呼和浩特职业学院教案首页 课题 职位分析与岗位说明 授课时间2013/920 授课对象 2011级工商管理 授课学时 4 通讨让学生根据所洗案例讲行五类五个岗位的职位访谈、职位分析和设 教学目的 计职位分析调研问卷、职位说明书等练习，能够识别岗位分析相关知识应用 的情境，理解、记忆和列出职位分析和岗位说明的流程，运用相关流程进行 岗位分析和说明以及能够检查岗位说明工作的恰当性。 教学重点 回忆先前所学关于岗位分析和说明的知识 教学难点 学生通过练习，设计岗位说明书 教学方法 理论部分：讲授法，实践部分：有意义学习、练习、头脑风暴法 使材料对学习者来说有意义，激活学习者的原有知识并组织教学以帮助学生 教师作用 与已知的内容建立有意义的联系（激活学习者已有的图式，帮助学习者形成 并润色合适的心理模型，管理认知负荷) 学生作用 在原有知识和要学习的信息之间建立联系，形成一个精致化的认知结构（建 构图式和心理模型，在解决问题中运用、修改和自动化图式)。 导入：激发学生兴趣，预习课程 教学步骤 主体：岗位评价相关知识 及 结尾：总结与复习岗位分析流程 内容提要 评估：通过学生作业进行反馈 备注
呼和浩特职业学院教案首页 课题 职位分析与岗位说明 授课时间 2013/9/20 授课对象 2011 级工商管理 授课学时 4 教学目的 通过让学生根据所选案例进行五类五个岗位的职位访谈、职位分析和设 计职位分析调研问卷、职位说明书等练习，能够识别岗位分析相关知识应用 的情境，理解、记忆和列出职位分析和岗位说明的流程，运用相关流程进行 岗位分析和说明以及能够检查岗位说明工作的恰当性。 教学重点 回忆先前所学关于岗位分析和说明的知识 教学难点 学生通过练习，设计岗位说明书 教学方法 理论部分：讲授法，实践部分：有意义学习、练习、头脑风暴法 教师作用 使材料对学习者来说有意义，激活学习者的原有知识并组织教学以帮助学生 与已知的内容建立有意义的联系（激活学习者已有的图式，帮助学习者形成 并润色合适的心理模型，管理认知负荷） 学生作用 在原有知识和要学习的信息之间建立联系，形成一个精致化的认知结构（建 构图式和心理模型，在解决问题中运用、修改和自动化图式）。 教学步骤 及 内容提要 导入：激发学生兴趣，预习课程 主体：岗位评价相关知识 结尾：总结与复习岗位分析流程 评估：通过学生作业进行反馈 备注
引起注音 提问：示范程序：描述程序的效用 确定教学意图 描述要学习的程序及其使用范围 导 激发学习兴趣和学习动机 强调程序的有效性和可靠性 课程预习 以组块的形式预习课程 提问：职位的所涉及的要素有哪些？ 回忆先行知识 复习成分性概念、子程序或相关原理 简化复杂程序：需用该得序的情境：程序中的步墨：步墨顺 加工信总 序：怎样评估程序使用的正确性。可能通过几次反复对程序 进行精致。 集中注意力 明确需用该程序情境的关键特征：步骤间转换的关键线索： 每一步的关键启事正确完成程序的线索。 运用学习策略 使用工作辅助、记忆术米记忆程序步骤的顺序。 练习 判别需用程序的情境：步骤的顺序：完成步骤：完成程序 评价性反馈 伴随解释的正确答案：清单或评定量表：视频反馈。 职位分析涉及的要素： 人是对人员的学历及文化程、专业如与技经 WAT:做什么，即本职工作或工作内容是什么，负什么责任。 WO训：为谁做，即顾客是谁。这里的顾客不仅指外部顾客，也指企业内部顾客，包括 与从事该职务的人有直接关系的人：直接上级、下级、同事，客户。 阳Y:为什么做，即职务对其从事者的意义所在。 WHEN:工作的时间要求。 HERE:工作的地点、环境等。 HOW:如何从事此项工作，即工作的程序、规范以及为从事该职务所需的权力 HOW MUCH:为此项职务所需支付的费用、报酬。 任务 责任 职责 人力资源规划 人才招聘 职位分析 工作说明 员工选拔 工作规范 培训开发 绩效评估 任务 L技能 能力 薪酬福利 图：职位分析内容和作用
导 入 引起注意 提问；示范程序；描述程序的效用 确定教学意图 描述要学习的程序及其使用范围 激发学习兴趣和学习动机 强调程序的有效性和可靠性 课程预习 以组块的形式预习课程 提问：职位的所涉及的要素有哪些？ 主 体 回忆先行知识 复习成分性概念、子程序或相关原理 加工信息 简化复杂程序；需用该程序的情境；程序中的步骤；步骤顺 序；怎样评估程序使用的正确性。可能通过几次反复对程序 进行精致。 集中注意力 明确需用该程序情境的关键特征；步骤间转换的关键线索； 每一步的关键启事正确完成程序的线索。 运用学习策略 使用工作辅助、记忆术来记忆程序步骤的顺序。 练习 判别需用程序的情境；步骤的顺序；完成步骤；完成程序 评价性反馈 伴随解释的正确答案；清单或评定量表；视频反馈。 职位分析涉及的要素： WHO：谁从事此项工作，责任人是谁，对人员的学历及文化程度、专业知识与技能、经 验以及职业化素质等资格要求。 WHAT：做什么，即本职工作或工作内容是什么，负什么责任。 WHOM：为谁做，即顾客是谁。这里的顾客不仅指外部顾客，也指企业内部顾客，包括 与从事该职务的人有直接关系的人：直接上级、下级、同事，客户。 WHY：为什么做，即职务对其从事者的意义所在。 WHEN：工作的时间要求。 WHERE：工作的地点、环境等。 HOW：如何从事此项工作，即工作的程序、规范以及为从事该职务所需的权力 HOW MUCH：为此项职务所需支付的费用、报酬。 任务 知识 技能 能力 任务 责任 职责 人力资源规划 人才招聘 员工选拔 培训开发 绩效评估 薪酬福利 工作说明 工作规范 职位分析 图：职位分析内容和作用
职位分析的步骤： 、成立职位分析的工作组 2、收集与职位分析相关的信息 3、收集职位分析的信总 4、整理和分析所得到的职位分析 5、编写职位说明书 设计岗位职责的步骤 工作办的官，如下园示 王特老 n@ 如何设计岗位职或 知何设计位积 方图 2如何设计岗位职责 2如何设计岗位职责 牌2 法一 州 2如何设计岗位职责 如何设计向位积责
职位分析的步骤： 1、成立职位分析的工作组 2、收集与职位分析相关的信息 3、收集职位分析的信息 4、整理和分析所得到的职位分析 5、编写职位说明书 ✓ 设计岗位职责的步骤 岗位职责是指一个岗位所要求的需要完成的工作内容以及在岗位上应当承担的责任。岗位 职责作为市场营销管理每个体系中的第一个维度来设计，是对市场营销管理岗位进行合理、有 效的分工，促使市场营销管理人员明确自己的岗位职责，认真履行岗位职责，出色地完成岗位 任务。 工作分析的系统模型：设计岗位职责必须进行系统的工作分析，包括建立系统模型、 规范流程、信息来源、设计方法、模板设计、具体编写要求和注意事项等。 参与者 职位信息 工作说明书 HRM职能 职位目的 任务 职责 职位关系 工作流程 业绩标准 工作权限 工作环境 必要知识 所需技能 必要经验 胜任能力 . 战略传递 组织设计 流程设计 工作设计 HR规划 招聘选拔 HR配置 培训开发 绩效考核 职位评价 薪酬管理 职业生涯管理 . 外部专家 员工 管理者 客户 合作伙伴 定性方法： 文献研究、问 卷、访谈等 定量方法： PAQ、FJA 等综合分析法 工作概要 职责任务 KPI 组织图表 知识、技能 与胜任能力 要求、行为 标准等 组织管理的 短板与问题 职位分析 收集信息方法 报告 如何设计岗位职责 2 如何设计岗位职责 工作分析的规范过程，如下图所示。 收集岗位信息 全面的访谈 实地观察 问卷调查等信息 收集方法 整理职责分配 分析、沟通和编 制书面文件 . 部门工作说明书 岗位工作说明书 管理者与任职者 的一致理解 优化职责分配 资源输入 过程 成果输出 计划阶段 设计阶段 信息收集 信息分析 结果表达 通常会经历下面五个阶段 组织结构图 职责的分配 高层的意见 . 2 如何设计岗位职责 岗位职责的信息来源：企业在设计市场营销管理人员的岗位职责时，首先应了解 各项岗位职责的信息。岗位职责的信息来源如下图所示。 现有岗位资料 工作陈述记录 现有工作分析 岗位职责信息的三大来源 2 如何设计岗位职责 岗位职责的设计方法：企业在设计市场营销管理人员的岗位职责时，应掌握的设计要 求和方法如下图所示。 方法1 方法2 方法3 岗位职责要围绕工作目标，工作类别逐类进行设计，不能将一项很小的工作 任务当成一项岗位职责来设计 先用几个关键字词概括说明每项工作职责的内容，然后再具体描述履行职责 的方法及所要达成的结果 每项职责均包括行动方案、完成的标准以及完成的期限等内容，一般情况下 采用动宾结构进行阐述 2 如何设计岗位职责 岗位职责的编写示例 岗位概述诊断与优化示例如下。 示例 填写原则 • 一般用一到三句话表述 • 说明该岗位存在的目的和意义 • 简述该岗位的核心职责及重要的限制条件 填写要领 •填写的模式为：为了.，在.的指导下（影响下）， （做）.（工作）； • 完成该岗位的关键职责详述后填写职责概述，会比较容易 营销总监岗位 为了完成销售额、实现利润并获得市场占有率，在公司的营业发展方向和产品影响下，制定营销策略 岗位概述 和优化营销部门的组织结构，提高部门绩效，完善服务质量。 如何设计岗位职责 示例 工作职责填写要求及示例 •工作职责诊断与优化 •主要是列举本岗位的主要职责，是一个从输入到加工，到输出的过程描述。 •工作职责应按照工作内容的重要性进行排序。 . . 要对该岗位完成每一项主要职责所应达到的工作要求进行具体描述，从时间要求、质量要求、数量要求和成本 要求四个方面进行考虑，不一定四个方面都具备。 示例：“于每月25号前提交下个月的月度生产计划，尽可能满足销售需求和新产品试生产的需要，使产品按期 按量交付”。 目标达成 填写 要对该岗位在每一项主要职责中所承担的具体工作责任进行限定和区分，即明确应承担的是领导（工作）、组 织开展（工作）、具体执行实施（工作）、协调（工作），还是监督（工作）。 示例：错误填写：制订（编制）生产计划 正确填写：组织制订（编制）生产计划 主要职责 填写 职责模块 具体的工作职责和工作内容
肉收职责有一售约定俗良的表述词汇知下图所示，可有针对作绝志 2 时对制度、方、计特文异 、 句式棋板 管理层面：制宁4：安排：布留：指导批准 业务层面：执行：完成. 开展.：听取.：提交. 如何设计岗位职责 岗位职责偏马注意事项。如下图所示。 出客然等·品法器贸格 司装做路分批器款行恐精的工，对丽 ○学程提型费挖鳄界。个持续的、南法的过程，需复不南电饰政，补充和完污 。》裂位说明书的幽制过程复杂，工作量大，移及人员多，要有足够的全方位的添 运用评分法进行职位评定的步骤： 赋予各因素一定的权数 根据各职位的得分，将其进行排列 建立职位等级结构
如何设计岗位职责 编写岗位职责有一些约定俗成的表述词汇，如下图所示，可有针对性地选 用。 句式模板 管理层面：制定.；安排.；布置.；指导.；批准. 业务层面：执行.；完成.；开展.；听取.；提交. 1 2 3 针对制度、方案、计划等文件： 草拟、起草、拟订、编制、制 订、拟定、审定、审核、审查、 转呈、转交、提交、呈报、下 达、备案、存档、提出意见 针对信息、资料：调查、收集、 整理、分析、研究、归纳、总 结、提供、汇报、反馈、转达、 通知、发布、维护管理 关于某项工作（上级）：主持、 组织、指导、安排、协调、指 示、监督、管理、分配、控制、 牵头负责、审批、审定、签发、 批准、评估 思考行为：研究、分析、评估、发 展、建议、倡议、参与、推荐、计划 直接行动：组织、实行、执行、指 导、带领、控制、监管、采用、生 产、参加、阐明、解释、提供、协助 上级行为：许可、批准、定义、确 定、指导、确立、规划、监督、决定 下级行为：检查、核对、收集、获 得、提交、制作、办理 管理行为：达到、评估、控制、协 调、确保、鉴定、保持、监督 专家行为：分析、协助、促使、联 络、建议、推荐、支持、评估、评 价、辨明、界定、 提议、 预测、协 调、解释、支援 其他：维持、保持、建立、开 发、准备、处理、执行、接待、 安排、监控、汇报、计划、经 营、确认、概念化、合作、协 作、主持、获得、核对、检查、 联络、设计、带领、指导、评 价、评估、测试、建造、修改、 执笔、起草、拟定、收集、引 导、传递、翻译、组织、控制、 操作、保证、预防、解决、推 荐、介绍、支付、计算、修订、 承担、支持、谈判、商议、面 谈、拒绝、否决、监视、预测、 比较、删除、运用 岗位职责编写注意事项，如下图所示。 1 2 3 岗位说明书是人力资源管理的基础性工作，是企业管理系统的基本内容，岗位 说明书的编写，要按照系统思考的原则进行设计。 编写优化不是人力资源部门单独可以完成的，要以其为主，吸收其他管理专业 的资深人员参加，也可以请专业的咨询公司，而且有时会不可避免地影响到正 常工作需协调。 针对“岗位”，而非针对”个人“；着重那些”应该“做的工作，而非”目前 正在“做的；分析岗位的职责，而非岗位的明细。 4 5 岗位说明书的编制是一个持续的、渐进的过程，需要不断地修改、补充和完善 才能逐步优化与提升。 岗位说明书的编制过程复杂，工作量大，涉及人员多，要有足够的全方位的准 备。 运用评分法进行职位评定的步骤： ◆ 职位分析确定应考虑的付酬因素 分析每一个因素，确定其包含的层次 赋予各因素一定的权数 根据各职位的得分，将其进行排列 建立职位等级结构
工资转换（设置工资转换率或将企业各职位分值求和） 表：因素的层次划分 付酬因素之一：职位要求的知识水平或相关能力（分为五个层次） 1、读写能力，按指示实施计划的能力，读懂简单仪表的能力 2、进行加减乘除运算的能力（包括小数和分数），使用简单公式、表格、图形、时刻表和说明书的能力 使用较复杂测量工具的能力，进行数据比较和分析以及做出相应报告的能力， 3、将数学计算能力与复杂的表格、图样、图形结合的能力，使用复杂测量工具的能力，接受过1一3年的 贸易知识培训 4、掌握高级数理经济知识、并与复杂图形、图样、表格相结合的能力，使用各种精密仪表的能力，有贸 易方面工作经验或2年以上高等教有 5、掌握高等数理经济知识，以及应用该知识制定计划的能力，已完成4年高等教有 表：基点评分的计算 层次×权数=得分 付酬因素 1 4 5 技能 智力因素 45% 180 经验因素 45% 135 体力因索 300% 60 工作强度 智力因素 30% 120 职位责任 错误的危害大小 20% 80 创新程度 200% 60 环境 5% 工作条件 倍哈性 5% 总得分 645 总结与复习 复习程序中与原理有关的主要步暖：话合使用程序的情境 尾 知识迁移 与问题解决相联系：更复杂的程序。 进一步激励与结束教学 就可靠性和有效性而言，强调程序的有用性 各小组进行演示，根据职位分析的要素和步骤进行交流、分析。 评 实绩评估 识别应该使用哪一程序、使用的正确顺序和完成的步，认 出正确完成的步骤。 提供反馈与辅导 识别常见错误与错误观念 提问：有哪些方法可以为绩效和薪酬确定提供基础？其适用范围？
工资转换（设置工资转换率或将企业各职位分值求和） 表：因素的层次划分 付酬因素之一：职位要求的知识水平或相关能力（分为五个层次） 1、读写能力，按指示实施计划的能力，读懂简单仪表的能力 2、进行加减乘除运算的能力（包括小数和分数），使用简单公式、表格、图形、时刻表和说明书的能力， 使用较复杂测量工具的能力，进行数据比较和分析以及做出相应报告的能力。 3、将数学计算能力与复杂的表格、图样、图形结合的能力，使用复杂测量工具的能力，接受过 1～3 年的 贸易知识培训 4、掌握高级数理经济知识、并与复杂图形、图样、表格相结合的能力，使用各种精密仪表的能力，有贸 易方面工作经验或 2 年以上高等教育 5、掌握高等数理经济知识，以及应用该知识制定计划的能力，已完成 4 年高等教育 表：基点评分的计算 付酬因素 层次×权数＝得分 1 2 3 4 5 技能 智力因素 √ 45% 180 经验因素 √ 45% 135 工作强度 体力因素 √ 30% 60 智力因素 √ 30% 120 职位责任 错误的危害大小 √ 20% 80 创新程度 √ 20% 60 工作条件 环境 √ 5% 5 危险性 √ 5% 5 总得分 645 结 尾 总结与复习 复习程序中与原理有关的主要步骤；适合使用程序的情境 知识迁移 与问题解决相联系；更复杂的程序。 进一步激励与结束教学 就可靠性和有效性而言，强调程序的有用性 各小组进行演示，根据职位分析的要素和步骤进行交流、分析。 评 估 实绩评估 识别应该使用哪一程序、使用的正确顺序和完成的步骤，认 出正确完成的步骤。 提供反馈与辅导 识别常见错误与错误观念 提问：有哪些方法可以为绩效和薪酬确定提供基础？其适用范围？