第四章供应链绩效评价 第一节绩效评价概述 有效的绩效评价系统，可以解决供应链管理过程中存在的以下问题： 令评价企业原有供应链，发现原有供应链的缺陷和不足，并提出相应的改 进措施： 令评价新构造的供应链，监督和控制供应链运营的效率，充分发挥供应链 管理的作用： 令作为供应链业务流程重组的评价指标。建立基于时间、成本和绩效的供 应链优化体系： 令寻找供应链约束和建立有效激励机制的参照系，同时也是建立标杆活动、 标杆节点企业和标杆供应链体系的基准。 一、传统绩效评价指标的缺陷 鼓励短期行为。如为获取短期利润最大化，企业决策者常常推迟资本投资， 从而造成企业发展后劲不足。 ◆缺乏战略考虑，无法提供产品质量、客户响应度和柔性等方面的信息。 ÷鼓励局部优化，而不是全局最优化。如为使员工和设备一直处于工作状态 而设置生产缓冲库存。 ÷鼓励管理人员千方百计地最小化标准误差，而不是寻求持续改进的方案。 冬无法提供有关客户需求、竞争对手的运作方式、市场发展趋势等方面的信 息。 ?只能提供历史绩效信息，无法预测未来的绩效发展趋势，应用的范围受到 限制。 二、现代绩效评价指标的特征 BH Mask11(1991)在绩效研究过程中，分析了绩效评价指标的七项特征： 冬直接与生产战略相关联 冬主要应用非财务指标 这些指标在不同的应用环境有所不同
第四章 供应链绩效评价 第一节 绩效评价概述 有效的绩效评价系统，可以解决供应链管理过程中存在的以下问题； 评价企业原有供应链，发现原有供应链的缺陷和不足，并提出相应的改 进措施； 评价新构造的供应链，监督和控制供应链运营的效率，充分发挥供应链 管理的作用； 作为供应链业务流程重组的评价指标。建立基于时间、成本和绩效的供 应链优化体系； 寻找供应链约束和建立有效激励机制的参照系，同时也是建立标杆活动、 标杆节点企业和标杆供应链体系的基准。 一、传统绩效评价指标的缺陷 ❖鼓励短期行为。如为获取短期利润最大化，企业决策者常常推迟资本投资， 从而造成企业发展后劲不足。 ❖缺乏战略考虑，无法提供产品质量、客户响应度和柔性等方面的信息。 ❖鼓励局部优化，而不是全局最优化。如为使员工和设备一直处于工作状态 而设置生产缓冲库存。 ❖鼓励管理人员千方百计地最小化标准误差，而不是寻求持续改进的方案。 ❖无法提供有关客户需求、竞争对手的运作方式、市场发展趋势等方面的信 息。 ❖只能提供历史绩效信息，无法预测未来的绩效发展趋势，应用的范围受到 限制。 二、现代绩效评价指标的特征 BH Maskll(1991)在绩效研究过程中，分析了绩效评价指标的七项特征： ❖直接与生产战略相关联 ❖主要应用非财务指标 ❖这些指标在不同的应用环境有所不同
冬可以在需要变化时，随时间而改变 冬简单易用 ÷为操作者和管理者提供快速反馈： 冬相对于监视绩效的变化，他们更倾向于激励绩效的改善。 三、理想的评价指标的原则 一个理想的评价指标应满足以下几项原则： 冬能反映客户、企业和供应链自身的需求 易于理解 应用广泛 冬使用成本低 冬能做出前后一致的解释： 能综合反映评价对象的真实价值： 冬可以作为一个标准的共享的衡量尺度。 四、现代绩效评价指标选取方法 目前，有关非财务指标选取方面的研究，已成为企业绩效评价指标选取热点。 主要包括： 根据Pawar和Driva的调研结果，企业目前在产品开发和设计中最常使用 的五项评价指标是： √总成本 √实际成本与预算成本之比 √实际完成时间与预定完成时间之比 √市场提前期 √生产前的实验领域 Bod通过分析发现，目前中小企业采用的绩效评价指标主要有六个： √质量 √交货可靠性 √客户满意度
❖可以在需要变化时，随时间而改变 ❖简单易用 ❖为操作者和管理者提供快速反馈； ❖相对于监视绩效的变化，他们更倾向于激励绩效的改善。 三、理想的评价指标的原则 一个理想的评价指标应满足以下几项原则： ❖能反映客户、企业和供应链自身的需求 ❖易于理解 ❖应用广泛 ❖使用成本低 ❖能做出前后一致的解释； ❖能综合反映评价对象的真实价值； ❖可以作为一个标准的共享的衡量尺度。 四、现代绩效评价指标选取方法 目前，有关非财务指标选取方面的研究，已成为企业绩效评价指标选取热点。 主要包括： ❖根据Pawar 和Driva的调研结果，企业目前在产品开发和设计中最常使用 的五项评价指标是： ✓总成本 ✓实际成本与预算成本之比 ✓实际完成时间与预定完成时间之比 ✓市场提前期 ✓生产前的实验领域 ❖Bond通过分析发现，目前中小企业采用的绩效评价指标主要有六个： ✓质量 ✓交货可靠性 ✓客户满意度
成本 √安全 士气 Medori和Steeple按照竞争优势和企业成功因素对应列出了六项指标： √质量（提供供应商质量） √成本（减少库存） √柔性（减少启动次数） √时间（缩短提前期） √交货（按照时间表完成任务） √未来成长（新产品引进） +Lynch和Cross则提出了一个层次模型。 √其目标层是企业形象，该指标通过市场指标和财务指标来描述。 √企业形象模型可细化为客户满意度、柔性和生产率，其中柔性主要表现在 数量、交货时间和产品组合等方面，而生产率则包括流程时间和损耗成本。 五供应链绩效评价与现行绩效评价比较 供应链是通过前馈的信息流和反馈物料流及信息流将供应商、制造商、分销 商、零售商及用户联系起来的一个整体管理模式。因此，它与现行的企业管理模 式有很大区别。 现行企业绩效评价主要针对单个企业，评价对象是企业内部的职能部门或 者职员。 √它只主要评价分析企业职能部门的工作业绩及效益，而不能对企业业务流 程进行评价，更不能科学客观地评价整个供应链的运营情况。 √它主要是事后评价，当造成问题时已成事实，造成的损失和危害难以补偿。 冬供应链绩效评价指标是以财务指标为主，在时间上略为滞后。（如果供应 链用企业的绩效评价方式，就不能反映供应链的动态运营情况) √供应链企业绩效评价应能恰当地反映供应链整体运营状况及上下节点企业 之间的运营关系，而不是孤立地评价某一供应商的运营情况
✓成本 ✓安全 ✓士气 ❖Medori和Steeple按照竞争优势和企业成功因素对应列出了六项指标： ✓质量（提供供应商质量） ✓成本（减少库存） ✓柔性（减少启动次数） ✓时间（缩短提前期） ✓交货（按照时间表完成任务） ✓未来成长（新产品引进） ❖Lynch和Cross则提出了一个层次模型。 ✓其目标层是企业形象，该指标通过市场指标和财务指标来描述。 ✓企业形象模型可细化为客户满意度、柔性和生产率，其中柔性主要表现在 数量、交货时间和产品组合等方面，而生产率则包括流程时间和损耗成本。 五 供应链绩效评价与现行绩效评价比较 供应链是通过前馈的信息流和反馈物料流及信息流将供应商、制造商、分销 商、零售商及用户联系起来的一个整体管理模式。因此，它与现行的企业管理模 式有很大区别。 ❖现行企业绩效评价主要针对单个企业，评价对象是企业内部的职能部门或 者职员。 ✓它只主要评价分析企业职能部门的工作业绩及效益，而不能对企业业务流 程进行评价，更不能科学客观地评价整个供应链的运营情况。 ✓它主要是事后评价，当造成问题时已成事实，造成的损失和危害难以补偿。 ❖供应链绩效评价指标是以财务指标为主，在时间上略为滞后。（如果供应 链用企业的绩效评价方式，就不能反映供应链的动态运营情况） ✓供应链企业绩效评价应能恰当地反映供应链整体运营状况及上下节点企业 之间的运营关系，而不是孤立地评价某一供应商的运营情况
√不仅要评价节点企业的运营绩效，还要考虑该节点企业的运营绩效对其上 层节点企业或整个供应链的影响。 第二节供应链绩效评价的范围和内容 一、评价的范围 ÷对整个供应链的运行效果做出评价（以此获得对整个供应链的运行状况的 了解，找出供应链运营中的问题，及时给予纠正) ÷对供应链内各企业做出评价（以此吸收优秀企业加盟，剔除不良企业） 对供应链内企业之间的合作关系做出评价（主要评价上游企业对下游企业 提供的产品和服务质量，从用户满意度角度评价上、下游企业之间的合作伙伴关 系)。 ÷对企业起到激励作用（不仅是核心企业对节点企业的激励，也包括供应商、 制造商和零售商之间的相互作用) 二、评价的内容 冬内部绩效的衡量 常见的评价指标包括： √成本。完成特定运营目标所发生的真实成本。 √顾客服务。考察供应链内部企业满足用户或下游企业需要的相对能力。 √生产率 用于评价生产某种产品的投入与产出之间的相对关系，通常用比率或指数表 示。 生产率指标有三种基本类型：静态、动态和替代性。 所谓替代性生产率指标并不包括在生产率概念内，但他们之间有着密切的相 关关系。主要有顾客满意度、利润、效率、质量和效率等。 √资产的衡量 √质量 质量标准范围广泛，难以衡量。目前人们主要关注“完美订货”。它是物流 运作质量的最终评价标准
✓不仅要评价节点企业的运营绩效，还要考虑该节点企业的运营绩效对其上 层节点企业或整个供应链的影响。 第二节 供应链绩效评价的范围和内容 一、 评价的范围 ❖对整个供应链的运行效果做出评价（以此获得对整个供应链的运行状况的 了解，找出供应链运营中的问题，及时给予纠正） ❖对供应链内各企业做出评价（以此吸收优秀企业加盟，剔除不良企业） ❖对供应链内企业之间的合作关系做出评价（主要评价上游企业对下游企业 提供的产品和服务质量，从用户满意度角度评价上、下游企业之间的合作伙伴关 系）。 ❖对企业起到激励作用（不仅是核心企业对节点企业的激励，也包括供应商、 制造商和零售商之间的相互作用） 二、 评价的内容 ❖内部绩效的衡量 常见的评价指标包括： ✓成本。完成特定运营目标所发生的真实成本。 ✓顾客服务。考察供应链内部企业满足用户或下游企业需要的相对能力。 ✓生产率 用于评价生产某种产品的投入与产出之间的相对关系，通常用比率或指数表 示。 生产率指标有三种基本类型：静态、动态和替代性。 所谓替代性生产率指标并不包括在生产率概念内，但他们之间有着密切的相 关关系。主要有顾客满意度、利润、效率、质量和效率等。 ✓资产的衡量 ✓质量 质量标准范围广泛，难以衡量。目前人们主要关注“完美订货”。它是物流 运作质量的最终评价标准
完美订货关注的是总体的物流绩效，并非单一功能。它用以评价一张订单是 否顺利通过订货管理程序过程，接受订单、信用结算、库存、分拣、配货、票据 处理等，每一环节都不能出现差错，快速而无人为干扰。完美订货代表着理想的 绩效。供应链实现完美订货须符合下列标准： 口圆满完成所有的配送： 口订发货周期短，发货偏差控制在最小范围内： 口精确无误地完成所有文件、票据，包括标签、提货单及发票等： 口状态良好。如安装无误、外形无损等 冬外部绩效衡量 口用户满意程度 该评价可使物流绩效评价迈向最高层。评价可由公司或行会组织调查或者系 统的订货跟踪。主要是询问关于供应链企业与竞争者的绩效，例如可靠性、订发 货周期、信息的可用性、问题的解决和产品的支撑等。 口最佳实施基准 最佳的实施基准是将目标企业运作状况与该行业或相关行业甚至非相关行 业的优秀企业进行比较的方法。 三、综合供应链绩效衡量 主要从以下方面展开： 冬顾客服务 包括完美的订货、用户满意程度和产品质量。 时间 主要衡量企业对用户要求的反应能力。也就是从顾客订货开始到顾客用到产 品为止，需要多少时间。包括装运时间、送达时间和顾客接受时间。 冬成本 供应链总的成本包括订货完成成本、原材料取得成本、总的库存运输成本、 与物流有关的财务和管理系统成本、制造劳动力和库存的间接成本等。 资产
完美订货关注的是总体的物流绩效，并非单一功能。它用以评价一张订单是 否顺利通过订货管理程序过程，接受订单、信用结算、库存、分拣、配货、票据 处理等，每一环节都不能出现差错，快速而无人为干扰。完美订货代表着理想的 绩效。供应链实现完美订货须符合下列标准： ❑圆满完成所有的配送； ❑订发货周期短，发货偏差控制在最小范围内； ❑精确无误地完成所有文件、票据，包括标签、提货单及发票等； ❑状态良好。如安装无误、外形无损等 ❖外部绩效衡量 ❑用户满意程度 该评价可使物流绩效评价迈向最高层。评价可由公司或行会组织调查或者系 统的订货跟踪。主要是询问关于供应链企业与竞争者的绩效，例如可靠性、订发 货周期、信息的可用性、问题的解决和产品的支撑等。 ❑最佳实施基准 最佳的实施基准是将目标企业运作状况与该行业或相关行业甚至非相关行 业的优秀企业进行比较的方法。 三、综合供应链绩效衡量 主要从以下方面展开： ❖顾客服务 包括完美的订货、用户满意程度和产品质量。 ❖时间 主要衡量企业对用户要求的反应能力。也就是从顾客订货开始到顾客用到产 品为止，需要多少时间。包括装运时间、送达时间和顾客接受时间。 ❖成本 供应链总的成本包括订货完成成本、原材料取得成本、总的库存运输成本、 与物流有关的财务和管理系统成本、制造劳动力和库存的间接成本等。 ❖资产