MBA教程案例人力资源管理案例 光显、刘晓明、雷民远、陈志宽等，一起讨论这个问题。我们决定 分头拜访一些仍在职的华裔工程师，以及一些离职的人，以了解事 情真象。 有些人告诉我们：“英特尔这种开放、直接、有时甚至允许冲突 对立的企业文化，似乎和传统中国文化大异其趣，因此很难适应。” 也有些人反映：“我们会受到英语沟通能力的限制，结果卖力的工作 却未获得应有的认同。” 我们开始脑力激荡，后来想起：为何不举办一个小型研讨会， 来探讨英特尔企业文化和中回文化之间的差异？并建议同仁们如何 克服这种差异。为了达到互动的效果，参加人数不能太多，大约二、 三十人，而且邀请三位华裔经理现身说法，与大家分享在沟通问题 与生涯规划上的经验。 1983年春天，我们在一家中国餐馆试办这种研讨会。许多同仁 在平日工作百忙之余，特别为此次课程贡献他们的时间与精力。我 也相当投人，花了许多时间准备资料，在研讨会中提供我的建议。 起先由于是第一次主办，大家都心存观望，不知道会出现什么 情况。但过了20分钟，开始比较英特尔文化和中国文化的冲突时， 全场气氛立即活跃起来，你一言我一语地争相发表意见：“喔，原来 你也这样，我以为只有我是.”过去一直压抑着的心情顿时获得 解放。 三位演讲者都是第一次公开自己的工作经验，有点像“个案研 ·12·
1.【以结果为呈向】英特尔直接诉求的沟通方式 讨”，将切身经历与他人共享，现场也热烈地讨论许久。在最后的晚 餐时间里，大家已经像老朋友般的闲话家常，甚至互开玩笑。我简 直不敢相信这次的“文化实验”会这么成功！ 学员们希望我们举办一些训练课程，来协助他们提升英语表达 与写作技巧。也有人希望与我们保持这种互动关系，甚至成为他们 的“英特尔生涯导师”。我们将许多很不错的主意集合起来，成立了 “多重文化整合委员会”，在定期的聚会中举办形形色色的活动。这 些都是我们在工作之外义务性的付出，但大家都乐此不疲。 1983年秋天，当圣诞气氛逐渐转浓之际，我们决定盛大庆祝农 历新年的来临。1984年2月，我们第一次举办中国新年晚会，席开 十桌，近百名英特尔员工自费出席了这项盛会，大家玩得不亦乐乎。 包括葛洛夫、摩尔、维达斯等高级主管，也都亲身与会。 另一方面我们也将活动的意义，由单纯的帮助华裔员工适应英 待尔文化，扩展至让经理人也能了解他的华裔部属。后来，我们也 将“多重文化整合”的活动对象，扩充到日本人与以色列人等等。 近十年来，这项计划已嘉惠四千名以上的英特尔员工。 而我也很高兴发现，类似1982年的大规模人才外流现象，从此 在英特尔没有再发生。 讨论： 1,英特尔“以结果为导向”与中国“人和为贵”，似乎有些出 入，请问：在快速变迁的环境中，这种“直接诉求”的沟通方式是 13·
MBA教程案例人力资源管理案例 否更利于提高工作效率？ 2。“因为只有公开交换意见，采纳各种观点，才能激荡出最好 的方案”请问您的公司允许属下和您提出不同的见解吗？“一言堂” 和“建设性的对立”哪个更有助子决策？ 3.“我的经险是应该提供部属明骑的范创，让他们知道表现好 不好的实际差异为何”。请问教导经理人如何对部属的表现作评估， 如何主动辅导他们，以及如何适时给予部属建议，让他们的表现更 为杰出？ 4。情境领导法将管理者的行为归纳为“职贡行为”与“关系行 为”由于情境随时都在变化，管理者必须适时运用这两种不同的行 为模式，才能作最有效的领导，请问领导者如何审时度势及时协调 改变自己的风格让管理更有效率？ 5。会议分为“任务型会议”和“程序型会议”只要澄清会议的 性质，就可以帮助会议产生更大的效率。会议的目的就是要让每个 人知道自己的下一步行动该作什么，完成哪些行动事项，请问如何 有效开会？ 6.对于高科技人才管理，外界的诱因实在太多了，请问如何有 效地管理好“白领阶层”，从“中西文化整合记”中您学到了什么？ 如何达到“人才互动”的效果？ ·14·
2.【非常规思维】3M公司何以超越诺顿公司？ 2.【非常规思维】3M公司 何以超越诺顿公司？ ●3M公司创造“一种能够澈发普通员工建功立业的组织环境”。 ●3M公司“生产多少，销售多少”的经营哲学体现了公司管理 层的一个坚定信念：市场本身比等级管锂者更能鉴别企业发展潜力， 而且无论何时，那些具有使好创意的员工应该不断得到资助和支持， 以验证设短的可行性。 ●在3M公百，其组织结构是按服“成长再分立”的原则自下 而上建立的，这种原则鼓勋每一事业部资助那些具有最佳发挥创意 的员工，员工成功完成的开发项目可以单独建成分部，然后成长为 事业部，这样，新的事业部就可以为自已的新项目融资，启动新一 轮“成长再分立”的过程。 ·15·
MBA教程案例人力资源管理案例 追湖3M公司的成长历程，了解其是怎样经过长期努力，将企 业员工的能动性融入企业组织的血液中的，将使我们得到一些启发。 3M公司与其在该行业的主要竞争对手一一诺顿公司(Norton Com- py)一开始齐头并进，到如今却形成了鲜明的对比。战后一段时 间，两家公司规模大致相当、但诺顿公司的组织结构更完善一些， 3M公司只是个“小弟弟”，尽管它也是一个正在成长的挑战者。然 而到了本世纪50年代中期，3M公司的规模已是诺顿公司的两倍； 到60年代中期，已四倍于诺顿公司；到0年代中期，其销售量是诺 顿公司的六倍：到80年代中期，其销售量是诺顿公司的八倍。90年 代中期，当3M公司成为《幸福》杂志美国最受人尊敬的公司排行 榜的常客时，诺顿公司已被法国工业巨头圣·高拜恩公司 (S.Gaobain）吞并了。 纵观这两家公司各自的发展历史，它们同为规模庞大、多元化 经营的公司，但3M公司和诺顿公司却集中体现了两种完全不同的 管理理念。早在本世纪20年代“专家管理”观念刚刚流行之时，诺 顿公司就成了这个正在演变中的管理体制新原理的较早的坚定信奉 者。，公司初期采取丁时髦的事业部制组织结构，成为财务控制体系 的创新者，率先开发了诸如PMS回归模式和波士顿咨询集团大力 推广的“成长一分享”型矩阵模式等一系列保持领先优势的战略计 划体系。以专家的“管理层中心论”(a矿-den)分析为后盾， ·16