2.【非常规思维》3M公司何以超越诺顿公司？ 诺顿公司的高层管理者始终坚持执行收购扩张型战略，同时，他们 通过监视其战略经营单位在限定的经营业务组合中取得的业绩来追 求公司收益。 与此相反，3M公司的管理理论看起来似乎远不及诺顿公司复 杂，尤其在某些方面还使用了一些人们在管理实践中将要摒弃的管 理工具和技术。确实，没有几家公司在创业初期像3M公司这样前 景暗淡。3M公司一边苦苦挣扎，试图从早期的采矿业中获得利润， 一边涉及砂纸行业。但在一个名叫威廉·L·麦柯尼待的年轻会计执笋 公司之前，该公司作为一个砂纸制造商的业绩和作为矿业开采者一 样难以给人留下印象。本世纪20年代，当麦柯尼特升至公司最高层 后，他创立了一套管理理论，该理论相对于当时盛行的有领先优势 的管理原理和实践而言是挺怪异的。然而，当他把他的管理信条深 植于3M公司的组织标准和经营过程中后，该公司成长为当代最富 成就的公司之一，当然也是始终最有创新精神的公司之一。 根据麦柯尼特的自述，他的关于组织和管理的观念深受两个人 的影响，这两个人在这个年轻公司创业之初与两起关键事件息息相 关。第一位是弗朗西斯·欧凯，他是麦柯尼特聘用的3M公司第一个 专门从事产品开发的卓越而古怪的发明家。欧凯的第一项发明是防 水砂纸，这项发明很快就大受市场欢迎，此事不仅证明了研究和实 验的价值，而且也形成了3M公司独特的产品标识，这正是3M公 ·17
MBA教程案例人力资源管理案例 司获得商业成功的关键。 第二个关键事件发生在1923年。当时，欧凯手下的一个年轻的 实验室技术人员理查德·德鲁正做一次常规性上门服务—拜访一家 汽车厂。他注意到工人们在使用新款双色涂漆的作业中遇到了困难， 年轻的技师确信自己能解决这个难题。经过运用3M公司基本技术 专长的核心—黏合剂合成品和涂漆技术，德鲁开发了一种新品， 这就是后来著名的不透光胶纸。麦柯尼特从中领悟到：即使在非常 有限的开发能力下，只要积极寻找并开发出能满足顾客需要的技术 解决方案，3M公司就能最终创造害有价值的发明。 这两起重要事件在3M公司的发展历程中对公司的管理理论产 生了深刻的影响。古怪的欧凯连续几年不刮胡子，而是用砂纸擦脸， 但由他引发的一系列技术突破不但使管理层更能容纳非常规性思维， 而且更加欣赏员工的天才构想。德鲁在1930年进一步开发出“苏格 兰”牌纤维素胶带，这个发明使德鲁获得了卓越的成就，这些成就 和20年代的诸多发明一起，使麦柯尼特及其管理者们对公司广大员 工的能力产生了不可动摇的信任。 因此，当诺顿公司构筑其精细的组织框架和复杂的管理体制， 以帮助其高层管理者筹划战略、配置有限资源、确定经营目标并控 制其经营话动时，麦柯尼特却与他的经理们讨论他们的主要职能 那就是创造“一种能够澈发普通员工建功立业的组织环境”。这种管 ·18
2.【非常规思维】3M公司何以超越诺顿公司2 理哲学不是把精力集中于控制新结构和体制所拥有的权力，而是集 中于充分挖掘每个员工的潜力。 几年之后，诺顿公司和3M公司管理风格的差异变得越来越明 显。在诺顿公司，管理者们对每一项工作都提出严格细致的要求； 而在3M公司，15%的管理规则允许每一个员工可以花费1/门的时间 做一些个人的“零活”，这些零活可能为公司创造潜在的价值。在诺 顿公司，精细的计划过程和控制体系引导着资源配置决策；在3M 公司，“生产多少，销售多少”的经营哲学体现了公司管理层的一个 坚定信念：市场本身比等级管理者更能鉴别企业发展潜力，而且无 论何时，那些具有良好创意的员工应该不断得到资助和支持，以验 证设想的可行性。在诺顿公司，其事业部制组织结构只是按照对称 的任务等级的逻辑关系自上而下建立的；在3M公司、其组织结构 是按照“成长再分立”的原则自下而上建立的，这种原则鼓励每一 事业部资助那些具有最佳发展创意的员工，员工成功完成的开发项 目可以单独建成分部，然后成长为事业部，这样，新的事业部就可 以为自己的新项目融资，启动新一轮“成长再分立”的过程。 当3M公司成为纷乱的实践活动和自发实验的温床之时，诺顿 公司却发展成为一个更理性、更富逻辑关系的组织严谨的企业，并 通过收购企业来实现它以前未能在国内启动的多元化经营。到了90 年代，3M公司普通员工的能动性和创造性的发挥终于结出了硕果： ·19·
MBA教程案例人力资源管理案例 100多项核心技术转化成6万种新产品，并在其中的47大类产品事 业部下汇聚了900个经昔这些产品的创利中心。尽管这些子公司日 益庞大并进入成熟期，3M公司作为一家从砂纸业开始起步的企业已 有些老化，但它通过发挥员工能动性，四年内大量新产品问世，从 而使公司销售额增长了30%，企业继续向前发展。 和3M公司过去的对手一诺顿公司的苦苦挣扎相比，我们如 何解释3M公司的持久性成功呢？其他公司又如何仿效3M公司这 一制度化的企业创新精神增长源呢？当来自几十家公司的管理标准 专家们前往明尼阿波利斯拜见圣·保罗时，他们试图找到这些问题的 答案。他们中的大部分人得出一个简单却有力的结论：秘密并不存 在于3M公司的组织结构、计划或动机上一尽管这些是3M公司 经营活动的基础—但它们和那些没有塑造出像3M公司那样有强 大及持续的企业创新动力的公司的结构特征相比也没有太大的差别。 真正的差异很简单，也很令人信搬：3M公司的发展基石是对员工能 力的深刻、真诚、坚定的信任，而立足于这一基本信念的一系列组 织政策和管理实践营造了3M公司的经营环境。 虽然3M公司的企业文化富有特色，但并非独一无二。当我们 对其他几家强调创新精神的公司的经营环境进行研究时，我们发现 这些公司也能够激发基层员工的能动性，而这正是3M公司半个多 世纪来一直在做的。总结3M公司，我们可以从企业创新实践中概 ·20·
2.【非常规思维L3M公司何以超越诺顿公司2 括出三大基本特征： 口激发员工能动性需要每一个员工都对自己的工作有主人翁 意识—较小的组织单位比较大的组织单位更易做到这一点—这 样，员工才有自我表现的动力。而大多数公司就像诺顿公司一样， 其建立的组织产生了另一种完全相反的效果。 口为了使基层员工的能动性与公司的总体发展方向保持一致， 并且防止分散化的企业创新精神产生混乱无序的状态，在培养员工 主人翁意识的同时要相应培养其很强的自律意识。自律是指源于每 个员工的行为标准，它不像控制，不是由上层管理者强加的。 口管理层需要一种支持性的企业文化以体现对员工的尊重， 这种文化是开放型的，不但能接纳来自基层的质疑，还要容忍他们 的失败和挫折。只有在这种环境中，员工才能真正变得自强，因为 他们为了改变现状乐意冒些风险。 讨论： 1,3M公司与其在被行业的主要竟争对手一诺顿公司一开始 齐头并进，到如今当3M公司成为《幸福》杂志美国最受人尊敬的 公司排行槽的常客时，诺顿公司已被法国工业巨头圣·高拜恩公司吞 并了。在诺领公司，管理者们对每一项工作都提出严格细致的要求， 而在3M公司却允许员工做一些个人的“零活”，这些零活可能为公 司创造潜在的价值。请问3M在鼓励员工创断方面有什么可取之处？ ·21·