1.(以结果为导句】英特尔直接诉求的沟通方式 种不同的行为模式，才能作最有效的领导，这十分符合高科技产业 多变的特质，因此很快就打动我们的心。他依这两种行为模式表现 的程度，归类出四种不同的领导风格： 风格一：高职责，低关系 风格二：高职责，高关系 风格三：低职责，高关系 风格四：低职责，低关系 并且播放一段影片来解释何以不同情境要用不同的领导风格。 影片中描写一位新任指挥官，在战争中刚接管一组士气低落的部队。 一开始，这位指挥官的作为类似独裁者，要求军队严格执行纪律， 走出自艾自怜的低迷情绪，展开实际行动。这代表他在展现第一种 领导风格，也就是重视职责，但很少关心个人情绪的领导方式。 然后，在军队成员渐渐重拾信心，而且也开始有自己的想法之 后，他慢慢将自己转换成较为“参与”的角色，也就是开始采用第 二与第三种管理风格。影片最后，由于军队平时已能自动顺利运作， 只需偶尔适时给子指导，因此他改用第四种领导方式，扮演幕后支 持者的角色。 这门课程让我们深受冲击，因为在公司成长过程中，我们经常 感觉到情境在变，可是却习惯于个人特定的领导模式，很少想到改 变自己的风格让管理更有效率。后来我们也根据这项理论，发展出 英特尔自己的情境领导课程
MBA教程案例人力资源管理案例 职责行为 风格一 风格二 系行 风格四 风格三 为 会议哲学 另一门也很受欢迎的课程就是：“如何有效地开会”，由于英特 尔的经理人员每天大部分时间都在开会，因此大家相当重视这门会 议的学问。还记得第一位请来的是丹尼尔斯（B通Daniels)教授， 他后来很长一段时间都担任我们的顾问。 丹尼尔一开始照一般的牧法，和我们这些高级主管谈：“如何开 有效的会议”。但由于我们都有多年的会议经验，因此对一般性的内 容并不感兴趣。不过，他很能随机应变，讲了许多精采有趣的主意， 让我们听得兴趣盎然。 他有一套理论是将会议分为“任务型”(mission meeting)与 “程序型”(process meeting)两种，这两种会议的进行方式必须截然 不同。 他解释说，任务型会议的主要目的是要集思广益，或借脑力激 ·8-
——1以结果为导狗】英特尔直接派求的泡通方式 荡以解决问题。在这种类型会议中，阶级职位并不重要，对所有参 与者都应一视同仁。为使任务型会议进行得最有效率，参加人数应 该低于七至八人，才能让彼此意见充分沟通。 至于程序型会议，就像我们经常在开的部门会议、董事会等等， 其目的是要报告或批准某项计划或某种行动，而非解决问题，因此 它的进行方式就与任务型完全不同。我想，只要澄清会议的性质， 就可以帮助会议产生更大的效率。由于开会在英特尔公司实在非常 频繁，后来我们也就将“如何有效地开会”，变成内部常设的管理课 程， 在我们自设的“会议效率”课程中，我们针对任务型会议与程 序型会议的不同特性，深人探讨如何有效进行。我们也会要求在会 议之前，先公布会议议程与目的。同时也要注意参与者，是否都是 怡当的人选。通常我们会在会议结束的前十分钟，作成最后结论， 也让每个人知道自已的下一步行动该作什么，这在英特尔公司称为 “AR”(action required,应采取的行动)。 我个人的习惯作法是，在出席会议之前，不论身在何地，都先 花五至二十分钟准备。在会议结束后，我也金要求公布结论，让每 个人清楚了解自己该在何时以前，完成哪些行动事项。 在英特尔内部有个笑话曾经广为流传，那就是由于我们重视会 议之后的行动，所以经常在与别的公司开会时，也具体列出对方应 做的事项，有时其他公司成员就会被我们的积极表现吓一跳。许多 。9·
B弘教程素例人力资源管理案例 离开英特尔的人员，也经常将这种“AR”文化带到他人的新公司 中。 高科技人才管理 除了设立“英特尔大学”以外，我们在管理上还有一大创举， 就是很早就注意到“多重文化的整合”。 打从创业初期，英特尔就决定要发展成跨国企业，因此在1973 年时，就在马来西亚槟城设厂，后来也在以色列海法设立设计中心， 并赴爱尔兰设厂。而在全球各地设立的分公司，至今也有三十处。 因此英特尔圣塔克拉总部有时就像是小型的联合国，永远有来自世 界各地、不同文化背景的员工，在同一目标下为它效命。 其中，中国人一向在英特尔的工程设计部门占有很高的比例， 像蔡华泰是资深设计经理，周尚林是资深技术专家，都有相当优异 的表现。另外，由于在槟城设厂，经常也可看到从槟城派来的中国 工程师。至于以色列籍的工程师，则多半来自设在以色列的设计中 心。 基本上英特尔对员工一视同仁，强调人人平等，不会因种族文 化不同而有任何歧视。不过182年一次大规模人才外流事件，却意 外促使公司重视不同文化的融合问题，因而使英特尔在管理体系内， 建立起良好的多重文化整合制度。 ·10·
1,【以结果为导向】英特尔直接诉求的沟通方式 当时正值80286设计完成，原本全公司气氛应该是欢欣皱舞的， 没想到却有多位工程人员选择默默的离开。人才是高科技公司经营 的血脉，不论技术创新或管理理念，都要仰赖人才来推动，英特尔 当然不能坐视不顾，依照“目标式管理”的作法，很快就采取行动， 分析各种主客观因素。 首先是外界的诱因实在太多了。这时硅谷发展已更具雏型，许 多新公司继英特尔之后创立，例如：Cpes、Sn公司、MMPS、苹 果电脑.等等。新公司如雨后春笋般地兴起，提供无数更新、更 具挑战的工作机会；加上传播媒体推波助澜，挖角跳槽成了对个人 工作能力的肯定，于是更让许多年轻工程师选择离去。 其次，英特尔内部在刚完成80286大型计划后，许多人正处于 过度状态，还不清楚自己的下一步该做什么，情感好像特别脆弱， 就更难抗拒新公司的秋波频送。 中西文化整合记 在更深人了解后，我们很惊讶地发现：在离职的工程师中，中 国人占很高的比例。这对英特尔真不是个好消息，因为大家都已认 同，华裔工程师头脑灵敏，是英特尔不应错失的优异人才。 在一次私下的聚会里，葛洛夫跟我说：“你们是同文同种，也许 你可以帮忙解决这问题。”于是我和另几位华裔经理人像王纪梁、马 ·11·