壳牌称王之道英国壳牌石油公司总部分别设在英国伦敦和荷兰海牙，1991年销售额为1038亿美元，利润额为42亿美元，雇员133000人，在世界500家最大的工业公司中排名第二位。90年代初，伊拉克与伊朗之战，引起石油价格暴涨，严重打击了日本等发达国家。中东的动乱使石油供应受阻，但却给壳牌带来了机会。1990年，全球石油公司的销售额增长了24.1%，利润增长了11%。壳牌石油公司是全球最大的受益者，一跃超过了其头号对手埃克森石油公司，成为世界上最大的炼油商。这一年，壳牌公司的销售额为1070亿美元，连续两年，壳牌成为获利最丰的公司，收入达64亿美元。壳牌在石油工业企业中是老大，经营着全球大约1/10的石油和天然气，在50多个国家勘探石油和天然气，其业务活动遍及100多个国家和地区。壳牌同时也是世界第八大化工企业，同时经营煤炭、五金和其它行业。1991年，壳牌下属公司上缴现金总额达122亿美元，全年用于投资金额达92.7亿美元，用于贷款金额达24.2亿多美元。资本支出和勘探费用超过114亿美元，其中，1/3以上用于勘探和生产，研究与开发费用达8.3亿美元。英国人认为壳牌是英国的，荷兰人认为壳牌是荷兰的。壳牌的1/3业务在美国，美国人又把它看成是美国公司。壳牌在欧亚都有子公司。因此，壳牌无疑是一家全球性的公司。最高管理层次上，荷兰人和英国人之间保持着60：40的比例，整个集团的股东39%为英国人，19%是美国人，18%是荷兰人。壳牌的产权结构可以追溯到早年。越洋运石油的马库斯·塞缪尔创办了壳牌石油公司。马库斯·塞缪尔的父亲曾在远东经商，专营用贝壳装饰的箱子，运到英国去销售，1833年创建了“壳牌运输公司”。塞缪尔对于周围的新生事物十分敏感。当洛克菲勒在克利夫兰建立标准石油公司时，塞缪尔还是一个小商人家庭的性格内向的孩子。略大一些，他继承了父亲一笔不多的财产。然后，他和几位兄弟合营远东贸易。他们意识到运输成本的头等重要性，经常寻找最近的货源来满足当地的需要。他们在日本建立了基地，从那里运煤，接着，又把注意力从运煤转向石油。1873年，俄国沙皇准许外国在高加索勘探石油。塞缪尔马上转向销售俄国石袖。他的船队适合苏伊士运河英国管理局的要求，从此成了暴发户。1893年，标准石油公司开始反击壳牌石油公司，企图重新夺回其垄断地位。但塞缪尔依靠其日益强大的船队，俄国充足的石油供应和遍布全球的销售站，拒绝了标准石油公司对他的收买，1897年成立了壳牌运输贸易公司。他自已拥有其股份的1/3。1907年，壳牌与荷兰皇家石油集团综合了荷兰公司的钻探和炼油优势，吸收了壳牌公司的运输和销售经验，很快就成为世界上最成功的合作企业。石油工业是最具风险的行业之一。战争是石油企业最难对付的危机。为了应付各种风险，壳牌公司采用了大举措：分散企业、产品多样化，以迅速适应变化。壳牌具有全球性的战略。它在大约50个国家里勘探石油和天然气，在34个国家里提炼石油，在150多个国家里销售石油。一个地方发生动乱对该公司的其它部分不会有多大影响。在特别微妙的国家里，壳牌公司通常设法在该国取得垄断地位，以此确保获得极高的利润。如果赚不到丰厚利润，便马上撤走。壳牌产品多样化限于相互紧密关联和协同的能源和化工行业，极少越出
壳牌称王之道 英国壳牌石油公司总部分别设在英国伦敦和荷兰海牙，1991 年销售额为 1038 亿美元，利润额为 42 亿美元，雇员 133000 人，在世界 500 家最大的工 业公司中排名第二位。90 年代初，伊拉克与伊朗之战，引起石油价格暴涨， 严重打击了日本等发达国家。中东的动乱使石油供应受阻，但却给壳牌带来 了机会。1990 年，全球石油公司的销售额增长了 24.1％，利润增长了 11％。 壳牌石油公司是全球最大的受益者，一跃超过了其头号对手埃克森石油公 司，成为世界上最大的炼油商。这一年，壳牌公司的销售额为 1070 亿美元， 连续两年，壳牌成为获利最丰的公司，收入达 64 亿美元。 壳牌在石油工业企业中是老大，经营着全球大约 1/10 的石油和天然气， 在 50 多个国家勘探石油和天然气，其业务活动遍及 100 多个国家和地区。壳 牌同时也是世界第八大化工企业，同时经营煤炭、五金和其它行业。1991 年， 壳牌下属公司上缴现金总额达 122 亿美元，全年用于投资金额达 92.7 亿美 元，用于贷款金额达 24.2 亿多美元。资本支出和勘探费用超过 114 亿美元， 其中，1/3 以上用于勘探和生产，研究与开发费用达 8.3 亿美元。 英国人认为壳牌是英国的，荷兰人认为壳牌是荷兰的。壳牌的 1/3 业务 在美国，美国人又把它看成是美国公司。壳牌在欧亚都有子公司。因此，壳 牌无疑是一家全球性的公司。最高管理层次上，荷兰人和英国人之间保持着 60：40 的比例，整个集团的股东 39％为英国人，19％是美国人，18％是荷兰 人。壳牌的产权结构可以追溯到早年。越洋运石油的马库斯·塞缪尔创办了 壳牌石油公司。马库斯·塞缪尔的父亲曾在远东经商，专营用贝壳装饰的箱 子，运到英国去销售，1833 年创建了“壳牌运输公司”。塞缪尔对于周围的 新生事物十分敏感。当洛克菲勒在克利夫兰建立标准石油公司时，塞缪尔还 是一个小商人家庭的性格内向的孩子。略大一些，他继承了父亲一笔不多的 财产。然后，他和几位兄弟合营远东贸易。他们意识到运输成本的头等重要 性，经常寻找最近的货源来满足当地的需要。他们在日本建立了基地，从那 里运煤，接着，又把注意力从运煤转向石油。1873 年，俄国沙皇准许外国在 高加索勘探石油。塞缪尔马上转向销售俄国石袖。他的船队适合苏伊士运河 英国管理局的要求，从此成了暴发户。1893 年，标准石油公司开始反击壳牌 石油公司，企图重新夺回其垄断地位。但塞缪尔依靠其日益强大的船队，俄 国充足的石油供应和遍布全球的销售站，拒绝了标准石油公司对他的收买， 1897 年成立了壳牌运输贸易公司。他自己拥有其股份的 1/3。1907 年，壳牌 与荷兰皇家石油集团综合了荷兰公司的钻探和炼油优势，吸收了壳牌公司的 运输和销售经验，很快就成为世界上最成功的合作企业。 石油工业是最具风险的行业之一。战争是石油企业最难对付的危机。为 了应付各种风险，壳牌公司采用了大举措：分散企业、产品多样化，以迅速 适应变化。 壳牌具有全球性的战略。它在大约 50 个国家里勘探石油和天然气，在 34 个国家里提炼石油，在 150 多个国家里销售石油。一个地方发生动乱对该 公司的其它部分不会有多大影响。在特别微妙的国家里，壳牌公司通常设法 在该国取得垄断地位，以此确保获得极高的利润。如果赚不到丰厚利润，便 马上撤走。 壳牌产品多样化限于相互紧密关联和协同的能源和化工行业，极少越出
熟悉的行业范围。这种结构极易有效地将拉平季度不同的收益。在勘探和生产、提炼和销售以及相关化工产品之间保持了良好的平衡态势。迅速作出反应对于壳牌公司来说既是防御手段，又是一种竞争手段。当西班牙取消国家石油公司对加油站的垄断时，壳牌迅速进军西班牙，在那里建设加油站网络。早在70年代，壳牌即在匈牙利国营的Interag公司投资。该公司长期在匈牙利分销壳牌产品。壳牌在全世界共有100多项类似的交易，许多是与当地政府做成的。快速应变还表现在该公司时刻注视世界各地政治、经济形势的波动和其给石油市场带来的变化，并以充分的准备对付不测。壳牌常向地方公司灌输危机意识。各地分公司每年都要举行4次石油供应突然中断的“演习”。壳牌船队会随时遇到突如其来的模拟“意外”。模拟石油供应失衡，增强了地方公司对突发事件的应变能力。当年，海湾之战给石油市场造成了巨大冲击，但由于壳牌从演练中摸索出了一整套对付危机的应变办法，所以尽管每天失去由科、伊供应的几十万桶原油，它依然没有受到灾难性的影响。壳牌的头号竞争对手是埃克森石油公司。但两家的管理大相径庭。埃克森趋于集权化，而壳牌却鼓励个人的主动精神。壳牌260个经营部门被赋予近乎完全的自主权，经营决策全部可以自己做出，还有提供研究和技术支持的服务公司作后盾。壳牌上层认为，权力下放和自主经营有助于经理们与各界相处和交往，使地方公司和各部门迅速地应付新的法规和客户变化的要求，迅速地对付危机。壳牌管理引人注目的特点是，任何关键的计划和重大的人事变动必须由最高管理层共同制定。壳牌的最高管理层是六位董事组成的董事局。六位成员分别来自荷兰皇家石油公司和英国壳牌运输贸易公司的最高层，共同监督整个集团的业务拓展。成员们每隔一周就会面一次，共同商计重大问题，这样就避免了盲目决策的损失。壳牌的经营管理方法得到了各国企业家、经济学家的推崇，被誉为“壳牌模式”，也被许多国家的企业借鉴模仿。石油工业开支高昂。近年来，随着科技的发展，生产石油的风险已经减少，但是污染带来的风险不断增大，在深海和在北极钻井使采油成本不断上升。因此，壳牌非常重视研究开发采油投资。1987年，壳牌的研究开发费用达7.21亿美元，1988年达7.63亿美元，1989年达7.37亿美元，1990年达8.45亿美元，1991年达8.32亿美元。这样高额的研究开发投入是世界上任何石油公司都无法与之比拟的。采用先进技术，改进设备，减少了生产人员的生命危险，同时降低了钻井费用。钻一口油井要花费2000万美元，通常钻十口井才会有一口井出油。壳牌采用了自动化钻井法使钻井开支降低了1/3。壳牌的三维地震探测技术在世界上首屈一指，大大增加了发现石油的可能性。近年来，其它公司也模仿了此项技术，但是壳牌更为优越的软件使其始终领先。这种技术在尼日尔河三角洲地区十分有效，三口井中就有二口出油。壳牌利用这一技术在墨西哥湾深海中探测到了油田。据估计，这个油田的蕴藏量相当于4亿到10亿桶石油和天然气，这是20年来在美国发现的最大油田。另据估算，壳牌5年来的探测费用大约每桶为2.9美元，而石油界的平均大约每桶为4.67美元。目前，壳牌在世界的研究机构达16个，研究人员达6900人。正是这种重视科技研究的做法使壳牌公司得以长盛不衰。当然，重视人才、培养人才
熟悉的行业范围。这种结构极易有效地将拉平季度不同的收益。在勘探和生 产、提炼和销售以及相关化工产品之间保持了良好的平衡态势。 迅速作出反应对于壳牌公司来说既是防御手段，又是一种竞争手段。当 西班牙取消国家石油公司对加油站的垄断时，壳牌迅速进军西班牙，在那里 建设加油站网络。早在 70 年代，壳牌即在匈牙利国营的 Interag 公司投资。 该公司长期在匈牙利分销壳牌产品。壳牌在全世界共有 100 多项类似的交 易，许多是与当地政府做成的。快速应变还表现在该公司时刻注视世界各地 政治、经济形势的波动和其给石油市场带来的变化，并以充分的准备对付不 测。壳牌常向地方公司灌输危机意识。各地分公司每年都要举行 4 次石油供 应突然中断的“演习”。壳牌船队会随时遇到突如其来的模拟“意外”。模 拟石油供应失衡，增强了地方公司对突发事件的应变能力。当年，海湾之战 给石油市场造成了巨大冲击，但由于壳牌从演练中摸索出了一整套对付危机 的应变办法，所以尽管每天失去由科、伊供应的几十万桶原油，它依然没有 受到灾难性的影响。 壳牌的头号竞争对手是埃克森石油公司。但两家的管理大相径庭。埃克 森趋于集权化，而壳牌却鼓励个人的主动精神。壳牌 260 个经营部门被赋予 近乎完全的自主权，经营决策全部可以自己做出，还有提供研究和技术支持 的服务公司作后盾。壳牌上层认为，权力下放和自主经营有助于经理们与各 界相处和交往，使地方公司和各部门迅速地应付新的法规和客户变化的要 求，迅速地对付危机。壳牌管理引人注目的特点是，任何关键的计划和重大 的人事变动必须由最高管理层共同制定。壳牌的最高管理层是六位董事组成 的董事局。六位成员分别来自荷兰皇家石油公司和英国壳牌运输贸易公司的 最高层，共同监督整个集团的业务拓展。成员们每隔一周就会面一次，共同 商计重大问题，这样就避免了盲目决策的损失。 壳牌的经营管理方法得到了各国企业家、经济学家的推崇，被誉为“壳 牌模式”，也被许多国家的企业借鉴模仿。 石油工业开支高昂。近年来，随着科技的发展，生产石油的风险已经减 少，但是污染带来的风险不断增大，在深海和在北极钻井使采油成本不断上 升。因此，壳牌非常重视研究开发采油投资。1987 年，壳牌的研究开发费用 达 7.21 亿美元，1988 年达 7.63 亿美元，1989 年达 7.37 亿美元，1990 年达 8.45 亿美元，1991 年达 8.32 亿美元。这样高额的研究开发投入是世界上任 何石油公司都无法与之比拟的。 采用先进技术，改进设备，减少了生产人员的生命危险，同时降低了钻 井费用。钻一口油井要花费 2000 万美元，通常钻十口井才会有一口井出油。 壳牌采用了自动化钻井法使钻井开支降低了 1/3。壳牌的三维地震探测技术 在世界上首屈一指，大大增加了发现石油的可能性。近年来，其它公司也模 仿了此项技术，但是壳牌更为优越的软件使其始终领先。这种技术在尼日尔 河三角洲地区十分有效，三口井中就有二口出油。壳牌利用这一技术在墨西 哥湾深海中探测到了油田。据估计，这个油田的蕴藏量相当于 4 亿到 10 亿桶 石油和天然气，这是 20 年来在美国发现的最大油田。 另据估算，壳牌 5 年来的探测费用大约每桶为 2.9 美元，而石油界的平 均大约每桶为 4.67 美元。 目前，壳牌在世界的研究机构达 16 个，研究人员达 6900 人。正是这种 重视科技研究的做法使壳牌公司得以长盛不衰。当然，重视人才、培养人才
等对壳牌的促进作用就更不必说了。壳牌正是所有员工努力工作的结晶。点评：“壳牌”作为全球最大的石油公司，在石油业以至整个工业界都是相当成功的。这种成功从根基上讲，来自于壳牌的多文化产权结构和对员工的激励。作为一家经营风险产业的公司，壳牌的经营战略也是其成功的重要因素。对研究开发的重视和取得的技术进展，则使得壳牌具备了内在地强于他人的竞争优势
等对壳牌的促进作用就更不必说了。壳牌正是所有员工努力工作的结晶。 点评： “壳牌”作为全球最大的石油公司，在石油业以至整个工业界都是相当 成功的。这种成功从根基上讲，来自于壳牌的多文化产权结构和对员工的激 励。作为一家经营风险产业的公司，壳牌的经营战略也是其成功的重要因素。 对研究开发的重视和取得的技术进展，则使得壳牌具备了内在地强于他人的 竞争优势
IBM的三次兴衰IBM（国际商用机器公司）曾是美国四大工业公司之一，营业额高达到六七百亿美元，职工人数多达40余万人。但80年代末开始，它逐渐陷入困境，1991～1993年间累计亏损达162亿美元，几乎是每天亏损掉1480万美元。令人惊奇的是，时隔三年，1BM公司即在1996年实现了770亿美元的营业收入，在收支相抵和扣除所得税后净赚60亿美元。1BM公司东山再起有何奥秘？IBM公司的前身是CTR公司。1914年，在收款机公司当销售员的托马斯沃森加入了CTR公司。他很快被提拨为公司销售经理，继而成为公司总裁。1924年，沃森任董事会主席，同时将公司更名为IBM，意在突出向国内外市场提供商用设备的经营宗旨。20至30年代，IBM借助其强大的销售力量，以及向商界出租打孔计算设备而推销配套打孔卡的经营办法，很快成为最有实力的商用设备企业。二次大战临近结束时，世界上第一台电子计算机问世了，宣告了电子数据处理时代的到来。恰在这时，沃森的两个儿子进入IBM。小沃森认识到电子计算机取代机械计算的前景，说服父亲及公司投资开发了700系列、650系列电子计算机，并以其强大的销售服务及高层经理对销售的支持，超越先行者占领了计算机市场。50年代末，IBM已成功地占有了计算机市场75%份额，小沃森也在1956年接替老沃森成为董事会主席兼首席执行官（CEO）。晶体管（1956年）和集成电路（1959年）的发明，推动了计算机技术进步。IBM投入4000人的研究开发阵容和50亿美元的开发经费。1964年向市场投放了与原有计算机都不兼容的360大型计算机，打击了包括霍尼韦尔电气公司、原国民收款机公司（更名为NCR），通用电气公司和雷明顿兰德公司等在内的竞争者。这时，IBM以每月1万美元收费出租的5万台计算机为公司带来了60亿美元的营业收入和9亿美元的净收益，并以70%的占有率垄断了美国大型计算机市场。1971年小沃森退休，利尔森接管公司。到1973年，弗兰克：卡里接任了公司董事长。计算机行业面临着一个复杂多变的市场。但是，1BM高层经理得意于公司的巨大成功，并没有意识到市场的潜在威胁。特别是：第一，由于技术进步使大型机市场寿命周期缩短，迫使IBM每两三年就得更换租赁或售出的产品，从而使开发成本的回收愈来愈难。IBM放弃了产品租赁策略，改为全额销售。但这一策略的实施，实际上为顾客选择其他厂家打开了缺口。同时，市场上也出现了一些企业对淘汰机器加以改装，再以只有IBM新机器10%左右的价格售出。第二，成本低的日本计算机开始进入美国市场。面对这一竞争，IBM在80年代中期先后投资400亿美元降低产品制造成本，同时极力使IBM作为产品差异化。第三，从70年代初开始换代的370系列大型机，虽然被对手视为赶超目标，但基本只是原360系列机器的升级，无重大技术突破。没多久市场上就出现了370系列的兼容机制造厂商，它们以很低的价格同1BM竞争。所有这些使得1984年到1990年间，IBM大型机销售额的年增长率从12%急剧下降到5%左右，市场占有率跌到40%以下。以大型机为主的经营还受到了来自其他厂商的市场细分产品的竞争。1965年，与IBM竞争的数据设备公司（DEC），先行开发出了小型计算机，但1IBM因受大型机视野制约，没有投入资源进行小型机的技术开发。直到1986年，IBM才研制出AS/400小型机参与竞争，但小型机市场的领先地位已被DEC
IBM 的三次兴衰 IBM（国际商用机器公司）曾是美国四大工业公司之一，营业额高达到六 七百亿美元，职工人数多达 40 余万人。但 80 年代末开始，它逐渐陷入困境， 1991～1993 年间累计亏损达 162 亿美元，几乎是每天亏损掉 1480 万美元。 令人惊奇的是，时隔三年，IBM 公司即在 1996 年实现了 770 亿美元的营业收 入，在收支相抵和扣除所得税后净赚 60 亿美元。IBM公司东山再起有何奥秘？ IBM公司的前身是CTR公司。1914年，在收款机公司当销售员的托马斯·沃 森加入了 CTR 公司。他很快被提拔为公司销售经理，继而成为公司总裁。1924 年，沃森任董事会主席，同时将公司更名为 IBM，意在突出向国内外市场提 供商用设备的经营宗旨。20 至 30 年代，IBM 借助其强大的销售力量，以及向 商界出租打孔计算设备而推销配套打孔卡的经营办法，很快成为最有实力的 商用设备企业。二次大战临近结束时，世界上第一台电子计算机问世了，宣 告了电子数据处理时代的到来。恰在这时，沃森的两个儿子进入 IBM。小沃 森认识到电子计算机取代机械计算的前景，说服父亲及公司投资开发了 700 系列、650 系列电子计算机，并以其强大的销售服务及高层经理对销售的支 持，超越先行者占领了计算机市场。50 年代末，IBM 已成功地占有了计算机 市场 75％份额，小沃森也在 1956 年接替老沃森成为董事会主席兼首席执行 官（CEO）。 晶体管（1956 年）和集成电路（1959 年）的发明，推动了计算机技术进 步。IBM 投入 4000 人的研究开发阵容和 50 亿美元的开发经费。1964 年向市 场投放了与原有计算机都不兼容的 360 大型计算机，打击了包括霍尼韦尔电 气公司、原国民收款机公司（更名为 NCR），通用电气公司和雷明顿兰德公 司等在内的竞争者。这时，IBM 以每月 1 万美元收费出租的 5 万台计算机为 公司带来了 60 亿美元的营业收入和 9 亿美元的净收益，并以 70％的占有率 垄断了美国大型计算机市场。 1971 年小沃森退休，利尔森接管公司。到 1973 年，弗兰克·卡里接任 了公司董事长。计算机行业面临着一个复杂多变的市场。但是，IBM 高层经 理得意于公司的巨大成功，并没有意识到市场的潜在威胁。特别是：第一， 由于技术进步使大型机市场寿命周期缩短，迫使 IBM 每两三年就得更换租赁 或售出的产品，从而使开发成本的回收愈来愈难。IBM 放弃了产品租赁策略， 改为全额销售。但这一策略的实施，实际上为顾客选择其他厂家打开了缺口。 同时，市场上也出现了一些企业对淘汰机器加以改装，再以只有 IBM 新机器 10％左右的价格售出。第二，成本低的日本计算机开始进入美国市场。面对 这一竞争，IBM 在 80 年代中期先后投资 400 亿美元降低产品制造成本，同时 极力使 IBM 作为产品差异化。第三，从 70 年代初开始换代的 370 系列大型机， 虽然被对手视为赶超目标，但基本只是原 360 系列机器的升级，无重大技术 突破。没多久市场上就出现了 370 系列的兼容机制造厂商，它们以很低的价 格同 IBM 竞争。所有这些使得 1984 年到 1990 年间，IBM 大型机销售额的年 增长率从 12％急剧下降到 5％左右，市场占有率跌到 40％以下。 以大型机为主的经营还受到了来自其他厂商的市场细分产品的竞争。 1965 年，与 IBM 竞争的数据设备公司（DEC），先行开发出了小型计算机， 但 IBM 因受大型机视野制约，没有投入资源进行小型机的技术开发。直到1986 年，IBM 才研制出 AS/400 小型机参与竞争，但小型机市场的领先地位已被 DEC
占据了。更为麻烦的是，更大的挑战来自于迅速兴起的个人电脑。1977年，苹果计算机公司先声夺人，向市场投放了内存少、没有数据库、运行速度慢、计算能力差但价格低廉的个人电脑，这更加剧了IBM大型机的悲哀。面对这种形势，IBM作出了一项重大决策，即成立了由50人组成的个人电脑开发小组，给予场地、资金和人力支持，并责成该组负责人直接向董事长本人汇报工作。其结果，科研开发小组在短短不足一年的时间里，就研制出了远胜于苹果机的IBMPC电脑，并很快成为世界个人电脑的行业标准，紧接着，1981年8月，IBM的第一代PC机开发成功。研究小组又着手进行扩展型的XT个人电脑和提高型的AT个人电脑开发，接连取得了出乎预期的成功。到1984年，1BM个人电脑营业额已达到40亿美元，1985年占据了市场份额的80%。但是，IBM迅速发展壮大的个人电脑，因为核心软件和硬件全靠外购（如依靠微软为其提供DOS操作系统，英特尔提供中央处理器芯片），为别的厂家通过仿效追赶自己提供了机会。另外，1BM的个人电脑从1985年起改由原通用产品分部经理比尔洛接管，1988年又易手给来自大型机分部的吉米坎内维诺。这样，IBM也就由面向市场的营销者、创新者变成了守业者。集中统一管理的营销力量与繁琐耗时的新项目审批程序室息了员工的创新精神。而后于IBM发展起来的竞争者们却一刻也没有停止追赶和超越。对于走下坡路的1BM，致命的一击则来自公司领导拒不接受386芯片技术上的决策失误。1984～1986年，畅销一时的1BM的AT微机，采用英尔生产的80286中央处理器芯片，建立在286的16位技术基础上。1984年，英特尔开始开发新一代386CPU芯片。由于386是32位元的中央处理器，386的开发成功意味着微机技术的革命。虽然英特尔在386开发中就给IBM打招呼，并希望IBM首先使用386芯片开发出386微机，但1BM表现得极为冷淡。直到1985年末，386芯片生产出来，IBM仍然拒绝采用。IBM拒绝采用386来更新产品有它的考虑：当时286在市场上是畅销货，而286芯片属于老产品，价格低，利润颇为丰厚，如果产品换代，不但配套原件和外围设备要重新设计，整个生产线也需要彻底改造。由于386芯片价格很高，1BM电脑整机的利润就会大大下降。另外，此前只有大型计算机才使用32位元技术。如果IBM带头在微机上使用32位元技术，将对自己的大型机形成挑战。从自身利益出发，1BM作出了只在老产品上作技术延伸改进，而不采用革命性技术的决策，利用自己在电脑市场上的统治地位和微机技术标准制定者的身份，阻碍386技术的推广。但是，市场并不会听命于既有权威。在成熟健全的市场里，顾客才是真正的上帝。只有倾听市场呼声、善于创新的企业才能昌盛。当IBM把送上门来的新技术拒之门外时，康柏、宏碁等公司却抓住了机遇，激烈地向IBM的霸主地位提出了挑战。1986年，康柏公司推出了使用386芯片的新一代计算机，紧接着，德尔计算机公司以其独特的邮件销售方式使个人电脑售价大幅度降低。而后，康柏和盖特韦200等公司又加入了新一轮竞争。面对严峻的挑战，IBM公司逐渐丧失了竞争力和获利能力。到了80年代中期以后，IBM往日的辉煌已经不存在。1984年，1BM获得65.8亿美元的税后净收益，销售利润率达14%。这是美国所有公司至今为止最高的盈利记录，同时代表着IBM事业的顶峰。此后，IBM便逆转直下。面对海外低成本制造商和国内兼容机厂商的价格竞争压力，从大型机分部提拨上来担任公司总裁的约翰·埃克斯迅速采取了大量精简员工（万余人退休自
占据了。更为麻烦的是，更大的挑战来自于迅速兴起的个人电脑。1977 年， 苹果计算机公司先声夺人，向市场投放了内存少、没有数据库、运行速度慢、 计算能力差但价格低廉的个人电脑，这更加剧了 IBM 大型机的悲哀。 面对这种形势，IBM 作出了一项重大决策，即成立了由 50 人组成的个人 电脑开发小组，给予场地、资金和人力支持，并责成该组负责人直接向董事 长本人汇报工作。其结果，科研开发小组在短短不足一年的时间里，就研制 出了远胜于苹果机的 IBMPC 电脑，并很快成为世界个人电脑的行业标准，紧 接着，1981 年 8 月，IBM 的第一代 PC 机开发成功。研究小组又着手进行扩展 型的 XT 个人电脑和提高型的 AT 个人电脑开发，接连取得了出乎预期的成功。 到 1984 年，IBM 个人电脑营业额已达到 40 亿美元，1985 年占据了市场份额 的 80％。 但是，IBM 迅速发展壮大的个人电脑，因为核心软件和硬件全靠外购（如 依靠微软为其提供 DOS 操作系统，英特尔提供中央处理器芯片），为别的厂 家通过仿效追赶自己提供了机会。另外，IBM 的个人电脑从 1985 年起改由原 通用产品分部经理比尔·洛接管，1988 年又易手给来自大型机分部的吉米·坎 内维诺。这样，IBM 也就由面向市场的营销者、创新者变成了守业者。集中 统一管理的营销力量与繁琐耗时的新项目审批程序窒息了员工的创新精神。 而后于 IBM 发展起来的竞争者们却一刻也没有停止追赶和超越。对于走下坡 路的 IBM，致命的一击则来自公司领导拒不接受 386 芯片技术上的决策失误。 1984～1986 年，畅销一时的 IBM 的 AT 微机，采用英恃尔生产的 80286 中央 处理器芯片，建立在 286 的 16 位技术基础上。1984 年，英特尔开始开发新 一代 386CPU 芯片。由于 386 是 32 位元的中央处理器，386 的开发成功意味 着微机技术的革命。虽然英特尔在 386 开发中就给 IBM 打招呼，并希望 IBM 首先使用 386 芯片开发出 386 微机，但 IBM 表现得极为冷淡。直到 1985 年末， 386 芯片生产出来，IBM 仍然拒绝采用。IBM 拒绝采用 386 来更新产品有它的 考虑：当时 286 在市场上是畅销货，而 286 芯片属于老产品，价格低，利润 颇为丰厚，如果产品换代，不但配套原件和外围设备要重新设计，整个生产 线也需要彻底改造。由于 386 芯片价格很高，IBM 电脑整机的利润就会大大 下降。另外，此前只有大型计算机才使用 32 位元技术。如果 IBM 带头在微机 上使用 32 位元技术，将对自己的大型机形成挑战。从自身利益出发，IBM 作 出了只在老产品上作技术延伸改进，而不采用革命性技术的决策，利用自己 在电脑市场上的统治地位和微机技术标准制定者的身份，阻碍 386 技术的推 广。但是，市场并不会听命于既有权威。在成熟健全的市场里，顾客才是真 正的上帝。只有倾听市场呼声、善于创新的企业才能昌盛。当 IBM 把送上门 来的新技术拒之门外时，康柏、宏碁等公司却抓住了机遇，激烈地向 IBM 的 霸主地位提出了挑战。1986 年，康柏公司推出了使用 386 芯片的新一代计算 机，紧接着，德尔计算机公司以其独特的邮件销售方式使个人电脑售价大幅 度降低。而后，康柏和盖特韦 200 等公司又加入了新一轮竞争。面对严峻的 挑战，IBM 公司逐渐丧失了竞争力和获利能力。 到了 80 年代中期以后，IBM 往日的辉煌已经不存在。1984 年，IBM 获得 65.8 亿美元的税后净收益，销售利润率达 14％。这是美国所有公司至今为止 最高的盈利记录，同时代表着 IBM 事业的顶峰。此后，IBM 便逆转直下。面 对海外低成本制造商和国内兼容机厂商的价格竞争压力，从大型机分部提拔 上来担任公司总裁的约翰·埃克斯迅速采取了大量精简员工（万余人退休自