、中期 和长期。最常用的规划期间是短期，通常为6个月至1年。 由于这种短期规划在预测未来时，只需很少的假设条件， 因此它被许多企业所采用，并且已成为例行的工作事项。 短期预测为企业提供了关于所急需人力资源的最好的估 计。中期和长期预测在程序上相对复杂一些。中期规划 通常只推断未来1年~5年的情况，长期规划则推断5年 以后的情况。 1.7.1预测人力资源的需要（需求） 迄今为止，人力资源预测主要侧重于估计企业的人 员需要，即人力资源需求。预测可以是判断性的，也可 以采用数理方法。不过，即便是最好的数理方法，也仍 然需要人们花费一定的精力来进行某种判断。 人力资源需求可从整个企业范围来计算，也可按企 业内部各部门的需要来计算，或对两者同时进行计算。 不过，预测企业明年需要125个新员工，一般不如预测 销售部门需要25人、生产部门需要24人，财会部门需要 20人、人力资源部门需要5人和仓库管理需要30人更有 意义。这种部门分类预测法与总量预测法相比，有助于 更准确地确定对各种专门技能人才的需求。 1.7.2预测人力资源的可获性（供给） 不仅人力资源的需求须要予以确定，人力资源的供
分析资料，可用来进行以企业目标和战略计划为根据的 劳动力供求预计或预测。预测是使用过去和当前的信息 来推断未来的某些状况。对未来的各种预测当然难免出 现一些差错。 人力资源预测应覆盖三个规划时期，即短期、中期 和长期。最常用的规划期间是短期，通常为6个月至1年。 由于这种短期规划在预测未来时，只需很少的假设条件， 因此它被许多企业所采用，并且已成为例行的工作事项。 短期预测为企业提供了关于所急需人力资源的最好的估 计。中期和长期预测在程序上相对复杂一些。中期规划 通常只推断未来 1年~ 5年的情况，长期规划则推断 5年 以后的情况。 1.7.1 预测人力资源的需要（需求） 迄今为止，人力资源预测主要侧重于估计企业的人 员需要，即人力资源需求。预测可以是判断性的，也可 以采用数理方法。不过，即便是最好的数理方法，也仍 然需要人们花费一定的精力来进行某种判断。 人力资源需求可从整个企业范围来计算，也可按企 业内部各部门的需要来计算，或对两者同时进行计算。 不过，预测企业明年需要 1 2 5个新员工，一般不如预测 销售部门需要2 5人、生产部门需要2 4人，财会部门需要 2 0人、人力资源部门需要 5人和仓库管理需要3 0人更有 意义。这种部门分类预测法与总量预测法相比，有助于 更准确地确定对各种专门技能人才的需求。 1.7.2 预测人力资源的可获性（供给） 不仅人力资源的需求须要予以确定，人力资源的供 下载 ◆ 第1章章人力资源的战略性管理与规划 23
China-ab.com 24人力资源管理培训教程◆ 下载 给也必须予以确定。对人力资源进行可获性预测时，应 既考虑外部的供给，又考虑内部的供给。一般说来，内 部供给比较容易估计。不过，对外部供给的估算虽然较 难，但却是非常必要的。 企业可利用的外部潜在劳动力供给情况，可根据以 下因素来估计： 。该地区净迁入与净迁出人口。 ·进入和退出劳动大军的人数。 ·从中学和大专院校毕业的人数。 ·处于变动中的劳动力结构和模式。 ·对今后几年经济情况的预测。 ·技术发展和变化趋势。 ·参与竞争的其他企业的行动。 ·政府的有关法规和压力。 ·影响人们进入和退出劳动力队伍的因素。 1.8过剩人力资源的管理 完成了全部资料的搜集和预测之后，企业就拥有了 制定人力资源规划所需的信息。人力资源规划可以非常 精细，也可以较为粗略。但不论其复杂程度如何，该规 划的最终目的，是使企业管理者能够根据企业各项战略 的要求，来匹配劳动力供给与需求。如果企业现有劳动 力不完全具备所需要的技能要求，企业就应对现有员工 进行新的技能培训，或者招聘新的员工。同样，如果通 过人力资源规划，企业发现现有人数超过了实际需要， 就应该实行减员
给也必须予以确定。对人力资源进行可获性预测时，应 既考虑外部的供给，又考虑内部的供给。一般说来，内 部供给比较容易估计。不过，对外部供给的估算虽然较 难，但却是非常必要的。 企业可利用的外部潜在劳动力供给情况，可根据以 下因素来估计： • 该地区净迁入与净迁出人口。 • 进入和退出劳动大军的人数。 • 从中学和大专院校毕业的人数。 • 处于变动中的劳动力结构和模式。 • 对今后几年经济情况的预测。 • 技术发展和变化趋势。 • 参与竞争的其他企业的行动。 • 政府的有关法规和压力。 • 影响人们进入和退出劳动力队伍的因素。 1.8 过剩人力资源的管理 完成了全部资料的搜集和预测之后，企业就拥有了 制定人力资源规划所需的信息。人力资源规划可以非常 精细，也可以较为粗略。但不论其复杂程度如何，该规 划的最终目的，是使企业管理者能够根据企业各项战略 的要求，来匹配劳动力供给与需求。如果企业现有劳动 力不完全具备所需要的技能要求，企业就应对现有员工 进行新的技能培训，或者招聘新的员工。同样，如果通 过人力资源规划，企业发现现有人数超过了实际需要， 就应该实行减员。 24 人力资源管理培训教程 ◆ 下载
China-Aub.com 下载◆第1章人力资源的战略性管理与规划25 1.8.1人员压缩 80年代开始了企业减员的趋势，90年代这一趋势仍 在继续。减员使得一个企业的劳动力规模逐渐缩小。美 国的合并和收购浪潮常常给新的、联合起来的公司留下 了多余的部门、工厂和员工，这是造成减员的原因之一。 另一个引起减员的原因，是为了与国外企业竞争而产生 的降低成本的需要。迅速减员的方法有多种，自然减员、 提前退休和暂时解雇是最常用的办法。 (1)自然减员和雇用冻结 当那些辞职、死亡和退休的人员未被新的员工接替 时，就产生了自然减员。这种减员方法使得无人被解雇， 但剩下的员工却须在人员减少的情况下承担同样的工作 负荷。不过，除非人员流动通常较大，否则自然减员对 减少员工数量的作用通常比较有限。因此，企业往往采 取将自然减员和冻结雇用新人相接合的办法。这种办法 比其他许多方法更受员工们的欢迎，从而成为企业用于 减员的首选方法+。 (2)提前退休赎买 提前退休赎买是企业促进年高的员工早些离开企业 一种手段。为提供刺激，企业给予这类员工额外的报酬， 以使他们在养老金和社会保险生效之前，不致在经济上 损失太大。这种自愿性终止就业措施，或者说赎买，是 用金钱上的刺激来引导员工的。企业和员工普遍地认为， 在企业不欲或难以采取暂时解雇和正式裁员的情况下， 赎买方法不失为实现人员压缩的有效措施之一。 (3)暂时解雇
1.8.1 人员压缩 8 0年代开始了企业减员的趋势，9 0年代这一趋势仍 在继续。减员使得一个企业的劳动力规模逐渐缩小。美 国的合并和收购浪潮常常给新的、联合起来的公司留下 了多余的部门、工厂和员工，这是造成减员的原因之一。 另一个引起减员的原因，是为了与国外企业竞争而产生 的降低成本的需要。迅速减员的方法有多种，自然减员、 提前退休和暂时解雇是最常用的办法。 (1) 自然减员和雇用冻结 当那些辞职、死亡和退休的人员未被新的员工接替 时，就产生了自然减员。这种减员方法使得无人被解雇， 但剩下的员工却须在人员减少的情况下承担同样的工作 负荷。不过，除非人员流动通常较大，否则自然减员对 减少员工数量的作用通常比较有限。因此，企业往往采 取将自然减员和冻结雇用新人相接合的办法。这种办法 比其他许多方法更受员工们的欢迎，从而成为企业用于 减员的首选方法4。 (2) 提前退休赎买 提前退休赎买是企业促进年高的员工早些离开企业 一种手段。为提供刺激，企业给予这类员工额外的报酬， 以使他们在养老金和社会保险生效之前，不致在经济上 损失太大。这种自愿性终止就业措施，或者说赎买，是 用金钱上的刺激来引导员工的。企业和员工普遍地认为， 在企业不欲或难以采取暂时解雇和正式裁员的情况下， 赎买方法不失为实现人员压缩的有效措施之一。 (3) 暂时解雇 下载 ◆ 第1章章人力资源的战略性管理与规划 25