市场销 C+(20 1、职能型组织:最常见的形式 在营销副总经理的领导下,由各种菅销功能 专家组成的营销部门组织形式。营销副总经理负 责协调各营销职能科室、人员之间关系。 主要优点:行政管理简单、方便 缺点:产品增多、市场扩大,逐渐失去有效性: 没有人对一种产品或一个市场全盘负责,可能缺少孩 产品或市场的完整计划,使有些产品或市场被忽略; 各职能科室为了更多预算、比其他部门更高地位相互 竞争,营销副总可能经常处于调解的“漩涡”中
1、职能型组织：最常见的形式 在营销副总经理的领导下，由各种营销功能 专家组成的营销部门组织形式。营销副总经理负 责协调各营销职能科室、人员之间关系。 • 主要优点：行政管理简单、方便。 • 缺点：产品增多、市场扩大，逐渐失去有效性： – 没有人对一种产品或一个市场全盘负责，可能缺少按 产品或市场的完整计划，使有些产品或市场被忽略； – 各职能科室为了更多预算、比其他部门更高地位相互 竞争，营销副总可能经常处于调解的“漩涡”中
市场销 C+(20 职能型组织 总经理 副总经理 广告部 促销部 策划部 开发部 服务部 销售部 物流部
职能型组织 总经理 副总经理 广告部 促销部 开发部 服务部 销售部 策划部 物流部
市场销 C+(20 2、地区型组织 ·业务涉及全国甚至更大范围,可按区域组织、管理销售人员 如在推销部门设有中国市场经理,下有华东、华南、华北 西北、西南、东北等大区市场经理,每个大区市场经理下 面按省、市、自治区设置区域市场经理,再往下还可设若 干地区市场经理和销售代表。 从全国市场经理依次到地区市场经理,所辖下属人员的数 目即“管理幅度”逐级增加。 ·销售任务艰巨、复杂,销售人员工资成本太高,工作成效又 对利润影响重大,管理幅度就可适当缩小
2、地区型组织 • 业务涉及全国甚至更大范围，可按区域组织、管理销售人员 – 如在推销部门设有中国市场经理，下有华东、华南、华北、 西北、西南、东北等大区市场经理，每个大区市场经理下 面按省、市、自治区设置区域市场经理，再往下还可设若 干地区市场经理和销售代表。 – 从全国市场经理依次到地区市场经理，所辖下属人员的数 目即“管理幅度”逐级增加。 • 销售任务艰巨、复杂，销售人员工资成本太高，工作成效又 对利润影响重大，管理幅度就可适当缩小
市场销 C+(20 地区型组织 总经理 副总经理 东亚部北美部 西欧部 南美部 北非部 中国区 东北片区北方片区华东片区中南片区西南片区
地区型组织 总经理 副总经理 北美部 南美部 北非部 中国区 东亚部 西欧部 东北片区 北方片区 华东片区 中南片区 西南片区
市场销 C+(20 3、产品(品牌)管理型组织 ·生产多种产品或有多个品牌,按产品或品牌建立营销组织 通常总产品(品牌)经理领导下,按每类产品(品牌)分设经理,再 按具体品一名经理,分层管理。 企业经营的产品差别很大,数量又多,超过职能型组织所能控制的范 围,就适于建立产品(品牌)管理型组织。 产品(品牌)经理的作用,是制订产品(品牌)计划,监督 计划实施,检查执行结果并采取必要的调整措施,以及为自 己负责的产品(品牌)制订长期的竞争战略和政策。 产品(品牌)管理型组织于1927年开始,首先为宝洁公司采 用 以后有许多厂商,尤其食品、肥皂、化妆品和化工企业效仿
3、产品（品牌）管理型组织 • 生产多种产品或有多个品牌，按产品或品牌建立营销组织。 – 通常总产品（品牌）经理领导下，按每类产品（品牌）分设经理，再 按具体品一名经理，分层管理。 – 企业经营的产品差别很大，数量又多，超过职能型组织所能控制的范 围，就适于建立产品（品牌）管理型组织。 • 产品（品牌）经理的作用，是制订产品（品牌）计划，监督 计划实施，检查执行结果并采取必要的调整措施，以及为自 己负责的产品（品牌）制订长期的竞争战略和政策。 • 产品（品牌）管理型组织于1927年开始，首先为宝洁公司采 用。 – 以后有许多厂商，尤其食品、肥皂、化妆品和化工企业效仿