第十章供应链业务流程重组 第一节业务流程重组概论 业务流程重组(Business Process Reengineering,BPR)是指通过资源整合、 资源优化，最大限度地满足企业和供应链管理体系高速发展需要的一种方法。它 更多地体现为一种管理思想，己远远超出了管理工具的价值。 一、BPR概念 业务流程重组概念，首先由Hammer、Davenport和Short于l990年提出。 BPR的定义 √1990年，Davenport和Short将BPR描述为组织内和组织外分析和设计的工 作流和过程 √1993年，Michael Hammer和James Champy对BPR做了如下定义：BPR就是对 企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而在成本、质量、服务和 速度等方面获得戏剧性的改善，使企业能最大限度地适应以顾客、竞争和变化为 特征的现代企业经营环境。 √1994年，Petrozzo和Stepper相信BPR包含流程、组织和支持信息系统的并 行再设计，在时间、成本、质量和客户对产品和服务方面获得彻底改进。 Lowenthal描述了对操作流程和组织结构的根本性思考和再设计，焦点在组 织的核心竞争力上，以便在组织操作上获得戏剧性改进 冬BPR的核心内容 在BPR定义中，倍受关注的四个核心内容是： 口根本性 根本性再思考表明业务流程重组所关注的是企业核心问题，如“我们为什么 要做现在这项工作？”，“我们为什么要采用这种方式来完成这项工作”等。 口彻底性 彻底性再设计表明业务流程重组应对事物进行追根溯源。对已经存在的事物 不是进行肤浅的改变或调整性修补完善，而是抛弃陈规陋习。 口戏剧性
第十章 供应链业务流程重组 第一节 业务流程重组概论 业务流程重组(Business Process Reengineering,BPR)是指通过资源整合、 资源优化，最大限度地满足企业和供应链管理体系高速发展需要的一种方法。它 更多地体现为一种管理思想，已远远超出了管理工具的价值。 一、BPR概念 业务流程重组概念，首先由Hammer、Davenport和Short于1990年提出。 ❖BPR的定义 ✓1990年， Davenport和Short将BPR描述为组织内和组织外分析和设计的工 作流和过程。 ✓1993年， Michael Hammer和James Champy对BPR做了如下定义：BPR就是对 企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而在成本、质量、服务和 速度等方面获得戏剧性的改善，使企业能最大限度地适应以顾客、竞争和变化为 特征的现代企业经营环境。 ✓1994年，Petrozzo和Stepper相信BPR包含流程、组织和支持信息系统的并 行再设计，在时间、成本、质量和客户对产品和服务方面获得彻底改进。 Lowenthal描述了对操作流程和组织结构的根本性思考和再设计，焦点在组 织的核心竞争力上，以便在组织操作上获得戏剧性改进 ❖BPR的核心内容 在BPR定义中，倍受关注的四个核心内容是： ❑根本性 根本性再思考表明业务流程重组所关注的是企业核心问题，如“我们为什么 要做现在这项工作？”，“我们为什么要采用这种方式来完成这项工作”等。 ❑彻底性 彻底性再设计表明业务流程重组应对事物进行追根溯源。对已经存在的事物 不是进行肤浅的改变或调整性修补完善，而是抛弃陈规陋习。 ❑戏剧性
戏剧性改善表明业务流程重组追求的不是一般意义上的业绩提升或略有改 善、稍有好转等，而是要使企业业绩有显著增长、极大的飞跃。 口业务流程 它关注的要点是企业的业务流程，并围绕业务流程展开重组工作。业务流程 是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。 冬BPR的感受模型 面对企业离散化、正规化和专业化的组织结构和竞争环境，企业在面向BPR 的环境稳定性、工业实力、竞争优势和金融实力四个方面的感受和影响是不同的。 (见下图1所示) 企业关于BPR的感受模型，深入描述了企业员工对实施BPR的感受。如果企业 员工能感受到BPR的轻松和可用性，就会支持PR的实施，推动BPR目标的实现。 BPR的特点 口以流程为导向 绝大部分企业是以任务、人力资源或结构为导向的。企业实施BR就要打破 传统的思维方式，以活动流程为中心实施改造，并注意以下原则： √将分散在功能部门的活动，整合成单一流程，以提高效率： √在可能情况下，以并行活动取代顺序活动： √促进组织扁平化，以提高企业内的沟通效率 口目标远大 BPR要求的绩效提升不是5%或10%，而是70%-80%，甚至是10倍以上的效率， 这是BPR与全面质量管理等现代管理技术的最大不同。 口打破常规 首先从思想上破除劳动分工等一切传统的管理原则，建立面向市场的管理体 制。 口创造性地应用信息技术 信息技术是企业实施BPR的推动力。 冬BPR的类型 口功能内的BPR
戏剧性改善表明业务流程重组追求的不是一般意义上的业绩提升或略有改 善、稍有好转等，而是要使企业业绩有显著增长、极大的飞跃。 ❑业务流程 它关注的要点是企业的业务流程，并围绕业务流程展开重组工作。业务流程 是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。 ❖BPR的感受模型 面对企业离散化、正规化和专业化的组织结构和竞争环境，企业在面向BPR 的环境稳定性、工业实力、竞争优势和金融实力四个方面的感受和影响是不同的。 （见下图1所示） 企业关于BPR的感受模型，深入描述了企业员工对实施BPR的感受。如果企业 员工能感受到BPR的轻松和可用性，就会支持BPR的实施，推动BPR目标的实现。 ❖BPR的特点 ❑以流程为导向 绝大部分企业是以任务、人力资源或结构为导向的。企业实施BPR就要打破 传统的思维方式，以活动流程为中心实施改造，并注意以下原则： ✓将分散在功能部门的活动，整合成单一流程，以提高效率； ✓在可能情况下，以并行活动取代顺序活动； ✓促进组织扁平化，以提高企业内的沟通效率 ❑目标远大 BPR要求的绩效提升不是5%或10%，而是70%-80%，甚至是10倍以上的效率， 这是BPR与全面质量管理等现代管理技术的最大不同。 ❑打破常规 首先从思想上破除劳动分工等一切传统的管理原则，建立面向市场的管理体 制。 ❑创造性地应用信息技术 信息技术是企业实施BPR的推动力。 ❖BPR的类型 ❑功能内的BPR
通常指重组企业职能部门内部的流程。在金字塔型的垂直组织结构中，各职 能部门重叠、中间层次多，而这些中间管理层一般只执行一些非创造性的统计、 汇总和填表等工作。计算机完全可以取代这些业务而取消中间层，使每项职能从 头到尾只有一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复。 如财务核算系统将原始数据输入计算机，全部核算工作由计算机完成，变多 级核算为一级核算。 口功能间的BPR 在企业范围内，跨越多个职能部门边界的业务流程重组。 例如：北京第一机床厂进行的新产品开发机构重组，以开发某一新产品为目 标，组织集设计、工艺、生产、供应和检验人员于一体的承包组，打破部门的界 限，实行团队管理，以及将设计、工艺、生产制造并行交叉的作业管理等 口组织间的BPR 企业之间的业务流程重组，如通用汽车公司(GM)与Saturn轿车配件供应商 之间的购销协作关系即为典型案例。 通用汽车公司(GM)与Saturn轿车配件供应商之间的BPR案例： G公司采用共享数据库、EDI等信息技术，将公司的经营活动与配件供应商 的经营活动连接起来。配件供应商通过GM的数据库了解其生产进度，拟定自己的 生产计划、采购计划和发货计划，同时通过计算机将发货信息传给GM公司。G创的 收货员在扫描条码确认收到货物的同时，通过DI自动向供应商付款。这样，使 G训与其零部件供应商的运转像一个公司似的，实现了对整个供应链的有效管理， 缩短了生产周期、销售周期和订货周期，减少了非生产性成本，简化了工作流程 二、业务流程重组对企业的影响 BPR能够给企业带来根本性、彻底性、戏剧性的业务流程变化，创造全新的 管理模式。 BPR的影响层次 BPR是一场深刻的变革，它将在三个层次上影响着企业（如图2所示） BPR的影响案例
通常指重组企业职能部门内部的流程。在金字塔型的垂直组织结构中，各职 能部门重叠、中间层次多，而这些中间管理层一般只执行一些非创造性的统计、 汇总和填表等工作。计算机完全可以取代这些业务而取消中间层，使每项职能从 头到尾只有一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复。 如财务核算系统将原始数据输入计算机，全部核算工作由计算机完成，变多 级核算为一级核算。 ❑功能间的BPR 在企业范围内，跨越多个职能部门边界的业务流程重组。 例如：北京第一机床厂进行的新产品开发机构重组，以开发某一新产品为目 标，组织集设计、工艺、生产、供应和检验人员于一体的承包组，打破部门的界 限，实行团队管理，以及将设计、工艺、生产制造并行交叉的作业管理等。 ❑组织间的BPR 企业之间的业务流程重组，如通用汽车公司（GM）与Saturn轿车配件供应商 之间的购销协作关系即为典型案例。 通用汽车公司（GM）与Saturn轿车配件供应商之间的BPR案例： GM公司采用共享数据库、EDI等信息技术，将公司的经营活动与配件供应商 的经营活动连接起来。配件供应商通过GM的数据库了解其生产进度，拟定自己的 生产计划、采购计划和发货计划，同时通过计算机将发货信息传给GM公司。GM的 收货员在扫描条码确认收到货物的同时，通过EDI自动向供应商付款。这样，使 GM与其零部件供应商的运转像一个公司似的，实现了对整个供应链的有效管理， 缩短了生产周期、销售周期和订货周期，减少了非生产性成本，简化了工作流程。 二、业务流程重组对企业的影响 BPR能够给企业带来根本性、彻底性、戏剧性的业务流程变化，创造全新的 管理模式。 •BPR的影响层次 BPR是一场深刻的变革，它将在三个层次上影响着企业（如图2所示） •BPR的影响案例
业务流程重组的实践，会对企业的管理绩效产生巨大的影响。福特汽车公司 北美财会部应付帐款部门所涉及的采购业务流程重组，是BPR领域里的经典案例 之一。 福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，但是到了20世纪80年代，福特相美 国其他大企业一样面临着日本竞争对手的挑战，因而计划想方设法削减管理费用 和各种行政开支。位于北美的福特汽车公司有三分之二的汽车部件需要从外部供 应商购买，为此需要有相当多的雇员从事应付帐款管理工作。 在进行业务流程重组之前，北美福特汽车公司的应付帐款部门雇用员工500 多人。最初，管理人员计划通过 业务处理程序合理化和应用计算机系统，将员工裁减到最多不超过400人， 实现裁员20%的目标。日本马自达公司在福特公司占有22%的股份，而在马自达汽 车公司做同样工作的人只有5个人。尽管两个公司在规模上存在一定的差距，但5： 500的差距让福特公司震惊了。为此，福特公司决定对公司与应付帐款部门相关 的整个业务流程进行彻底的重组。福特公司应付帐款部门的工作就是接收采购部 门送来的采购订单副本、仓库的收货单和供应商的发票，然后将三类票据在一起 进行核对，查看其中的14项数据是否相符。绝大部分时间被耗费在这14项数据由 于种种原因造成的不符上。原有业务流程如图3所示： 业务流程重组后，应付帐款部门不再需要发票，需要核实的数据项减为三项： 零部件名称、数量和供应商代码，采购部门和仓库分别将采购订单和收货确认信 息输入到计算机系统后，由计算机进行电子数据匹配。最后结果是：应付帐款部 门的员工减少了75%，而不是计划的20%。 重组后的公司业务流程如图4所示： 从福特汽车公司的业务流程重组中可以看出，业务流程重组不能仅面向单一 部门，而是作为企业全局的业务流程来处理。假设福特公司仅仅重组财务应付帐 款部门，那将是徒劳无功的。 正确的重组过程应将注意力放在整个物料获取的流程上，其中涉及到采购、 仓库和财务应付帐款部门，才能获得戏剧性改善的成就
业务流程重组的实践，会对企业的管理绩效产生巨大的影响。福特汽车公司 北美财会部应付帐款部门所涉及的采购业务流程重组，是BPR领域里的经典案例 之一。 福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，但是到了20世纪80年代，福特相美 国其他大企业一样面临着日本竞争对手的挑战，因而计划想方设法削减管理费用 和各种行政开支。位于北美的福特汽车公司有三分之二的汽车部件需要从外部供 应商购买，为此需要有相当多的雇员从事应付帐款管理工作。 在进行业务流程重组之前，北美福特汽车公司的应付帐款部门雇用员工500 多人。最初，管理人员计划通过 业务处理程序合理化和应用计算机系统，将员工裁减到最多不超过400人， 实现裁员20%的目标。日本马自达公司在福特公司占有22%的股份，而在马自达汽 车公司做同样工作的人只有5个人。尽管两个公司在规模上存在一定的差距，但5： 500的差距让福特公司震惊了。为此，福特公司决定对公司与应付帐款部门相关 的整个业务流程进行彻底的重组。福特公司应付帐款部门的工作就是接收采购部 门送来的采购订单副本、仓库的收货单和供应商的发票，然后将三类票据在一起 进行核对，查看其中的14项数据是否相符。绝大部分时间被耗费在这14项数据由 于种种原因造成的不符上。原有业务流程如图3所示： 业务流程重组后，应付帐款部门不再需要发票，需要核实的数据项减为三项： 零部件名称、数量和供应商代码，采购部门和仓库分别将采购订单和收货确认信 息输入到计算机系统后，由计算机进行电子数据匹配。最后结果是：应付帐款部 门的员工减少了75%，而不是计划的20%。 重组后的公司业务流程如图4所示： 从福特汽车公司的业务流程重组中可以看出，业务流程重组不能仅面向单一 部门，而是作为企业全局的业务流程来处理。假设福特公司仅仅重组财务应付帐 款部门，那将是徒劳无功的。 正确的重组过程应将注意力放在整个物料获取的流程上，其中涉及到采购、 仓库和财务应付帐款部门，才能获得戏剧性改善的成就
三业务流程重组绩效 ·获得成功的因素 任何组织中的重大项目要获得成功，都需要考虑流程、技术、人和知识四个 要素。如下图5所示： BPR的目的就是追求最高绩效。可用公式表示为： 最高绩效=最好的流程+最好的技术+精力充沛的人+丰富的知识 BPR可以迅速给企业带来降低成本、缩短时间、降低错误和提高产品质量方 面的绩效，提高企业的竞争优势。如图6所示： ·变革收益率 BPR项目会消耗一定的时间、财力和人力，但巨大的成功将会转变成变革收 益率(Return on change,ROChg)来衡量变革的价值。 通常，在投入BPR项目资源给定的前提下，变革收益率是对目标实现程度的 客观度量。 变革收益率(ROChg).=努力收益/实施成本 √努力收益是对BPR项目目标实施进展情况的度量，展示实施BPR项目前后企 业绩效的变化 √实施成本可看成管理变革中人的因素的成本，主要包括将企业资源转移到 BPR项目中而造成的效率损失，及投入的基础设施费用，如技术、人力资源等成 本投入。 第二节业务流程重组的方法 业务流程重组能为企业创造优化的业务流程，提升企业的核心竞争力。主要 存在以下9种基本的流程改进原理： 口消除浪费 口减少浪费 口简化流程 口需要时可能组合流程步骤 口设计具有可选路径的流程
三 业务流程重组绩效 •获得成功的因素 任何组织中的重大项目要获得成功，都需要考虑流程、技术、人和知识四个 要素。如下图5所示： BPR的目的就是追求最高绩效。可用公式表示为： 最高绩效=最好的流程+最好的技术+精力充沛的人+丰富的知识 BPR可以迅速给企业带来降低成本、缩短时间、降低错误和提高产品质量方 面的绩效，提高企业的竞争优势。如图6所示： •变革收益率 BPR项目会消耗一定的时间、财力和人力，但巨大的成功将会转变成变革收 益率(Return on change，ROChg)来衡量变革的价值。 通常，在投入BPR项目资源给定的前提下，变革收益率是对目标实现程度的 客观度量。 变革收益率( ROChg) =努力收益/实施成本 ✓努力收益是对BPR项目目标实施进展情况的度量，展示实施BPR项目前后企 业绩效的变化 ✓实施成本可看成管理变革中人的因素的成本，主要包括将企业资源转移到 BPR项目中而造成的效率损失，及投入的基础设施费用，如技术、人力资源等成 本投入。 第二节 业务流程重组的方法 业务流程重组能为企业创造优化的业务流程，提升企业的核心竞争力。主要 存在以下9种基本的流程改进原理： ❑消除浪费 ❑减少浪费 ❑简化流程 ❑需要时可能组合流程步骤 ❑设计具有可选路径的流程