工商管理800案例创业之路人本管理
工商管理 800 案例 创业之路人本管理
创业之路
创业之路
首张通用信用卡诞生记90年代以来，全球近1/10的人在使用通用信用卡。但通用信用卡的历史却鲜为人知。在大来信用卡之前，美国经济中也曾有过其它信用卡。早在20年代，石油公司就以汽油计费卡率先推出了信用卡的概念。时隔不久，百货业、航空业、旅馆等及其他一些行业迅速群起效仿。然而，这些早期的信用卡只是一种推销手段，给顾客一种方便，只能用来购买信用卡发行公司所出售的商品和服务。值得注意的是，施奈德和麦克纳马拉发明的大来信用卡是一种完全不同以往概念的信用卡。与几个信用卡的先行者不同，大来信用卡是一种“独立的”信用卡，不属于任何外部的公司。也就是说，这是一种通用信用卡。它完全以自身的价值，而不作为某一家特定公司的营销计划的一部分销售给用户，它可以在多家商店通用。因此，在某种程度上，它提供了现金所具备的灵活性。施奈德和麦克纳马拉是怎样想出这样一种独特的通用信用卡的呢？原来麦克纳马拉在一家豪华饭店就餐，当侍者给他送来帐单时，他才发现口袋里现钱不够。于是，他萌发了建立大来信用卡，经营通用信用卡的念头。显然，这则故事更多地是建筑在想象之上，而不是事实。若干年后，施奈德的儿子对人说：“人们想象，他俩正在共进午餐，麦克纳马拉将他的这段经历告诉了我的父亲，而我的父亲又想象，说道，“嘻，要是你有一张信用卡，这种尴尬事就不会发生了，，他们就发明了大来信用卡。”这是一则不错的轶事趣闻。事实上，据有关资料记载，大来信用卡的设想是从施奈德和麦克纳马拉之间的多次交谈中逐渐发展而来的。当时，施奈德是律师，麦克纳马拉是他的顾客和朋友，两人都是纽约商界的活跃人物。他们都从本人的亲身经历中预测到，向公司报销请客吃饭的趋势正在增长，以通用信用卡的方式与饭店结算显得十分需要。推出首张通用信用卡前后，他们两人谁也没有想过大来信用卡会变成一个全国性的公司，甚至不曾设想过要越出纽约市的范围。然而，尽管施奈德和麦克纳马拉可能只是把大来信用卡看作为一种小型的专业化的服务性公司，但是美国商业环境的一场深刻变革，却将把他们小小的公司拥上一座巍峨的公司大山之巅。二次大战后，庞大的联合企业集团随着企业间的购并逐渐形成，不少公司将办事机构开设到全国各个地方。与此同时，问世不久的“特许经营”的流行又导致横跨全国的饭店业、旅馆业和零售业的联号商店兴旺起来。因此，就不少公司的规模而言，它们正在迅速地走向全国化。全国性公司日益增长的优势，加上空中和公路交通的进步，使得商业旅行有了飞快的发展。这反过来又带来更多的向公司报销的费用开支。恰到好处，大来信用卡作为一种通用信用卡，无疑为商业旅行者提供了吃饭、住宿和其他向公司报销项目的、方便的支付和记录手段。到了1958年，当国内收入署开始要求对所有公司报销帐目的扣除额作分项申报后，商业旅行者对于信用卡这种帐目记录方式更感兴趣了。在市场压力推动下，大来信用卡的网络急速蔓延起来。在其问世后的一
首张通用信用卡诞生记 90 年代以来，全球近 1/10 的人在使用通用信用卡。但通用信用卡的历 史却鲜为人知。 在大来信用卡之前，美国经济中也曾有过其它信用卡。早在 20 年代，石 油公司就以汽油计费卡率先推出了信用卡的概念。时隔不久，百货业、航空 业、旅馆等及其他一些行业迅速群起效仿。然而，这些早期的信用卡只是一 种推销手段，给顾客一种方便，只能用来购买信用卡发行公司所出售的商品 和服务。 值得注意的是，施奈德和麦克纳马拉发明的大来信用卡是一种完全不同 以往概念的信用卡。与几个信用卡的先行者不同，大来信用卡是一种“独立 的”信用卡，不属于任何外部的公司。也就是说，这是一种通用信用卡。它 完全以自身的价值，而不作为某一家特定公司的营销计划的一部分销售给用 户，它可以在多家商店通用。因此，在某种程度上，它提供了现金所具备的 灵活性。 施奈德和麦克纳马拉是怎样想出这样一种独特的通用信用卡的呢？原来 麦克纳马拉在一家豪华饭店就餐，当侍者给他送来帐单时，他才发现口袋里 现钱不够。于是，他萌发了建立大来信用卡，经营通用信用卡的念头。 显然，这则故事更多地是建筑在想象之上，而不是事实。若干年后，施 奈德的儿子对人说：“人们想象，他俩正在共进午餐，麦克纳马拉将他的这 段经历告诉了我的父亲，而我的父亲又想象，说道，‘嘻，要是你有一张信 用卡，这种尴尬事就不会发生了’，他们就发明了大来信用卡。”这是一则 不错的轶事趣闻。 事实上，据有关资料记载，大来信用卡的设想是从施奈德和麦克纳马拉 之间的多次交谈中逐渐发展而来的。当时，施奈德是律师，麦克纳马拉是他 的顾客和朋友，两人都是纽约商界的活跃人物。他们都从本人的亲身经历中 预测到，向公司报销请客吃饭的趋势正在增长，以通用信用卡的方式与饭店 结算显得十分需要。 推出首张通用信用卡前后，他们两人谁也没有想过大来信用卡会变成一 个全国性的公司，甚至不曾设想过要越出纽约市的范围。然而，尽管施奈德 和麦克纳马拉可能只是把大来信用卡看作为一种小型的专业化的服务性公 司，但是美国商业环境的一场深刻变革，却将把他们小小的公司拥上一座巍 峨的公司大山之巅。 二次大战后，庞大的联合企业集团随着企业间的购并逐渐形成，不少公 司将办事机构开设到全国各个地方。与此同时，问世不久的“特许经营”的 流行又导致横跨全国的饭店业、旅馆业和零售业的联号商店兴旺起来。因此， 就不少公司的规模而言，它们正在迅速地走向全国化。全国性公司日益增长 的优势，加上空中和公路交通的进步，使得商业旅行有了飞快的发展。这反 过来又带来更多的向公司报销的费用开支。 恰到好处，大来信用卡作为一种通用信用卡，无疑为商业旅行者提供了 吃饭、住宿和其他向公司报销项目的、方便的支付和记录手段。到了 1958 年，当国内收入署开始要求对所有公司报销帐目的扣除额作分项申报后，商 业旅行者对于信用卡这种帐目记录方式更感兴趣了。 在市场压力推动下，大来信用卡的网络急速蔓延起来。在其问世后的一
年中，就在全国近10个城市中发行了35000张信用卡。俱乐部成员可在美国275家饭店和夜总会使用通用信用卡，也可以在旅馆、花店、美食店和出租车公司使用。1952年，大来信用卡的业务扩张到了欧洲。5年后，在庆祝公司成立8周年时，该公司的信用卡已被76个国家17000家企业接受作为支付手段，俱乐部会员超过70万个，全年开出的帐单金额达1.4亿美元。回想起来，在该俱乐部筹备阶段，这些数字对任何投资者似乎都是不可思议的，俱乐部的发起者施奈德和麦克纳马拉甚至不相信任何一个第三者有兴趣参与他们的行动。他们不得不完全靠自己筹集起来的5.5万美元起步，施奈德还向他们的母亲借了8000美元。1950年2月，两位合伙人在帝国大厦24楼的一个三房套间门上挂出了大来俱乐部的牌子。公司成立后的首要议程就是劝说饭店接受大来俱乐部的创意。施奈德和麦克纳马拉的计划是，从他们用通用信用卡支付的每一顿饭钱中提取7%，作为向持卡人开帐单的收费及消化坏帐的费用。要说服饭店老板从他们的帐单中扣出7%决非易事。但施奈德和麦克纳马拉还是说服了他们，使他们相信信用卡带给饭店的额外生意将足以抵销这笔开支。另外，正如饭店实行内部信用付费法时已经发现的那样，如果可以除帐吃饭，顾客在点菜时一般都出手更加大方。使用通用信用卡将具有同样的功效。不到一个月，施奈德和麦克纳马拉就已经和曼哈顿14家饭店签订了合约。下一步要做的就是进一步扩大大来俱乐部的成员。他们从一份其它公司的邮购名单开始，又为俱乐部招募了75名特许人员。在该年内，大来俱乐部新会员的增长速度达每周800名。不久，又发生了令人烦恼的情况：尽管公司迅速扩大，却不断赔钱。饭店高兴了，持卡人高兴了，“唯一不高兴的是施奈德和麦克纳马拉。因为公司的经营费用远远超出了所收的佣金”。然而，办法总比困难多。不久，施奈德和麦克纳马拉通过每年收取3美元会费的办法，解决了这个问题。会费不仅为俱乐部带来了一笔额外的收入，也迫使那些极少使用大来信用卡的会员自动退出了俱乐部，从而减少了处理那些极少使用信用卡的会员的帐户开支。俱乐部营业的第二年，该公司就在620万美元营业额的基础上，赚到税后净利61222美元。在整个50年代，该公司的利润连续上升，到50年代末已接近200万美元。在大来信用卡成功的刺激下，其他一些公司纷纷进入信用卡市场，邓肯·海因斯公司、宇宙空中旅行公司《老爷》月刊杂志社及《美食家》杂志社等都在50年代中期推出了自己的信用卡。许多大银行也同样如法炮制。但这些早期的“银行卡”，都主要用于本地的商店，而不是用于饭店和旅馆，因此并不和大来信用卡发生直接的竞争。早期饭店信用卡的竞争者中，有不少人因为资金匮乏或缺乏管理技巧，很快退出了角逐。其中较难对付的几家则都被大来信用卡兼并了，包括以洛杉矶为基地的由百货业世家的后裔阿尔弗雷德·S·布卢明代尔创办的信用卡公司。到了1952年，麦克纳马拉离开大来信用卡去开办一家邮购公司后，布卢明代尔成了施奈德在大来信用卡中唯一的合伙人。大来信用卡在以施奈德为总经理的体制下，仍然保持着兴旺的势头。1955年大来信用卡的股票公开上市时，出售了40万股联合股中的10万股，两个合伙人各得35万美元。到1959年，施奈德在公司中的资产总值已达1200万美元。大来信用卡的成功使施奈德成了商界名人。他的特写照片登上了《商
年中，就在全国近 10 个城市中发行了 35000 张信用卡。俱乐部成员可在美国 275 家饭店和夜总会使用通用信用卡，也可以在旅馆、花店、美食店和出租 车公司使用。1952 年，大来信用卡的业务扩张到了欧洲。5 年后，在庆祝公 司成立 8 周年时，该公司的信用卡已被 76 个国家 17000 家企业接受作为支付 手段，俱乐部会员超过 70 万个，全年开出的帐单金额达 1.4 亿美元。 回想起来，在该俱乐部筹备阶段，这些数字对任何投资者似乎都是不可 思议的，俱乐部的发起者施奈德和麦克纳马拉甚至不相信任何一个第三者有 兴趣参与他们的行动。他们不得不完全靠自己筹集起来的 5.5 万美元起步， 施奈德还向他们的母亲借了 8000 美元。1950 年 2 月，两位合伙人在帝国大 厦 24 楼的一个三房套间门上挂出了大来俱乐部的牌子。公司成立后的首要议 程就是劝说饭店接受大来俱乐部的创意。施奈德和麦克纳马拉的计划是，从 他们用通用信用卡支付的每一顿饭钱中提取 7％，作为向持卡人开帐单的收 费及消化坏帐的费用。要说服饭店老板从他们的帐单中扣出 7％决非易事。 但施奈德和麦克纳马拉还是说服了他们，使他们相信信用卡带给饭店的额外 生意将足以抵销这笔开支。另外，正如饭店实行内部信用付费法时已经发现 的那样，如果可以赊帐吃饭，顾客在点菜时一般都出手更加大方。使用通用 信用卡将具有同样的功效。 不到一个月，施奈德和麦克纳马拉就已经和曼哈顿 14 家饭店签订了合 约。下一步要做的就是进一步扩大大来俱乐部的成员。他们从一份其它公司 的邮购名单开始，又为俱乐部招募了 75 名特许人员。在该年内，大来俱乐部 新会员的增长速度达每周 800 名。 不久，又发生了令人烦恼的情况：尽管公司迅速扩大，却不断赔钱。饭 店高兴了，持卡人高兴了，“唯一不高兴的是施奈德和麦克纳马拉。因为公 司的经营费用远远超出了所收的佣金”。 然而，办法总比困难多。不久，施奈德和麦克纳马拉通过每年收取 3 美 元会费的办法，解决了这个问题。会费不仅为俱乐部带来了一笔额外的收入， 也迫使那些极少使用大来信用卡的会员自动退出了俱乐部，从而减少了处理 那些极少使用信用卡的会员的帐户开支。俱乐部营业的第二年，该公司就在 620 万美元营业额的基础上，赚到税后净利 61222 美元。在整个 50 年代，该 公司的利润连续上升，到 50 年代末已接近 200 万美元。 在大来信用卡成功的刺激下，其他一些公司纷纷进入信用卡市场，邓 肯·海因斯公司、宇宙空中旅行公司《老爷》月刊杂志社及《美食家》杂志 社等都在 50 年代中期推出了自己的信用卡。许多大银行也同样如法炮制。但 这些早期的“银行卡”，都主要用于本地的商店，而不是用于饭店和旅馆， 因此并不和大来信用卡发生直接的竞争。早期饭店信用卡的竞争者中，有不 少人因为资金匮乏或缺乏管理技巧，很快退出了角逐。其中较难对付的几家 则都被大来信用卡兼并了，包括以洛杉矶为基地的由百货业世家的后裔阿尔 弗雷德·S·布卢明代尔创办的信用卡公司。 到了 1952 年，麦克纳马拉离开大来信用卡去开办一家邮购公司后，布卢 明代尔成了施奈德在大来信用卡中唯一的合伙人。 大来信用卡在以施奈德为总经理的体制下，仍然保持着兴旺的势头。1955 年大来信用卡的股票公开上市时，出售了 40 万股联合股中的 10 万股，两个 合伙人各得 35 万美元。到 1959 年，施奈德在公司中的资产总值已达 1200 万美元。大来信用卡的成功使施奈德成了商界名人。他的特写照片登上了《商
业周刊》杂志的封面。他还出现在广告上，为诸如莫斯勒保险箱之类的商业产品背书作证。施奈德无疑是一个幸运之人。他幸运的是，在大来信用卡初创之年没有一个人愿意投资其中，否则，他们只要花最终价值的一个零头，就可以占有他的公司的一大块份额；幸运的是，开办一个地区性的信用卡公司的主意，竞将他置身于一个新潮流的前沿。但是，偶然中有必然。施奈德思维敏捷，善于对变化的市场作出迅速反应，这一切都使他的事业受益匪浅。作为大来信用卡的创始入和负责人，他通过购买较小的竞争对手的办法，成功地建立了公司在信用卡市场上的早期主导地位。其后，他又富于进取性地通过在其他城市开办事处和将大来信用卡的特许经营转让到欧洲的办法，为公司的扩展创造了条件，同时使自己的侧翼免受竞争对手的攻击。1958年，一个新的、强大的竞争者，旅行支票创始人美国运通公司进入了信用卡市场。一年后，得到希尔顿公司资金支持的布兰奇也跟着来到市场。这对施奈德来说无疑是一场挑战。首次面临如此严峻的局面，大来信用卡只好以降低大金额帐户的佣金率到7%以下和扩大会员的办法作出对抗。作为进一步的竞争策略，施奈德还计划推出天来俱乐部旅行支票，以打入美国运通公司的旅行支票市场。但这一计划终究由于他的健康状况日益不济而不得不作罢。1964年11月2日，施奈德因心脏病突发而去世，时年55岁。几个月以后，大来信用卡结束了它最为成功的一个财政年度，税后净利达270万美元。尽管到70年代初，美国运通公司开出的帐单费比大来信用卡的翻了一番，但施奈德在其生命的最后几年中成功地击退了美国运通公司的挑战。点评：通用信用卡的早期创意和开拓，纯粹是一个金融创新的典范。施奈德和麦克纳马拉的成功，就在于他们从实际出发，发现并抓住了经济生活的潜在需求，设法满足并拓展人们的这一需求，一旦发现了潜在市场，就努力去做。而对竞争的后起之秀，他们又采取了以攻为守的战略。顺便说一句，金融创新的要旨，就是既要创新，又不能被戴上“犯规”的帽子
业周刊》杂志的封面。他还出现在广告上，为诸如莫斯勒保险箱之类的商业 产品背书作证。 施奈德无疑是一个幸运之人。他幸运的是，在大来信用卡初创之年没有 一个人愿意投资其中，否则，他们只要花最终价值的一个零头，就可以占有 他的公司的一大块份额；幸运的是，开办一个地区性的信用卡公司的主意， 竟将他置身于一个新潮流的前沿。但是，偶然中有必然。施奈德思维敏捷， 善于对变化的市场作出迅速反应，这一切都使他的事业受益匪浅。作为大来 信用卡的创始入和负责人，他通过购买较小的竞争对手的办法，成功地建立 了公司在信用卡市场上的早期主导地位。其后，他又富于进取性地通过在其 他城市开办事处和将大来信用卡的特许经营转让到欧洲的办法，为公司的扩 展创造了条件，同时使自己的侧翼免受竞争对手的攻击。 1958 年，一个新的、强大的竞争者，旅行支票创始人美国运通公司进入 了信用卡市场。一年后，得到希尔顿公司资金支持的布兰奇也跟着来到市场。 这对施奈德来说无疑是一场挑战。首次面临如此严峻的局面，大来信用卡只 好以降低大金额帐户的佣金率到 7％以下和扩大会员的办法作出对抗。作为 进一步的竞争策略，施奈德还计划推出大来俱乐部旅行支票，以打入美国运 通公司的旅行支票市场。但这一计划终究由于他的健康状况日益不济而不得 不作罢。 1964 年 11 月 2 日，施奈德因心脏病突发而去世，时年 55 岁。几个月以 后，大来信用卡结束了它最为成功的一个财政年度，税后净利达 270 万美元。 尽管到 70 年代初，美国运通公司开出的帐单费比大来信用卡的翻了一番，但 施奈德在其生命的最后几年中成功地击退了美国运通公司的挑战。 点评： 通用信用卡的早期创意和开拓，纯粹是一个金融创新的典范。施奈德和 麦克纳马拉的成功，就在于他们从实际出发，发现并抓住了经济生活的潜在 需求，设法满足并拓展人们的这一需求，一旦发现了潜在市场，就努力去做。 而对竞争的后起之秀，他们又采取了以攻为守的战略。顺便说一句，金融创 新的要旨，就是既要创新，又不能被戴上“犯规”的帽子