空姐三个工会)三方经过激烈的谈判，在相互妥协的基础上达成了调整股权结构 实行雇员持股、加强公司管理、挽救企业的协议。协议的核心内容是实行雇员持 股计划。 1.持股的实行办法 第一，西北航空公司的职工在3年内以自动降低工资的方式，购买公司30% 的股权。 第二，按比例降低工资。由于公司职工的收入差异很大，因而采取按比例降 低工资的办法。具体做法是：年薪1.5万美元以下者不降低工资：年薪2万一2.5 万美元者降低5%工资：年薪3万一4.5万美元者降低10%工资：年薪5万一8 万美元者降低15%工资：年薪8万美元以上者降20%工资。 第三，债权人重新确定还债年限，把还债高峰由1993年推移到1997年和 2003年。 第四，2003年全部偿还债务后，如果雇员想出卖股票，公司有义务从雇员 手中全部回购股票。 2.职工持股后的产权关系 雇员持股后，西北航空公司的股权结构为：公司原有两个股东持股占52.5%： 雇员持股占30%：荷兰皇家公司及澳大利亚和美国的两个公司分别持股14%、 8.8%和7%，合计持股占29.8%：银行持股占7.7%。 在30%的雇员持股中，飞行员持股占42.6%，职工持股占39%，空姐持股 占9%，其他地勤人员持股占9.4%。 雇员持股为有投票权的特殊优先股。职工股股息年利为5%。职工股可由优 先股转为普通股，并可以在股市上自由转让。公司在2003年之前可随时收回职 工股，但必须提前60一90天通知职工。职工股也有投票权，由托管机构代理行 使投票权。 西北航空公司的职工股托管机构每年向职工通报股票数量与市价。在每次召 开股东大会前，托管机构把股东大会上要表决的问题发到职工手中，职工填好意 见后交给托管机构，由托管机构根据职工意见行使投票权， 由于雇员持股的比例较高，雇员代表直接进入公司董事会。公司董事会由 15人组成，其中雇员革事3人，分别由飞行员工会、技师工会和空姐工会选举 产生。 3.实行职工持股的效果 西北航空公司实行雇员持股后，迅速扭转了亏损局面，后又成为上市公司， 股票增值很快。一般来说，股票增值到每股24美元时，即可完全补偿所减少的 雇员工资，现在每股已增值到37美元，持股雇员的收入大为增加。由于座员将 新增收入用于继续购买本公司的股票，雇员持股比例曾一度达到55%，成为一个 9
9 空姐三个工会）三方经过激烈的谈判，在相互妥协的基础上达成了调整股权结构、 实行雇员持股、加强公司管理、挽救企业的协议。协议的核心内容是实行雇员持 股计划。 1.持股的实行办法 第一，西北航空公司的职工在 3 年内以自动降低工资的方式，购买公司 30％ 的股权。 第二，按比例降低工资。由于公司职工的收入差异很大，因而采取按比例降 低工资的办法。具体做法是：年薪 1.5 万美元以下者不降低工资；年薪 2 万—2.5 万美元者降低 5％工资；年薪 3 万—4.5 万美元者降低 10％工资；年薪 5 万—8 万美元者降低 15％工资；年薪 8 万美元以上者降 20％工资。 第三，债权人重新确定还债年限，把还债高峰由 1993 年推移到 1997 年和 2003 年。 第四，2003 年全部偿还债务后，如果雇员想出卖股票，公司有义务从雇员 手中全部回购股票。 2.职工持股后的产权关系 雇员持股后，西北航空公司的股权结构为：公司原有两个股东持股占 52.5％; 雇员持股占 30％；荷兰皇家公司及澳大利亚和美国的两个公司分别持股 14％、 8.8％和 7％，合计持股占 29.8％；银行持股占 7.7％。 在 30％的雇员持股中，飞行员持股占 42.6％，职工持股占 39％，空姐持股 占 9％，其他地勤人员持股占 9.4％。 雇员持股为有投票权的特殊优先股。职工股股息年利为 5％。职工股可由优 先股转为普通股，并可以在股市上自由转让。公司在 2003 年之前可随时收回职 工股，但必须提前 60—90 天通知职工。职工股也有投票权，由托管机构代理行 使投票权。 西北航空公司的职工股托管机构每年向职工通报股票数量与市价。在每次召 开股东大会前，托管机构把股东大会上要表决的问题发到职工手中，职工填好意 见后交给托管机构，由托管机构根据职工意见行使投票权。 由于雇员持股的比例较高，雇员代表直接进入公司董事会。公司董事会由 15 人组成，其中雇员董事 3 人，分别由飞行员工会、技师工会和空姐工会选举 产生。 3.实行职工持股的效果 西北航空公司实行雇员持股后，迅速扭转了亏损局面，后又成为上市公司， 股票增值很快。一般来说，股票增值到每股 24 美元时，即可完全补偿所减少的 雇员工资，现在每股已增值到 37 美元，持股雇员的收入大为增加。由于雇员将 新增收入用于继续购买本公司的股票，雇员持股比例曾一度达到 55%，成为一个
典型的雇员控股公司。后来由于资方回购股份和投资情况的变化，雇员持股份额 发牛变化，目前职工持股的份为35%。 评点： 这一持股运作的特点是职工降薪，贷款购股。 在企业的危机期或有问题的企业中实行职工持股，职工的信心和参与是拯救 企业的重要因素。危机企业如果破产，会影响企业各利益主体的利益。首当其冲 的是企业职工，企业破产以后，职工会失去工作：其次是企业的债权人，危机企 业很可能资不抵债：最后，资方也会受到影响，资本投入往往不能得到保全。企 业危机并不一定是全面危机，危机可能仅仅是财务上的或暂时的。关键是职工是 否对企业具有信心 如果职工对企业具有信心，就可以未来若干年减少一定比例工资的方式，购 买公司股票，这样不仅可降低企业未来运行成本，而且有助于调动职工的积极性， 以达到克服危机、振兴企业的目的。 六、西安杨森：文化是魂 西安杨森制药有限公司是目前我国医药工业规模最大、品种最多、剂型最全 的先进技术型合资企业之一。合资中方为陕西省医药工业公司、陕西省汉江制药 厂、中国医药工业公司和中国医药对外贸易总公司，以陕西省医药工业公司为代 表，外方为美国强生公司的成员比利时杨森制药有限公司。 强生公司是当今世界上规模最大、产品最多元化的生产消费者护理品、处方 药品和医疗专业产品的企业，迄今为止在世界上50个国家拥有168个子公司， 并向150个以上的国家销售产品。目前，强生公司在中国有7家合资、独资企业 比利时杨森公司创办于1953年，1961年加入美国强生公司。到现在，比利时杨 森已成功研制出80多种新药，成为世界上开发新药最多的制药公司之一。 比利时杨森是以发明新药为主的公司，创始人杨森博士一生的主要追求是将 更多更好的新药介绍给更多的人。他对中国怀有好感，说“如果我发明的新药不 能供占全世界人口1/4的中国人使用，那将是莫大的遗憾。”于是，在中国改革 开放之初，比利时杨森公司就主动到中国尝试进行合作。 经过3年的谈判，1985年10月，西安杨森制药有限公司成立了。总投资19 亿元人民币，注册资本比例为外方占52%，中方占48%，合资期限50年。 1.严格管理，注重激励 合资企业的工人和中层管理人员是由几家中方合资单位提供的，起初，他们 在管理意识上比较涣散，不适应严格的生产要求。有鉴于此，合资企业在管理上 严格遵循杨森公司的标准，制定了严格的劳动纪律，使员工逐步适应新的管理模
10 典型的雇员控股公司。后来由于资方回购股份和投资情况的变化，雇员持股份额 发生变化，目前职工持股的份额为 35％。 评点： 这一持股运作的特点是职工降薪，贷款购股。 在企业的危机期或有问题的企业中实行职工持股，职工的信心和参与是拯救 企业的重要因素。危机企业如果破产，会影响企业各利益主体的利益。首当其冲 的是企业职工，企业破产以后，职工会失去工作；其次是企业的债权人，危机企 业很可能资不抵债；最后，资方也会受到影响，资本投入往往不能得到保全。企 业危机并不一定是全面危机，危机可能仅仅是财务上的或暂时的。关键是职工是 否对企业具有信心。 如果职工对企业具有信心，就可以未来若干年减少一定比例工资的方式，购 买公司股票，这样不仅可降低企业未来运行成本，而且有助于调动职工的积极性， 以达到克服危机、振兴企业的目的。 六、西安杨森：文化是魂 西安杨森制药有限公司是目前我国医药工业规模最大、品种最多、剂型最全 的先进技术型合资企业之一。合资中方为陕西省医药工业公司、陕西省汉江制药 厂、中国医药工业公司和中国医药对外贸易总公司，以陕西省医药工业公司为代 表，外方为美国强生公司的成员比利时杨森制药有限公司。 强生公司是当今世界上规模最大、产品最多元化的生产消费者护理品、处方 药品和医疗专业产品的企业，迄今为止在世界上 50 个国家拥有 168 个子公司， 并向 150 个以上的国家销售产品。目前，强生公司在中国有 7 家合资、独资企业。 比利时杨森公司创办于 1953 年，1961 年加入美国强生公司。到现在，比利时杨 森已成功研制出 80 多种新药，成为世界上开发新药最多的制药公司之一。 比利时杨森是以发明新药为主的公司，创始人杨森博士一生的主要追求是将 更多更好的新药介绍给更多的人。他对中国怀有好感，说“如果我发明的新药不 能供占全世界人口 1/4 的中国人使用，那将是莫大的遗憾。”于是，在中国改革 开放之初，比利时杨森公司就主动到中国尝试进行合作。 经过 3 年的谈判，1985 年 10 月，西安杨森制药有限公司成立了。总投资 19 亿元人民币，注册资本比例为外方占 52％，中方占 48％，合资期限 50 年。 1.严格管理，注重激励 合资企业的工人和中层管理人员是由几家中方合资单位提供的，起初，他们 在管理意识上比较涣散，不适应严格的生产要求。有鉴于此，合资企业在管理上 严格遵循杨森公司的标准，制定了严格的劳动纪律，使员工逐步适应新的管理模
式，培养对企业和社会的责任感。 他们通过调查研究发现，在中国员工尤其是较高层次的员工中，价值取向表 现为对高报酬和工作成功的双重追求。优厚的待遇是西安杨森吸引和招聘人才的 重要手段，而不断丰富的工作意义，增加工作的挑战性和成功的机会则是公司善 于使用人才的关键所在。在创建初期，公司主要依靠销售代表的个人能力，四处 撒网孤军奋战，对员工采用的是个人激励。他们从人员一一职位一 一组织匹配的 原则出发，选用那些具有冒险精神、勇于探索、争强好胜又认同企业哲学对企业 负责的人作为企业的销售代表。他们使用的主要是医药大学应届毕业生和已有若 干年工作经验的医药代表。这两类人文化素质较高，能力较强，对高报酬和事业 成就都抱有强烈的愿望。此时，西安杨森大力宣传以“鹰”为代表形象的企业文 化，他们自己这样解释：“鹰是强壮的，鹰是果断的，鹰是敢于向山颠和天空挑 战的，他们总是敢于伸出自己的颈项独立作战。在我们的队伍中，鼓励出头鸟， 并且不仅要做出头鸟，还要做搏击长空的雄鹰。作为企业，我们要成为全世界优 秀公司中的雄鹰。” 2.注重团队建设 在培养“销售雄鹰”的同时，他们还特别注重员工队伍的团队精神建设。在 1996年底的销售会议中，他们集中学习并讨论了关于“雁的启示”： “.当每只雁展翅高飞时，也为后面的队友提供了向上之风。由于组成V 字队形，可以增加雁群71%的飞行范围”： 启示：分享团队默契的人，能互相帮助，更轻松地到达目的地，因为他们在 彼此信任的基础上，携手前进。 “当某只雁离队时它立即感到孤独飞行的困难和阻力。它会立即飞回队伍， 善用前面同伴提供的向上之风继续前进” 启示：我们应该像大雁一样具有团队意识，在队伍中跟着带队者，与团队同 奔目的地。我们愿意接受他人的帮助，也愿意帮助他人。 经过大力进行企业文化建设，员工的素质得到了不断的提高，对公司产生了 深厚的感情，工作开展得更为顺利。特别明显的是，在80年代后期困扰公司的 员工稳定问题得到了很好的解决。当时由于观念的原因，许多人到西安杨森工作 仅是为了获得高收入，当自己的愿望得不到满足时就产生不满，人员流动性曾连 续几年高达60%。如今，他们己使员工深深地认同公司，喜爱公司的环境和精 神，1996年和1997年人员流动率已处在6%一10%左右。 3.充满人情味的工作环境 西安杨森的管理实践，充满了浓厚的人情气息。每当逢年过节，总裁即使在 外出差、休假，也不会忘记邮寄贺卡，捎给员工一份祝福。在员工过生日的时候 总会得到公司领导的问候，这不是形式上的、统一完成的贺卡，而是充满领导个
11 式，培养对企业和社会的责任感。 他们通过调查研究发现，在中国员工尤其是较高层次的员工中，价值取向表 现为对高报酬和工作成功的双重追求。优厚的待遇是西安杨森吸引和招聘人才的 重要手段，而不断丰富的工作意义，增加工作的挑战性和成功的机会则是公司善 于使用人才的关键所在。在创建初期，公司主要依靠销售代表的个人能力，四处 撒网孤军奋战，对员工采用的是个人激励。他们从人员——职位——组织匹配的 原则出发，选用那些具有冒险精神、勇于探索、争强好胜又认同企业哲学对企业 负责的人作为企业的销售代表。他们使用的主要是医药大学应届毕业生和已有若 干年工作经验的医药代表。这两类人文化素质较高，能力较强，对高报酬和事业 成就都抱有强烈的愿望。此时，西安杨森大力宣传以“鹰”为代表形象的企业文 化，他们自己这样解释：“鹰是强壮的，鹰是果断的，鹰是敢于向山颠和天空挑 战的，他们总是敢于伸出自己的颈项独立作战。在我们的队伍中，鼓励出头鸟， 并且不仅要做出头鸟，还要做搏击长空的雄鹰。作为企业，我们要成为全世界优 秀公司中的雄鹰。” 2.注重团队建设 在培养“销售雄鹰”的同时，他们还特别注重员工队伍的团队精神建设。在 1996 年底的销售会议中，他们集中学习并讨论了关于“雁的启示”； “.当每只雁展翅高飞时，也为后面的队友提供了向上之风。由于组成 V 字队形，可以增加雁群 71％的飞行范围”； 启示：分享团队默契的人，能互相帮助，更轻松地到达目的地，因为他们在 彼此信任的基础上，携手前进。 “当某只雁离队时它立即感到孤独飞行的困难和阻力。它会立即飞回队伍， 善用前面同伴提供的向上之风继续前进”； 启示：我们应该像大雁一样具有团队意识，在队伍中跟着带队者，与团队同 奔目的地。我们愿意接受他人的帮助，也愿意帮助他人。 经过大力进行企业文化建设，员工的素质得到了不断的提高，对公司产生了 深厚的感情，工作开展得更为顺利。特别明显的是，在 80 年代后期困扰公司的 员工稳定问题得到了很好的解决。当时由于观念的原因，许多人到西安杨森工作 仅是为了获得高收入，当自己的愿望得不到满足时就产生不满，人员流动性曾连 续几年高达 60％。如今，他们已使员工深深地认同公司，喜爱公司的环境和精 神，1996 年和 1997 年人员流动率已处在 6％—10％左右。 3.充满人情味的工作环境 西安杨森的管理实践，充满了浓厚的人情气息。每当逢年过节，总裁即使在 外出差、休假，也不会忘记邮寄贺卡，捎给员工一份祝福。在员工过生日的时候， 总会得到公司领导的问候，这不是形式上的、统一完成的贺卡，而是充满领导个
人和公司对员工关爱的贺卡。员工生病休息，部门负责人甚至总裁都会亲自前去 看望，或写信问候。员工结婚或生小该，公司都会把这视为自己家庭的喜事而给 予热测祝贺，公司还曾举力办过集体婚札。公司的有些活动，还激请员工家属参加： 一起分享大家庭的快乐。西安杨森办的内部刊物，名字就叫《我们的家》，以此 作为沟通信息、联络感情、相互关怀的桥梁。 根据中国员工福利思想浓厚状况，公司一方面教育员工要摒弃福利思想，另 一方面又充分考虑到中国社会保障体系的不完善，尽可能地为员工解决实际生产 问题。经过公司的中外方高层领导之间几年的磨合，终于形成共识：职工个人待 业、就业、退休保险、人身保险由公司承担，有部门专门负责：员工的医疗费用 可以全部报销。在住房上，他们借鉴新加坡的做法，并结合中国房改政策，员工 每月按工资支出25%，公司相应支出35%，建立职工购房基金。这已超过了 般国有企业的公积金比例。如果基金不够，在所购房屋被抵押的情况下，公司负 责担保帮助员工贷款。这样，在西安杨森工作4到6年的员工基本上可以购买住 房了。 4.加强爱国主义的传统教育 1996年11月22日，西安杨森的90多名高级管理人员和销售骨于，与来自 中央和地方新闻单位的记者及中国扶贫基金会的代表一起由江西省宁岗县茅坪 镇向井冈山市所在地的茨坪镇挺进，进行30.8公里的“’96西安杨森领导健康 新长征”活动， 他们每走3.08公用，就拿出308元人民币捐献给井冈山地区的人民，除此 以外个人也进行了捐赠。公司还向井冈山地区的人民医院赠送了价值10万元的 药品。 为什么要组织这样一次活动呢？董事长郑鸿女士说：“远大的目标一定要落 实在具体的工作中去。进行健康新长征就是要用光荣的红军长征精神激励和鞭策 我们开创祖国美好的未来。”参加长征的员工说：“长征是宜言书，宜布了我们 早日跨越30.8（远期销售目标）的伟大誓言：长征是宜传队，宣传了西安杨森 “忠实于科学，献身于健康”的精神：长征是播种机，播下了西安杨森团队合作 勇于奉献、敢于桃战的火种。 1996年冬天的早晨，北京天安门广场上出现了一支身穿“我爱中国”红蓝 色大衣的300多人的队伍，中国人、外国人都有，连续许多天进行长跑，然后观 看庄严肃穆的升国旗仪式，高唱国歌。这是西安杨森爱国主义教有的又一部分。 前任美籍总裁罗健瑞说：“我们重视爱围主义教有，使员工具备吃苦耐劳的 精神，使我们企业更有凝聚力。因为很难想象，一个不热爱祖国的人怎能热爱公 司？而且我也爱中国！” 评点：
12 人和公司对员工关爱的贺卡。员工生病休息，部门负责人甚至总裁都会亲自前去 看望，或写信问候。员工结婚或生小孩，公司都会把这视为自己家庭的喜事而给 予热烈祝贺，公司还曾举办过集体婚札。公司的有些活动，还邀请员工家属参加， 一起分享大家庭的快乐。西安杨森办的内部刊物，名字就叫《我们的家》，以此 作为沟通信息、联络感情、相互关怀的桥梁。 根据中国员工福利思想浓厚状况，公司一方面教育员工要摒弃福利思想，另 一方面又充分考虑到中国社会保障体系的不完善，尽可能地为员工解决实际生产 问题。经过公司的中外方高层领导之间几年的磨合，终于形成共识：职工个人待 业、就业、退休保险、人身保险由公司承担，有部门专门负责；员工的医疗费用 可以全部报销。在住房上，他们借鉴新加坡的做法，并结合中国房改政策，员工 每月按工资支出 25％，公司相应支出 35％，建立职工购房基金。这已超过了一 般国有企业的公积金比例。如果基金不够，在所购房屋被抵押的情况下，公司负 责担保帮助员工贷款。这样，在西安杨森工作 4 到 6 年的员工基本上可以购买住 房了。 4.加强爱国主义的传统教育 1996 年 11 月 22 日，西安杨森的 90 多名高级管理人员和销售骨于，与来自 中央和地方新闻单位的记者及中国扶贫基金会的代表一起由江西省宁岗县茅坪 镇向井冈山市所在地的茨坪镇挺进，进行 30.8 公里的“’96 西安杨森领导健康 新长征”活动。 他们每走 3.08 公用，就拿出 308 元人民币捐献给井冈山地区的人民，除此 以外个人也进行了捐赠。公司还向井冈山地区的人民医院赠送了价值 10 万元的 药品。 为什么要组织这样一次活动呢？董事长郑鸿女士说：“远大的目标一定要落 实在具体的工作中去。进行健康新长征就是要用光荣的红军长征精神激励和鞭策 我们开创祖国美好的未来。”参加长征的员工说：“长征是宣言书，宣布了我们 早日跨越 30.8（远期销售目标）的伟大誓言；长征是宣传队，宣传了西安杨森 “忠实于科学，献身于健康”的精神；长征是播种机，播下了西安杨森团队合作、 勇于奉献、敢于挑战的火种。” 1996 年冬天的早晨，北京天安门广场上出现了一支身穿“我爱中国”红蓝 色大衣的 300 多人的队伍，中国人、外国人都有，连续许多天进行长跑，然后观 看庄严肃穆的升国旗仪式，高唱国歌。这是西安杨森爱国主义教育的又一部分。 前任美籍总裁罗健瑞说：“我们重视爱国主义教育，使员工具备吃苦耐劳的 精神，使我们企业更有凝聚力。因为很难想象，一个不热爱祖国的人怎能热爱公 司？而且我也爱中国！” 评点：
建立并大力宣传企业的经营理念，使员工认同、遵守并将之转化为内在的信 念，是赢得员工的基础。伴随着经济的发展，企业管理也在不断进步，人们己经 越来越认识到，公司雇佣的应该是整个的人，而不仅仅是他的劳动能力。 人力资源管理一定要适应其所在的文化环境。由于跨国公司在不同的国家里 进行经营活动，所以在管理上必须充分考虑到不同文化这一因素。在中国责任主 体模糊的文化环境下，就要充分发挥个人的作用，使其体会到个人的存在及价值， 并按照组织的要求建立有利于团队发展的氛围。推销员对于西安杨森是关键的人 力资源，他们针对中国实际情况，从培养员工敢于个人承担责任入手，并最终进 行销售团队的建设，可以说是非常好地适应了企业所处的文化环境。 七、达纳公司：一个非凡的记录 美国达纳公司主要生产螺旋桨叶片和齿轮箱之类的普通产品，这些产品多数 是满足汽车和拖拉机业普通二级市场需要的，该公司是一个拥有30亿美元资产 的企业。70年代初期，该公司的雇员人均销售额与全行业企业的平均数相等。 到了70年代未，在并无大规模资本投入的情况下，公司雇员人均销售额已猛增 3倍，一跃成为《财富》杂志按投资总收益排列的500家公司中的第2位。这对 于一个身处如此乏味行业的大企业来说，的确是一个非凡纪录。 1973年，麦斐逊接任公司总经理。他做的第一件事就是废除原来厚达22英 寸半的政策指南，代之而用的是只有一页篇幅的宗旨陈述。其大意是： 1.面对面的交流是联系员工、保持信任和激发热情的最有效手段。关键是要 让员工知道并与之讨论企业的全部经营状况。 2.我们有义务向希望提高技术水平、扩展业务能力或进一步深造的生产人员 提供培训和发展的机会。 3.向员工提供职业保险至为重要。 4.制订各种对设想、建议和艰苦工作加以鼓励的计划，设立奖励基金。 麦斐逊很快把公司班子从500人裁减到100人，机构层次也从11个减到5 个。大约90人以下的工厂经理都成了“商店经理”。因为这些人有声任学会做 厂里的一切工作，并且享有工作的自主权。麦斐逊说：“我的意思是放手让员工 们去做。” 他指出：“任何一项具体工作的专家就是干这项工作的人，不相信这一点， 我们就会一直压制这些人对企业作出贡献及其个人发展的潜力。可以设想，在一 个制造部门，在方圆2.32平方米的天地里，还有谁能比机床工人、材料管理员 和维修人员更懂得如何操作机床、如何使其产出最大化、如何改进质量、如何使 原材料流量最优化并有效地使用呢？没有。” 13
13 建立并大力宣传企业的经营理念，使员工认同、遵守并将之转化为内在的信 念，是赢得员工的基础。伴随着经济的发展，企业管理也在不断进步，人们已经 越来越认识到，公司雇佣的应该是整个的人，而不仅仅是他的劳动能力。 人力资源管理一定要适应其所在的文化环境。由于跨国公司在不同的国家里 进行经营活动，所以在管理上必须充分考虑到不同文化这一因素。在中国责任主 体模糊的文化环境下，就要充分发挥个人的作用，使其体会到个人的存在及价值， 并按照组织的要求建立有利于团队发展的氛围。推销员对于西安杨森是关键的人 力资源，他们针对中国实际情况，从培养员工敢于个人承担责任入手，并最终进 行销售团队的建设，可以说是非常好地适应了企业所处的文化环境。 七、达纳公司：一个非凡的记录 美国达纳公司主要生产螺旋桨叶片和齿轮箱之类的普通产品，这些产品多数 是满足汽车和拖拉机业普通二级市场需要的，该公司是一个拥有 30 亿美元资产 的企业。70 年代初期，该公司的雇员人均销售额与全行业企业的平均数相等。 到了 70 年代未，在并无大规模资本投入的情况下，公司雇员人均销售额已猛增 3 倍，一跃成为《财富》杂志按投资总收益排列的 500 家公司中的第 2 位。这对 于一个身处如此乏味行业的大企业来说，的确是一个非凡纪录。 1973 年，麦斐逊接任公司总经理。他做的第一件事就是废除原来厚达 22 英 寸半的政策指南，代之而用的是只有一页篇幅的宗旨陈述。其大意是： 1.面对面的交流是联系员工、保持信任和激发热情的最有效手段。关键是要 让员工知道并与之讨论企业的全部经营状况。 2.我们有义务向希望提高技术水平、扩展业务能力或进一步深造的生产人员 提供培训和发展的机会。 3.向员工提供职业保险至为重要。 4.制订各种对设想、建议和艰苦工作加以鼓励的计划，设立奖励基金。 麦斐逊很快把公司班子从 500 人裁减到 100 人，机构层次也从 11 个减到 5 个。大约 90 人以下的工厂经理都成了“商店经理”。因为这些人有责任学会做 厂里的一切工作，并且享有工作的自主权。麦斐逊说：“我的意思是放手让员工 们去做。” 他指出：“任何一项具体工作的专家就是干这项工作的人，不相信这一点， 我们就会一直压制这些人对企业作出贡献及其个人发展的潜力。可以设想，在一 个制造部门，在方圆 2.32 平方米的天地里，还有谁能比机床工人、材料管理员 和维修人员更懂得如何操作机床、如何使其产出最大化、如何改进质量、如何使 原材料流量最优化并有效地使用呢？没有