在销售计算机产品时，由于其本身的复杂性，不能直接采用佣金制度。一个IBM的人对日本的合资企业的官员这样说：“我们的销售商得到佣金并不多，否则其他的雇员可能因此而妒嫉，为了消除可能的妒嫉心理，IBM的管理人员对非销售人员也采用一些经济上的鼓励措施。”日本市场面临着前所未有的竞争，丹顿公司的董事们担心在一个竞争性市场，传统的销售措施是否起作用。另一方面，鼓吹支持促销措施的人认为，这种促销措施经受检验的时间并不是很长，它是否真的起作用仍值得怀疑，因为这种措施目前仅仅运用在日益扩大的市场上。对于日本现金机械公司和美国公司来说，这个问题进一步复杂化了，因为该公司的销售人员年龄不一，有的是中年人，有的是年轻人。年轻的日本人似乎急于接受佣金之类的促销措施，年龄较大的则犹豫不决。而公司的协议上，是雇用所用的工作人员，所以要使他们同时得到满足是件较难的事。另一个关键的问题来自于非销售方面的职员，传统习惯是在同一层次地位的雇员，其待遇都是相同的，不管这些雇员是从事生产性的，还是销售性的。因此，在一个传统关系相互联在一起的家长式的日本公司里，似乎难以激发推销员采用灵活的推销术，以推销出更多的产品。点评：1.在这个案例中我们看到，两个企业合资可谓是互利行为，但合资企业是一个复杂的决策过程，包含多重因素，其中就包括了对销售人员激励机制的设计。2.日本企业过去主要是实行终身雇佣制及年功序列制，但随着国内市场国际化程度的提高，这一激励机制正受到挑战。作为合资企业，对销售人员激励机制的设计要结合传统和现代两重因素
在销售计算机产品时，由于其本身的复杂性，不能直接采用佣金制度。 一个 IBM 的人对日本的合资企业的官员这样说：“我们的销售商得到佣金并 不多，否则其他的雇员可能因此而妒嫉，为了消除可能的妒嫉心理，IBM 的 管理人员对非销售人员也采用一些经济上的鼓励措施。” 日本市场面临着前所未有的竞争，丹顿公司的董事们担心在一个竞争性 市场，传统的销售措施是否起作用。另一方面，鼓吹支持促销措施的人认为， 这种促销措施经受检验的时间并不是很长，它是否真的起作用仍值得怀疑， 因为这种措施目前仅仅运用在日益扩大的市场上。 对于日本现金机械公司和美国公司来说，这个问题进一步复杂化了，因 为该公司的销售人员年龄不一，有的是中年人，有的是年轻人。年轻的日本 人似乎急于接受佣金之类的促销措施，年龄较大的则犹豫不决。而公司的协 议上，是雇用所用的工作人员，所以要使他们同时得到满足是件较难的事。 另一个关键的问题来自于非销售方面的职员，传统习惯是在同一层次地位的 雇员，其待遇都是相同的，不管这些雇员是从事生产性的，还是销售性的。 因此，在一个传统关系相互联在一起的家长式的日本公司里，似乎难以激发 推销员采用灵活的推销术，以推销出更多的产品。 点评： 1.在这个案例中我们看到，两个企业合资可谓是互利行为，但合资企业是一个复杂的决策过程， 包含多重因素，其中就包括了对销售人员激励机制的设计。 2.日本企业过去主要是实行终身雇佣制及年功序列制，但随着国内市场国际化程度的提高，这 一激励机制正受到挑战。作为合资企业，对销售人员激励机制的设计要结合传统和现代两重因素
丰田生产方式JIT生产方式即JustinTime生产方式，通称为“非常准时”生产方式。因为该种生产方式是由丰田公司首创并在全世界范围内流传开，所以又有人称之为丰田生产方式。这种JIT生产方式是一种独特的生产方式，直截了当地讲，就是以“彻底杜绝浪费的思想为基础，追求制造汽车的合理性而产生出来的生产方式”。丰田公司的创始人，前总经理丰田喜一郎所提倡的“非常准时”的想法，就是这个思想的出发点。喜一郎曾说：“像汽车生产这种综合工业，最好把每个必要的零部件“非常准时”地集中到装配线上。”如果把它应用到今天的生产现场，就是“对想要的东西，在必要的时候，领取必要的数量”。建成这种体系，是经过反复多次试验的。建立这种体系的大野耐一副总经理说：“这种生产体系的中心思想，是“彻底杜绝浪费”的思想。”这就是如今在丰田公司各厂中采用的生产方式，即所谓的“丰田生产方式”的精髓。“丰田生产方式”不但在日本的产业界，而且在海外也引起了人们的重视和研究。当前，世界各国的汽车制造厂商，不断派人到丰田工厂来参观这个生产方式，参观后都赞不绝口地离开丰田工厂的大门。简单扼要地讲，“丰田生产方式”就是基于“非常准时”的思想，追求生产合理化，利用叫做“传票卡”的情报传送工具，推行一种具有体系的生产管理方式。所谓“非常准时”，就是“让必要的东西，在必要的时候，能准备好必要的数量”的状态。为了创造出这样一种状态，丰田公司最大限度地削减过剩设备和中间库存，极力节省劳动力，设法降低成本。为了把连续的各工序用这种管理方式统一起来，大野耐一想办法把各工序实行标准化、同期化，并使这种管理方式形成了一个体系。大野耐一毕业于名古屋工业大学，原来在丰田纺织公司工作，自从1943年到丰田公司以来，为实现丰田喜一郎的“非常准时”的想法曾下了苦心。从1947年以来，按着自己设计的必要条件，分阶段地进行试验，逐步形成了一套完整的体系。传统的做法是，对各工序一下达生产计划指令，各工序就根据计划进行生产，其产品（零件）逐渐从一道工序送往后一道工序，最终流入总装配工序。这种做法，是装配工业方面“计划生产”的惯例。在这种情况下，因为每道不同工序的生产都和后一道工序无关，劳动生产率高的工序，有时就会因为生产过多而产生了浪费；劳动生产率低的工序，则会出现生产不足的现象。也就是说出现了生产的数量与时间不一致，因而阻碍了总装配效率的提高。这种情况是经常发生的。为了调整这种不一致性，有时就得把产品储备在仓库里，在必要时把它们从仓库里取出来；而当产品不足的时候，就要停工待料，等数量凑齐再作业。这种状况是非常浪费的。为了进行合理的生产，首先就应该从消除浪费开始。为了建立仓库，就需要地皮和设备；为了管理种类繁多的库存物品，就需要人手。因产品供应不足而等待的时间，是时间和人员的白白浪费。为了彻底解决这个问题，于是产生了“倒转顺序的想法
丰田生产方式 JIT 生产方式即 JustinTime 生产方式，通称为“非常准时”生产方式。 因为该种生产方式是由丰田公司首创并在全世界范围内流传开，所以又有人 称之为丰田生产方式。 这种 JIT 生产方式是一种独特的生产方式，直截了当地讲，就是以“彻 底杜绝浪费的思想为基础，追求制造汽车的合理性而产生出来的生产方式”。 丰田公司的创始人，前总经理丰田喜一郎所提倡的“非常准时”的想法，就 是这个思想的出发点。 喜一郎曾说：“像汽车生产这种综合工业，最好把每个必要的零部件‘非 常准时’地集中到装配线上。”如果把它应用到今天的生产现场，就是“对 想要的东西，在必要的时候，领取必要的数量”。建成这种体系，是经过反 复多次试验的。建立这种体系的大野耐一副总经理说：“这种生产体系的中 心思想，是‘彻底杜绝浪费’的思想。” 这就是如今在丰田公司各厂中采用的生产方式，即所谓的“丰田生产方 式”的精髓。“丰田生产方式”不但在日本的产业界，而且在海外也引起了 人们的重视和研究。当前，世界各国的汽车制造厂商，不断派人到丰田工厂 来参观这个生产方式，参观后都赞不绝口地离开丰田工厂的大门。 简单扼要地讲，“丰田生产方式”就是基于“非常准时”的思想，追求 生产合理化，利用叫做“传票卡”的情报传送工具，推行一种具有体系的生 产管理方式。 所谓“非常准时”，就是“让必要的东西，在必要的时候，能准备好必 要的数量”的状态。为了创造出这样一种状态，丰田公司最大限度地削减过 剩设备和中间库存，极力节省劳动力，设法降低成本。为了把连续的各工序 用这种管理方式统一起来，大野耐一想办法把各工序实行标准化、同期化， 并使这种管理方式形成了一个体系。 大野耐一毕业于名古屋工业大学，原来在丰田纺织公司工作，自从 1943 年到丰田公司以来，为实现丰田喜一郎的“非常准时”的想法曾下了苦心。 从 1947 年以来，按着自己设计的必要条件，分阶段地进行试验，逐步形成了 一套完整的体系。 传统的做法是，对各工序一下达生产计划指令，各工序就根据计划进行 生产，其产品（零件）逐渐从一道工序送往后一道工序，最终流入总装配工 序。这种做法，是装配工业方面“计划生产”的惯例。在这种情况下，因为 每道不同工序的生产都和后一道工序无关，劳动生产率高的工序，有时就会 因为生产过多而产生了浪费；劳动生产率低的工序，则会出现生产不足的现 象。也就是说出现了生产的数量与时间不一致，因而阻碍了总装配效率的提 高。这种情况是经常发生的。 为了调整这种不一致性，有时就得把产品储备在仓库里，在必要时把它 们从仓库里取出来；而当产品不足的时候，就要停工待料，等数量凑齐再作 业。这种状况是非常浪费的。为了进行合理的生产，首先就应该从消除浪费 开始。 为了建立仓库，就需要地皮和设备；为了管理种类繁多的库存物品，就 需要人手。因产品供应不足而等待的时间，是时间和人员的白白浪费。为了 彻底解决这个问题，于是产生了“倒转顺序的想法
这个想法，是把原来的顺序倒过来，以“最后一道工序”为起点。首先在最后一道工序安排产量，然后设法凑齐各工序的产品，来满足最后一道工序所定产量的需要。因此，使成品（零部件）倒过来运送的方案就提了出来。汽车生产的最后一道工序是“总装配工序”。在这道工序，要把“必要的东西、必要的数量”决定下来。完全废除以前分别对各工序下达“生产计划”指令，让它们生产所需品种和所需数量的做法。现在仅对“总装配工序”下“生产计划”指令。例如，“指令总装配工序”制造什么种类的汽车多少辆，这个工序就向前一道工序按“必要的东西、必要的数量、必要的时间”进行订货。前一道工序根据后一道工序的“订货”，进行“定货生产”。最重要的是把生产出来的东西的运送方法倒过来，改变为“后一道工序向前一道工序领取东西”的方式。把这种方式，称为“后一道工序领取的方式”。后一道工序向前一道工序订货时的传送工具是用“传票卡”。在“传票卡”上写有品名、数量、交货日期等注意事项。传票卡是淮都能看得到的大型的东西，安置在生产现场谁都能看得到的地方。这样，就可以把生产工序顺次地往前追溯，直到原材料的准备部门，都连锁般地同步运行起来，满足了“非常准时”的需要。领取东西时，一定要准确地领取原订货数量，所以，前一道工序不必生产超过定额数量的东西。根据“传票卡”就能防止最担心的过量生产而造成的浪费。由于在必要的时间能得到必要的数量，所以，供储备的中间仓库就不需要了。最初，这种办法是在同步运行比较容易的机构加工部门中采用的。接着又把机械加工线和装配线联系起来，实行同步运行。另外，为了使工作的速度一致，在总装配工序开始了均衡生产。进而又把总装配工厂和车体工厂联系起来，扩大了应用的范围。从这时起，使用了各种颜色的传票卡，增加了传票卡的种类。到1962年，丰田的所有工厂都用了“丰田生产方式”。用这个“订货生产方式”，把机械—一锻造——热处理—铸件—车体一一总装配的各工厂，都连接起来了，这时的月产量是2万辆。虽然使用传票卡方式和生产量没有直接的联系，可是这种倒流的方式，最适合的还是大批量生产。这就是“传票卡”方式从开始到成熟的经过。运用“传票卡”的前提条件，就是确定一些规则。如果能正确遵守这些规则，“传票卡”就能成为一个有效的武器；错误地使用它，就将转化为一个凶器。1.不向后一道工序送次品。2.由后一道工序来领取。3.只按后一道工序的取货量进行生产。4.进行均衡生产。5.根据“传票卡”进行微小的调整。6.要使生产工序稳定化、合理化。“丰田生产方式”是一种从现实看存在相当困难，如果一步走错就很危险的生产体制；这是因为，六条规则缺了哪一条都不能顺利地进行。特别是“不给下一道工序送次品”这一条，要一再加以强调。不给下一道工序送次品，就是对后一道工序进行“质量保证”，每一道工序都这样做，最后就能够对购车者进行“质量保证”。确保丰田的高质量
这个想法，是把原来的顺序倒过来，以“最后一道工序”为起点。首先 在最后一道工序安排产量，然后设法凑齐各工序的产品，来满足最后一道工 序所定产量的需要。因此，使成品（零部件）倒过来运送的方案就提了出来。 汽车生产的最后一道工序是“总装配工序”。 在这道工序，要把“必要的东西、必要的数量”决定下来。完全废除以 前分别对各工序下达“生产计划”指令，让它们生产所需品种和所需数量的 做法。现在仅对“总装配工序”下“生产计划”指令。例如，“指令总装配 工序”制造什么种类的汽车多少辆，这个工序就向前一道工序按“必要的东 西、必要的数量、必要的时间”进行订货。 前一道工序根据后一道工序的“订货”，进行“定货生产”。最重要的 是把生产出来的东西的运送方法倒过来，改变为“后一道工序向前一道工序 领取东西”的方式。把这种方式，称为“后一道工序领取的方式”。 后一道工序向前一道工序订货时的传送工具是用“传票卡”。 在“传票卡”上写有品名、数量、交货日期等注意事项。传票卡是淮都 能看得到的大型的东西，安置在生产现场谁都能看得到的地方。 这样，就可以把生产工序顺次地往前追溯，直到原材料的准备部门，都 连锁般地同步运行起来，满足了“非常准时”的需要。领取东西时，一定要 准确地领取原订货数量，所以，前一道工序不必生产超过定额数量的东西。 根据“传票卡”，就能防止最担心的过量生产而造成的浪费。由于在必 要的时间能得到必要的数量，所以，供储备的中间仓库就不需要了。最初， 这种办法是在同步运行比较容易的机构加工部门中采用的。 接着又把机械加工线和装配线联系起来，实行同步运行。另外，为了使 工作的速度一致，在总装配工序开始了均衡生产。进而又把总装配工厂和车 体工厂联系起来，扩大了应用的范围。从这时起，使用了各种颜色的传票卡， 增加了传票卡的种类。 到 1962 年，丰田的所有工厂都用了“丰田生产方式”。 用这个“订货生产方式”，把机械——锻造——热处理——铸件——车 体——总装配的各工厂，都连接起来了，这时的月产量是 2 万辆。虽然使用 传票卡方式和生产量没有直接的联系，可是这种倒流的方式，最适合的还是 大批量生产。这就是“传票卡”方式从开始到成熟的经过。 运用“传票卡”的前提条件，就是确定一些规则。如果能正确遵守这些 规则，“传票卡”就能成为一个有效的武器；错误地使用它，就将转化为一 个凶器。 1.不向后一道工序送次品。 2.由后一道工序来领取。 3.只按后一道工序的取货量进行生产。 4.进行均衡生产。 5.根据“传票卡”进行微小的调整。 6.要使生产工序稳定化、合理化。 “丰田生产方式”是一种从现实看存在相当困难，如果一步走错就很危 险的生产体制；这是因为，六条规则缺了哪一条都不能顺利地进行。特别是 “不给下一道工序送次品”这一条，要一再加以强调。 不给下一道工序送次品，就是对后一道工序进行“质量保证”，每一道 工序都这样做，最后就能够对购车者进行“质量保证”。确保丰田的高质量
关系到丰田公司销路的好坏，所以必须不惜一切努力。正因为这样做，丰田才得以繁荣兴旺。点评：1.丰田生产方式或者称JIT生产方式的核心就是非常准时，“传票卡”是情报运送工具，传票卡具有指示作业情况并随实物一起移动的机能。在许多教科书中，“传票卡”被译成“看板”。2.传票卡的规则为不向后一道工序送次品、由后一道来领取，只按后一道工序的取货量进行生产等，目的是保持生产的均衡和高效率
关系到丰田公司销路的好坏，所以必须不惜一切努力。正因为这样做，丰田 才得以繁荣兴旺。 点评： 1.丰田生产方式或者称 JIT 生产方式的核心就是非常准时，“传票卡”是情报运送工具，传票 卡具有指示作业情况并随实物一起移动的机能。在许多教科书中，“传票卡”被译成“看板”。 2.传票卡的规则为不向后一道工序送次品、由后一道来领取，只按后一道工序的取货量进行生 产等，目的是保持生产的均衡和高效率
福特公司的质量小组质量小组是指用来影响产品质量因素的一种组织机构，它是由日本人首创的。50年代在美国统计顾问W.爱德华兹·戴明的指导下，日本的工业家们开始接受质量测定的新方法。戴明以第三次工业革命浪潮的奠基人而著称，他的统计分析方法使得管理部门能够评估问题，解释需求变化的征兆。随后，日本人发明了质量小组组织形式，其概念是：让职工定期参与解决问题，使他们了解并支持更高的生产率目标。而采用质量小组方式最成功的公司却是美国福特公司。当时，由于美国汽车市场的竞争十分激烈，每年都要求创造出更加高效的、有吸引力的、实用的、新型或改进型汽车，所以作为美国汽车工业巨头之一的福特汽车公司面临着革新。正是在此背景下，福特汽车公司决定采用质量小组。福特汽车公司约有50万职工，遍布世界90多个地方。1990年福特公司的汽车销售总额达353亿美元；其它产品和服务所得达37.8亿美元。并在全世界200多个国家和地区，拥有13500多家零售商，出售福特公司制造的汽车、载重车和拖拉机。福特汽车公司还掌握其它一些实业公司，包括：一家有6个制造分部的联合企业，一个世界性拖拉机组织以及福特航天和通讯公司，该公司是负责INTELSATV（国际通讯卫星系列）的子公司。福特汽车公司还拥有信贷和保险子公司，它们为福特产品的零售商提供销售支持。它的另一家子公司一一福特汽车地产开发公司，是从事商业和住宅区开发的联合企业。福特公司的生产经营组织是等级制的，从生产线到总技术部门之间大致有7个管理层次。汽车行业大部分厂家的组织结构都与此相类似。福特汽车公司决定采用质量小组这一管理方法提高生产率和鼓励革新，主要依据以下三个原因。第一，本行业的其它成员已经成功地实行了类似日本人使用的质量控制方案。质量小组被雇主视为一种工作环境，所以福特汽车公司必须提供同等机会，让职工们参加解决工作质量问题的会议。选定这种管理方法的第二个原因，是来自福特汽车公司对职工们观点的调查。调查表明，当雇员们意识到自己越多地介入公司的经营和越能掌握自己的工作环境时，他们的生产率就会更高，并更具有革新性。最后一个原因，福特汽车公司希望通过改进组织行为来促进革新。在汽车行业里，生产技术比较固定但是，完善人才资源的组织和行为还大有余地，而这可以进一步提高产品的质量。在过去两年间，该公司的50个生产场所都组建了职工参加的质量小组，共有约250～300个小组，近4500名职工参加了这些小组。这个计划所要达到的最终目标，是在全公司90个生产点建立3000个小组，每个小组包括30～40名职工。小组主要由计时工资职工和他们的工长组成。可以用这些小组所解决的绝大多数问题，来评估小组活动的生产率。当需要有所变化时，小组可通过修正行为，来力争实现所需要的变化。福特汽车公司与联合汽车工人工会（UAW）共同制定了职工参与质量管理计划，这表明公司和工会共同参与并支持这个计划。他们共采用三种不同的形式：
福特公司的质量小组 质量小组是指用来影响产品质量因素的一种组织机构，它是由日本人首 创的。 50 年代在美国统计顾问 W.爱德华兹·戴明的指导下，日本的工业家们开 始接受质量测定的新方法。戴明以第三次工业革命浪潮的奠基人而著称，他 的统计分析方法使得管理部门能够评估问题，解释需求变化的征兆。随后， 日本人发明了质量小组组织形式，其概念是：让职工定期参与解决问题，使 他们了解并支持更高的生产率目标。而采用质量小组方式最成功的公司却是 美国福特公司。 当时，由于美国汽车市场的竞争十分激烈，每年都要求创造出更加高效 的、有吸引力的、实用的、新型或改进型汽车，所以作为美国汽车工业巨头 之一的福特汽车公司面临着革新。正是在此背景下，福特汽车公司决定采用 质量小组。 福特汽车公司约有 50 万职工，遍布世界 90 多个地方。1990 年福特公司 的汽车销售总额达 353 亿美元；其它产品和服务所得达 37.8 亿美元。并在全 世界 200 多个国家和地区，拥有 13500 多家零售商，出售福特公司制造的汽 车、载重车和拖拉机。福特汽车公司还掌握其它一些实业公司，包括：一家 有 6 个制造分部的联合企业，一个世界性拖拉机组织以及福特航天和通讯公 司，该公司是负责 INTELSATV（国际通讯卫星系列）的子公司。福特汽车公 司还拥有信贷和保险子公司，它们为福特产品的零售商提供销售支持。它的 另一家子公司——福特汽车地产开发公司，是从事商业和住宅区开发的联合 企业。 福特公司的生产经营组织是等级制的，从生产线到总技术部门之间大致 有 7 个管理层次。汽车行业大部分厂家的组织结构都与此相类似。 福特汽车公司决定采用质量小组这一管理方法提高生产率和鼓励革新， 主要依据以下三个原因。第一，本行业的其它成员已经成功地实行了类似日 本人使用的质量控制方案。质量小组被雇主视为一种工作环境，所以福特汽 车公司必须提供同等机会，让职工们参加解决工作质量问题的会议。选定这 种管理方法的第二个原因，是来自福特汽车公司对职工们观点的调查。调查 表明，当雇员们意识到自己越多地介入公司的经营和越能掌握自己的工作环 境时，他们的生产率就会更高，并更具有革新性。最后一个原因，福特汽车 公司希望通过改进组织行为来促进革新。在汽车行业里，生产技术比较固定， 但是，完善人才资源的组织和行为还大有余地，而这可以进一步提高产品的 质量。 在过去两年间，该公司的 50 个生产场所都组建了职工参加的质量小组， 共有约 250～300 个小组，近 4500 名职工参加了这些小组。这个计划所要达 到的最终目标，是在全公司 90 个生产点建立 3000 个小组，每个小组包括 30～ 40 名职工。小组主要由计时工资职工和他们的工长组成。可以用这些小组所 解决的绝大多数问题，来评估小组活动的生产率。当需要有所变化时，小组 可通过修正行为，来力争实现所需要的变化。 福特汽车公司与联合汽车工人工会（UAW）共同制定了职工参与质量管理 计划，这表明公司和工会共同参与并支持这个计划。他们共采用三种不同的 形式：