然减员和给部分员工高额补贴，促其自动辞职）、增强销售力量（5000名销售员）、重用产品租赁策略和重构组织结构等措施。但却未取得预期效果。1986～1990年间，1BM的营业收入年增幅只在3～6%，抵不上营业支出的增长幅度，从而盈利大幅度下降。1986年，净收益从上年的65.6亿美元下降到47.9亿美元，下降27%。经过努力，效益有所回升。但到1989年，净收益又下降到37.2亿美元。虽然1990年IBM取得了59.7亿美元的盈余，但这笔收益的大部分是来自一些短期因素的作用。IBM高层领导没有意识到这业绩的不稳定因素，反而认为改革初见成效。受这一认识误导，证券分析家也乐观地预测IBM公司1991年盈利将达70亿美元，埃克斯本人也许诺股票分红将提高35%。然而，到1991年第一季度，IBM即发生了17亿美元的亏损。1992年初，证券分析家再次预测IBM本年度将有40亿美元盈余。可结果，1BM在1991年亏损28.6亿美元后，1992年出现了商界少见的49.7亿美元的大亏空。1993年1月，IBM股票价格跌至每股40美元以下，达到了17年来的最低价，从而构成了改组公司高层领导的压力。1993年1月，埃克斯在宣布了将公司的红利分配削减55%后，不得不提出辞职。身置衰落境地，IBM董事会经过两个多月的多方寻找，选择了年纪54岁，并无计算机行业经验但有27年管理经历的纳比斯科公司董事长路易斯郭士纳担任新一届董事长兼最高执行官（CEO）。股票投资者对郭士纳的上任怀有重重疑虑。郭士纳从1993年4月接管起便大规模更换公司高层经理，以“外来者”取代公司原首席财务审计官、市场营销副总裁、磁盘驱动器业务负责人和人事部门负责人等，为公司注入了新鲜血液。与一般人认为的新任CEO会继承其前任的分权改革做法相反，郭士纳重申IBM商标的价值和集中使用营销力量的必要。他反对将公司的13个分部都改组为独立的单位，而是强调各部门间资源、技能和思想在更大程度上的共享。为此，他与新班子花了近一年时间，研究如何对IBM进行“再造工程”（如IBM信用公司融资业务流程“再造”使业务处理的周期从至少1周缩短为4个小时，促进业务量100倍的增长，强化企业与顾客之间以及总部与分部之间的联系）。与此同时，郭士纳重新强调了技术创新对于高技术企业发展的重要性（恢复了被其前任放弃的将营业收入10%用于研究开发的传统做法），明确指出，技术创新不应围绕公司产品展开，而应着眼于顾客和市场的需要。了解用户需求，郭士纳花了40%的时间听取客户的意见。三年半时间内，他飞行过542次，走访了许多大客户的董事长。当他听到顾客报怨IBM大型机软件收费过高后，立即决定将价格削减30%。1994年末，1BM与第一银行、国民银行，美洲银行等15家拥有6000万储户的银行联合开发和建设共享的全国性在线金融服务网络系统，为家用电脑使用者提供不用出家门的存贷款金融服务，加强了同顾客的联系。1BM公司1996年向市场投放的一种新大型机，三个月内就被抢购一空。IBM近年来在承接大型项目的投标竞争中，以80%的平均中标率打败了许多竞争对手。在为全球各大公司提供计算机及各种信息产品方面，IBM1995年取得了540亿美元的营业收入，1996年营业额继续增长达8%，达到583亿美元。个人电脑营业额，1996年取得了25%的高增长。刚刚引起1BM特别注意的计算机服务业，1994年的收入为97亿美元，1995年和1996年增加到127亿和160亿美元。1996年，1IBM公司总营业额达到了770亿美元。尽管公司近2/3的营业收入来自销售利润率较低的个人电脑、工作站和计算机服务业，但IBM还是取得了60亿美元的税后净收益（注意：郭士纳接
然减员和给部分员工高额补贴，促其自动辞职）、增强销售力量（5000 名销 售员）、重用产品租赁策略和重构组织结构等措施。但却未取得预期效果。 1986～1990 年间，IBM 的营业收入年增幅只在 3～6％，抵不上营业支出的增 长幅度，从而盈利大幅度下降。1986 年，净收益从上年的 65.6 亿美元下降 到 47.9 亿美元，下降 27％。经过努力，效益有所回升。但到 1989 年，净收 益又下降到 37.2 亿美元。虽然 1990 年 IBM 取得了 59.7 亿美元的盈余，但这 笔收益的大部分是来自一些短期因素的作用。IBM 高层领导没有意识到这一 业绩的不稳定因素，反而认为改革初见成效。受这一认识误导，证券分析家 也乐观地预测 IBM 公司 1991 年盈利将达 70 亿美元，埃克斯本人也许诺股票 分红将提高 35％。然而，到 1991 年第一季度，IBM 即发生了 17 亿美元的亏 损。1992 年初，证券分析家再次预测 IBM 本年度将有 40 亿美元盈余。可结 果，IBM 在 1991 年亏损 28.6 亿美元后，1992 年出现了商界少见的 49.7 亿美 元的大亏空。1993 年 1 月，IBM 股票价格跌至每股 40 美元以下，达到了 17 年来的最低价，从而构成了改组公司高层领导的压力。1993 年 1 月，埃克斯 在宣布了将公司的红利分配削减 55％后，不得不提出辞职。 身置衰落境地，IBM 董事会经过两个多月的多方寻找，选择了年纪 54 岁， 并无计算机行业经验但有 27 年管理经历的纳比斯科公司董事长路易斯·郭士 纳担任新一届董事长兼最高执行官（CEO）。股票投资者对郭士纳的上任怀有 重重疑虑。郭士纳从 1993 年 4 月接管起便大规模更换公司高层经理，以“外 来者”取代公司原首席财务审计官、市场营销副总裁、磁盘驱动器业务负责 人和人事部门负责人等，为公司注入了新鲜血液。与一般人认为的新任 CEO 会继承其前任的分权改革做法相反，郭士纳重申 IBM 商标的价值和集中使用 营销力量的必要。他反对将公司的 13 个分部都改组为独立的单位，而是强调 各部门间资源、技能和思想在更大程度上的共享。为此，他与新班子花了近 一年时间，研究如何对 IBM 进行“再造工程”（如 IBM 信用公司融资业务流 程“再造”使业务处理的周期从至少 1 周缩短为 4 个小时，促进业务量 100 倍的增长，强化企业与顾客之间以及总部与分部之间的联系）。与此同时， 郭士纳重新强调了技术创新对于高技术企业发展的重要性（恢复了被其前任 放弃的将营业收入 10％用于研究开发的传统做法），明确指出，技术创新不 应围绕公司产品展开，而应着眼于顾客和市场的需要。了解用户需求，郭士 纳花了 40％的时间听取客户的意见。三年半时间内，他飞行过 542 次，走访 了许多大客户的董事长。当他听到顾客报怨 IBM 大型机软件收费过高后，立 即决定将价格削减 30％。1994 年末，IBM 与第一银行、国民银行，美洲银行 等 15 家拥有 6000 万储户的银行联合开发和建设共享的全国性在线金融服务 网络系统，为家用电脑使用者提供不用出家门的存贷款金融服务，加强了同 顾客的联系。IBM 公司 1996 年向市场投放的一种新大型机，三个月内就被抢 购一空。IBM 近年来在承接大型项目的投标竞争中，以 80％的平均中标率打 败了许多竞争对手。在为全球各大公司提供计算机及各种信息产品方面， IBM1995 年取得了 540 亿美元的营业收入，1996 年营业额继续增长达 8％， 达到 583 亿美元。个人电脑营业额，1996 年取得了 25％的高增长。刚刚引起 IBM 特别注意的计算机服务业，1994 年的收入为 97 亿美元，1995 年和 1996 年增加到 127 亿和 160 亿美元。1996 年，IBM 公司总营业额达到了 770 亿美 元。尽管公司近 2/3 的营业收入来自销售利润率较低的个人电脑、工作站和 计算机服务业，但 IBM 还是取得了 60 亿美元的税后净收益（注意：郭士纳接
手公司的第一年还亏损83.7亿美元）。1996年11月22日，1BM公司的股票收盘价达158.5美元，成为股市中的抢手股票。点评：IBM的三次兴衰经历确实耐人寻味。从中不难看到，IBM的“兴”，多来自正确的决策和内部管理，适当的外部竞争策略。而其“衰”，则主要因为决策的失误。如果IBM早年（60年代中）适时开发个人电脑，80年代中期适时尽早采用英特尔公司的386机芯，那么一、二次“衰落”是可以避免的目前，IBM正处于第三轮“兴势”。能否保持这一势头，关键就看IBM能否汲取前两轮的教训，自觉地坚持围绕市场需求抓好高技术创新和市场营销、用户服务
手公司的第一年还亏损 83.7 亿美元）。1996 年 11 月 22 日，IBM 公司的股票 收盘价达 158.5 美元，成为股市中的抢手股票。 点评： IBM 的三次兴衰经历确实耐人寻味。从中不难看到，IBM 的“兴”，多来 自正确的决策和内部管理，适当的外部竞争策略。而其“衰”，则主要因为 决策的失误。如果 IBM 早年（60 年代中）适时开发个人电脑，80 年代中期适 时尽早采用英特尔公司的 386 机芯，那么一、二次“衰落”是可以避免的。 目前，IBM 正处于第三轮“兴势”。能否保持这一势头，关键就看 IBM 能否 汲取前两轮的教训，自觉地坚持围绕市场需求抓好高技术创新和市场营销、 用户服务
拉链巨人的四个法宝YKK吉田工业公司创立于1943年，当时注册资本仅为50亿日元。经过30多年的发展，截止到1981年，YKK的销售额已达4500亿日元，经常利润达200亿日元，每年对外投资为400亿日元，并在世界各国拥有37家工厂，95个营业所，产品销往125个国家，成为一个名符其实的世界企业。YKK的主要产品拉链和铝窗在日本国内的市场占有率都居同类产品之首。前者占有国内市场的96%，在世界市场上估计为40一50%。YKK公司在董事长吉田忠雄的领导下，一直贯彻“良性循环”哲学，即通过工作、储蓄、投资、成果的循环，进而谋求个人和企业、地区和国家的无限发展。以此为哲学的YKK，形成了一系列与众不同的经营管理方法。其中的四个主要战略，成为YKK的致胜法宝首先该公司以贷款为资本，公司股票并不上市流通。无论国内外，大部分股东都是本公司的经营者和职工。国内主要生产厂—富山县黑部工厂，其4000名职工中有2000人是股东。销售公司及协作公司全都贯彻这一同舟共济的宗旨。公司将股息率限定为18%，扣除股息后的全部利润形成积累和投资。在日本的吉田工业公司的股本为56亿日元，却持有500亿日元以上的企业基金，全都是支付税金和红利后的积累。这一做法为YKK迅速的对外扩张提供了源源不断的动力。其次，该公司用于制造拉链和铝窗的机械设备并非外部购进，而几乎全由公司自己研究、制造，就连生产所用的原材料都是自己生产。这两者在当时曾被认为是不成熟和违反常识的蛮干，结果都形成了举世无双的以质量和成本取胜的关键因素。YKK从1953年开始自制设备，除特殊情况以外，拉链和铝窗的制造设备100%都是由自己开发、制造的。YKK集团的设备部不仅生产装配拉链的小型机械，甚至还生产挤压铝窗的几十米长的大型装置，可谓种类繁多，产品齐全。这些产品只供国内外本公司所属工厂使用，一律不出售。YKK与世界上其他大企业向专门设备制造商订购所需设备的做法反道而行，靠自己生产设备，使企业保持了优质低成本的优势。同时，为扩大已有的成本与质量优势，YKK甚至将生产拉链的合金、合成树脂、纤维类等材料都纳入自己的生产体系。这种做法在世界上也是少有的。吉田开创的自制设备和从原料开始实行连贯生产的做法取得了骄人的成绩。如：1951年，金属拉链一条为106日元，30年后，到1981年，批发物价指数上升到7倍左右，而拉链价格却降到66日元一条，下降了40%，而且质量也大为提高。YKK彻底的设备自制、原材料自给的经营方针，构筑了企业实力的坚实基础。但YKK发展为世界性企业决非仅赖于此，以“良性循环”为核心的别具一格的经营哲学以及几十年来基于这一经营哲学所做的各种建设性工作，都起着重要的作用。其中吉田勇于启用新人的做法更是得到人们的称赞。1963年，吉田工业准备在欧洲设立工厂，于是派年仅32岁的西崎诚次郎去考察当地情况，西崎用了45天的时间走遍欧共体各国后，指出在荷兰奇内库的偏僻乡村建立工厂的建议。随后，吉田便果断地选定西崎担任荷兰当地公司的领导人。当时YKK的销售额尚不足百亿日元，仅根据一个30出头的公司职员的调查就开始行动，真是件需要勇气的事情
拉链巨人的四个法宝 YKK 吉田工业公司创立于 1943 年，当时注册资本仅为 50 亿日元。经过 30 多年的发展，截止到 1981 年，YKK 的销售额已达 4500 亿日元，经常利润 达 200 亿日元，每年对外投资为 400 亿日元，并在世界各国拥有 37 家工厂， 95 个营业所，产品销往 125 个国家，成为一个名符其实的世界企业。YKK 的 主要产品拉链和铝窗在日本国内的市场占有率都居同类产品之首。前者占有 国内市场的 96％，在世界市场上估计为 40—50％。 YKK 公司在董事长吉田忠雄的领导下，一直贯彻“良性循环”哲学，即 通过工作、储蓄、投资、成果的循环，进而谋求个人和企业、地区和国家的 无限发展。以此为哲学的 YKK，形成了一系列与众不同的经营管理方法。其 中的四个主要战略，成为 YKK 的致胜法宝。 首先该公司以贷款为资本，公司股票并不上市流通。无论国内外，大部 分股东都是本公司的经营者和职工。国内主要生产厂——富山县黑部工厂， 其 4000 名职工中有 2000 人是股东。销售公司及协作公司全都贯彻这一同舟 共济的宗旨。公司将股息率限定为 18％，扣除股息后的全部利润形成积累和 投资。在日本的吉田工业公司的股本为 56 亿日元，却持有 500 亿日元以上的 企业基金，全都是支付税金和红利后的积累。这一做法为 YKK 迅速的对外扩 张提供了源源不断的动力。 其次，该公司用于制造拉链和铝窗的机械设备并非外部购进，而几乎全 由公司自己研究、制造，就连生产所用的原材料都是自己生产。这两者在当 时曾被认为是不成熟和违反常识的蛮干，结果都形成了举世无双的以质量和 成本取胜的关键因素。 YKK 从 1953 年开始自制设备，除特殊情况以外，拉链和铝窗的制造设备 100％都是由自己开发、制造的。YKK 集团的设备部不仅生产装配拉链的小型 机械，甚至还生产挤压铝窗的几十米长的大型装置，可谓种类繁多，产品齐 全。这些产品只供国内外本公司所属工厂使用，一律不出售。YKK 与世界上 其他大企业向专门设备制造商订购所需设备的做法反道而行，靠自己生产设 备，使企业保持了优质低成本的优势。同时，为扩大已有的成本与质量优势， YKK 甚至将生产拉链的合金、合成树脂、纤维类等材料都纳入自己的生产体 系。这种做法在世界上也是少有的。 吉田开创的自制设备和从原料开始实行连贯生产的做法取得了骄人的成 绩。如：1951 年，金属拉链一条为 106 日元，30 年后，到 1981 年，批发物 价指数上升到 7 倍左右，而拉链价格却降到 66 日元一条，下降了 40％，而 且质量也大为提高。 YKK 彻底的设备自制、原材料自给的经营方针，构筑了企业实力的坚实 基础。但 YKK 发展为世界性企业决非仅赖于此，以“良性循环”为核心的别 具一格的经营哲学以及几十年来基于这一经营哲学所做的各种建设性工作， 都起着重要的作用。其中吉田勇于启用新人的做法更是得到人们的称赞。 1963 年，吉田工业准备在欧洲设立工厂，于是派年仅 32 岁的西崎诚次 郎去考察当地情况，西崎用了 45 天的时间走遍欧共体各国后，指出在荷兰奇 内库的偏僻乡村建立工厂的建议。随后，吉田便果断地选定西崎担任荷兰当 地公司的领导人。当时 YKK 的销售额尚不足百亿日元，仅根据一个 30 出头的 公司职员的调查就开始行动，真是件需要勇气的事情
在西崎出发时，吉田总经理对他交待了两件事。第一，把自己当成在当地出生的人，和当地的人们干在一起，生活上也和他们融为一体，就一定能得到当地人们的支持。第二，一定要敢于放手去干。他对西崎说，这件事有可能成功，也有可能失败，失败了只是说明吉田工业的能力还赚不足，责任由他本人承担，决不让西崎承担。西崎到达荷兰后，主张一切按当地的习惯考虑问题，由于正确地利用了天时、地利、人和，企业发展的速度十分惊人。为使公司成为世界性企业，YKK经常让富有可塑性的年轻人出来扮重要角色。西崎32岁就担任了当地企业的领导者。巨大市场的美国等地的公司领导虽年龄稍长，但也不过就是44、45岁。平均也就是38岁左右。另外，在YKK公司内具有上下平等的传统。工厂里从总经理起全部穿工作服，机关人员有空就帮忙送货，经常和生产人员相互帮助。并且，这种不分职务和部门，大家一起干的YKK传统，后来又原封不动地带到了国外，得到了当地人的赞美。许多跨国企业因为怕冒风险总是急于将在海外赚到的钱抽回国内，以免夜长梦多，而YKK在这一点上仍然与众不同。YKK的原则是利润不带回国内，全部在当地再投资。对于发达国家内YKK的子公司，因为100%由YKK自己出资建立，所以它们一般不实行分红、利润全部作为内部积累。在发展中国家的YKK子公司大多是合资企业，所以YKK首先要说服合作者进行内部积累，在力量得到增强时才分红。对股本以外的流动资金和设备资金等，YKK均坚持在当地银行或其他金融机构筹措。在物资的采购上，YKK也要根据该国的国情与工业水平，在保证必要的产品质量的前提下最大限度地购买当地的原材料，采取使所在国其他行业受益的姿态。这样，吉田工业从用人、资金直到原材料，都彻底有利于所在国，为所在国努力以及促进就业，促进该国其他产业的发展，做出很大贡献。YKK在投资、设备原材料自制、人事和海外利润政策这四个方面的独特做法，为其产品赢得了声誉，对于公司的迅速发展起到了至关重要的作用。可以毫不夸张地说，没有这些独具匠心的经营方式，便没有YKK今天的辉煌。点评：1.YKK占有国内市场的96%，世界市场的40%，完成了世界市场的布局，这完全得益于把质量放在首位的企业家战略。质量战略首先是领导人的任务，只有领导重视，质量才能上去，此事告诉我们，企业的领导人亲自进行有关产品质量的战略决策是何等的重要。2.当今时代各行业、企业之间的竞争都在日趋激化。在这激烈的竞争中如何不断地开发出对消费者有吸引力的新产品已成为经营的焦点。而且这个新产品的开发，往往是同行们在大体相同的时期，考虑着同样的问题。因此商品越来越趋向无差别化。如果本公司商品本身与其他公司的商品没有明显的差别，那出路只有在制造方法上，特别是应在设备开发上打主意，研制出比其他公司更便宜的东西，或者做出在普通设备上做不出来的东西了。3.YKK很早就完成了拉链自动生产线研制工作。对设备开发的重要性的认识，使YKK不仅在于降低成本，而且对处在难以获得优良素质的工人的海外子公司，在维持商品的质上也发挥着重要作用。总之，要获得海外事业的
在西崎出发时，吉田总经理对他交待了两件事。第一，把自己当成在当 地出生的人，和当地的人们干在一起，生活上也和他们融为一体，就一定能 得到当地人们的支持。第二，一定要敢于放手去干。他对西崎说，这件事有 可能成功，也有可能失败，失败了只是说明吉田工业的能力还赚不足，责任 由他本人承担，决不让西崎承担。西崎到达荷兰后，主张一切按当地的习惯 考虑问题，由于正确地利用了天时、地利、人和，企业发展的速度十分惊人。 为使公司成为世界性企业，YKK 经常让富有可塑性的年轻人出来扮重要 角色。 西崎 32 岁就担任了当地企业的领导者。巨大市场的美国等地的公司领导 虽年龄稍长，但也不过就是 44、45 岁。平均也就是 38 岁左右。 另外，在 YKK 公司内具有上下平等的传统。工厂里从总经理起全部穿工 作服，机关人员有空就帮忙送货，经常和生产人员相互帮助。并且，这种不 分职务和部门，大家一起干的 YKK 传统，后来又原封不动地带到了国外，得 到了当地人的赞美。 许多跨国企业因为怕冒风险总是急于将在海外赚到的钱抽回国内，以免 夜长梦多，而 YKK 在这一点上仍然与众不同。YKK 的原则是利润不带回国内， 全部在当地再投资。 对于发达国家内 YKK 的子公司，因为 100％由 YKK 自己出资建立，所以 它们一般不实行分红、利润全部作为内部积累。在发展中国家的 YKK 子公司 大多是合资企业，所以 YKK 首先要说服合作者进行内部积累，在力量得到增 强时才分红。对股本以外的流动资金和设备资金等，YKK 均坚持在当地银行 或其他金融机构筹措。 在物资的采购上，YKK 也要根据该国的国情与工业水平，在保证必要的 产品质量的前提下最大限度地购买当地的原材料，采取使所在国其他行业受 益的姿态。这样，吉田工业从用人、资金直到原材料，都彻底有利于所在国， 为所在国努力以及促进就业，促进该国其他产业的发展，做出很大贡献。 YKK 在投资、设备原材料自制、人事和海外利润政策这四个方面的独特 做法，为其产品赢得了声誉，对于公司的迅速发展起到了至关重要的作用。 可以毫不夸张地说，没有这些独具匠心的经营方式，便没有 YKK 今天的辉煌。 点评： 1.YKK 占有国内市场的 96％，世界市场的 40％，完成了世界市场的布局， 这完全得益于把质量放在首位的企业家战略。 质量战略首先是领导人的任务，只有领导重视，质量才能上去，此事告 诉我们，企业的领导人亲自进行有关产品质量的战略决策是何等的重要。 2.当今时代各行业、企业之间的竞争都在日趋激化。在这激烈的竞争中 如何不断地开发出对消费者有吸引力的新产品已成为经营的焦点。而且这个 新产品的开发，往往是同行们在大体相同的时期，考虑着同样的问题。因此 商品越来越趋向无差别化。 如果本公司商品本身与其他公司的商品没有明显的差别，那出路只有在 制造方法上，特别是应在设备开发上打主意，研制出比其他公司更便宜的东 西，或者做出在普通设备上做不出来的东西了。 3.YKK 很早就完成了拉链自动生产线研制工作。对设备开发的重要性的 认识，使 YKK 不仅在于降低成本，而且对处在难以获得优良素质的工人的海 外子公司，在维持商品的质上也发挥着重要作用。总之，要获得海外事业的
成功，这个企业需要拥有自己开发的设备。4.YKK的海外事业之所以能成功，关键在于彻底实行受欢迎的“一切当地化”方针。YKK实行对在海外获得的盈利实行全部留在当地再投资的原则。在人才、物资、金融等方面都充分利用当地的有关机制。如果一个公司只为自身的利益，为利润的动机去海外，必然得不到当地支持，则当地的经营无法进行下去，只有抱着为当地人做好事的想法来做事，不仅有利于当地事业的发展，而且公司的利益也能得到保证
成功，这个企业需要拥有自己开发的设备。 4.YKK 的海外事业之所以能成功，关键在于彻底实行受欢迎的“一切当 地化”方针。YKK 实行对在海外获得的盈利实行全部留在当地再投资的原则。 在人才、物资、金融等方面都充分利用当地的有关机制。如果一个公司只为 自身的利益，为利润的动机去海外，必然得不到当地支持，则当地的经营无 法进行下去，只有抱着为当地人做好事的想法来做事，不仅有利于当地事业 的发展，而且公司的利益也能得到保证