1746第九篇金融人事教育定量分析 从图9-1-8中可以看出： 况。在这种情况下，高士气群体的目标若与组织目标相抵触， 1.如果群体态度对目标是支持的，即群体目标与组织目 则有可能阻碍和限制工作效率。这类群体在日常生活中是较 标的一致性程度高，这时群体的凝聚力虽然低，但也能提高生 普遍的，其管理人员往往待成员和蔼可亲，福利奖金也很不 产率（如图中的A,↑）。 错，成员之间关系也较融洽，但工作效率却上不去。对这类群 2.如果群体态度对目标是支持的，即群体目标与组织目 体，需要的是科学的管理方法和严格的纪律。 标的一致性程度高，加上群体的凝聚力又高，在这种情况下， 2.B线表示士气高、工作效率也高。当群体既能使其成员 将大大有利于提高生产率（如图中的B,↑↑）。 获得需要的满足感，又能使组织的目标和个人的需要相一致 3.如果群众态度不支持组织目标，即群体目标与组织目 时，群体的士气就高，工作效率也高。这是因为员工体会到个 标很不一致（一致性程度很低），而群体的凝聚性却很高，那 人需求的满足来自组织的成就因而愿意努力去工作，这样就 么，生产率就将下降（如图中的C,↓）。 促使工作的效率提高。 4.如果群体大都不支持目标，即群体目标与组织目标的 3.C线表示士气低、工作效率高。这可能是在动作一时间 一致性程度很低，但由于群体凝聚力低，因而它对生产率不会 分析等传统管理方法指导下以严格控制的方式管理员工时出 产生明显的影响（如图中的D,→）。 现的高效率。但是由于士气很低，这种高效率维持时间不会 通过以上分析，我们可以得出结论：群体凝聚力是提高工 长久，因员工反感增加最终将导致生产效率的降低。 作效率的必要条件，但不是惟一条件。凝聚力强并不一定有 以上分析我们可以得出结论：工作效率的高低，与员工的 利于提高生产率。只有在群体目标与组织目标相一致的基础 士气和管理方法有密切关系：高昂的士气是提高群体工作效 上，即在群体的态度支持组织目标的条件下增强凝聚性才有率的一个必要的、不可缺少的条件。要想提高员工士气，群体 利于提高生产率。 内部要有团结、和谐的关系，经济报酬要合理，要提高成员对 群体的满意感，要使群体成员参与管理，并且还要有优秀的 群体士气分析(Group Morale Analysis) 得力的领导者。一个优秀的银行（公司）管理者，既应重视群 群体士气指群体中存在的一种齐心协力、高效率地进行 体的工作效率，又应注意提高群体的士气，给群体成员以充分 组织活动的精神状态。一个群体有了高昂的士气就可以进发 的尊重和信任，使成员经常保持愉快的心情，饱满的工作热 出巨大的力量。若一旦士气低落或全无了士气，便会成一盘 情，持续高涨的士气，从而有效开发人力资源。 散沙，丧失战斗力。管理者促使群体士气的高涨，其目的在于 提高工作效率。然而，是否士气高工作效率就一定高呢？心 员工招聘成本分析(Personnel Employment Cost Analysis) 理学家的研究表明，士气与工作效率之间并不是对应的直线 员工招聘工作是银行和非银行金融机构提高员工队伍素 关系，1962年戴维斯发表的群体士气与生产率关系的研究报 质的重要一环，是提高劳动生产率的前提。员工招聘成本是 告中就说明了这一点。戴维斯认为，士气的高低和工作效率员工招聘时需要考虑的重要因素之一。一般来讲，雇用一个 之间大致可能出现三种情况，如图9-1-9所示。 人所需要的费用可以用招聘总费用除以雇用人数得出。员工 招聘成本按下式计算： 员工招聘成本=直接劳务费+直接业务费+间接管理费 气 B 用+预付费用 式中，直接劳务费是银行（公司）进行人员招聘时发生的 招聘人员的工资和福利费用：直接业务费是由银行（公司）进 行人员招聘时发生的直接费用构成，包括电报、电话、差旅费、 C 代理费、广告费等：间接管理费用由租用临时设备、临时场地 费用构成：预付费用由吸引未来可能成为银行（公司）成员人 选的费用构成。 员工招聘成本通常采用原始成本法进行计量。如果招聘 成本低，录用人员质量高，就意味着招聘效率高：反之，则意味 工作效率 着招聘效率低。分析时，可进行对比分析和结构分析。 图9-1-9群体士气与生产率关系分析 员工招聘评价(Personnel Employment Evaluation)】 从图9-1-9中我们可以看出： 为了提高将来员工招聘工作的效率，组织需要对过去和 1.A线表示士气高、生产率低。出现这种情况可能是由于 目前的招聘工作情况进行评价。评价内容如下： 有些群体虽然能使成员获得需要的满足，但由于组织目标不 1.员工招聘成本评价。员工招聘成本评价是鉴定招聘效 能和个人需要相联系，因而就出现了士气高、工作效率低的情率的一个重要指标。金融机构在进行小型招聘时，成本评估
第1章金融人力资源管理1747 工作很简单。如果是一次大型的招聘活动，一定要做好成本一份通过工作分析而来的工作说明，有关工作事实的说明要 评价工作。另外还要对招聘经费的使用情况进行度量、审计、 清楚和确定，没有含混不清或可进一步推敲之处，等级说明应 计算、记录，通过核算可以了解招聘中经费的精确使用情况，是一般化的，或能够涵盖各种工作：二是等级说明必须具备相 是否符合预算以及主要差异出现在哪个环节上。 当坚实的共同基础。等级法的具体应用也就是工作说明书和 2.员工招聘评价。根据招聘计划对招聘员工的质量和数 等级说明书的直接对照，简单易行，成本较低。缺点是，等级 量进行评价。招聘员工的数量可用招聘比、招聘完成比和应 说明一般化，容易引起员工之间的争论，或等级说明可能不够 聘比三个指标来说明。其计算公式如下： 一般化，不能涵盖所有类别的工作。 招比-摄大受×1o0% 评分法(Scoring Comparison Method)是目前使用最广的 种评价方法，它是将工作的价值按因素程度，以积分来表 招聘人数 招聘完成比=开划招聘入数×100% 示，其步骤如下： 1.确定比较工作价值的因素。评价因素的建立为评分法 应聘人数 应聘比=计划招聘入薮×100% 中最重要的一环，一般来讲，任何工作都包含技能、责任、努力 式中指标大小的解释是：如果招聘比越小，相对来说，招 和工作条件四个因素。技能因素可分解为教育程度、经验、创 聘员工的素质越高：反之，则可能招聘员工的素质较低。如果 造能力等，责任因素可分解为对工作程序的责任、对服务质量 招聘完成比等于或大于100%，则说明全面或超额完成招聘计 的责任等，努力因素可分解为体力、脑力、智力等的付出，工作 划。如果应聘比越大，说明发布招聘信息效果越好，同时也说 条件可分解为各种工作环境条件等。选择因索的多少和选择 明招聘员工可能素质较高。 何种因素应视组织和工作的性质而定，并且要注意保持一定 除了运用招聘比和应聘比这两个数据来反映招聘员工的 弹性，以适应工作特性变化的需要。 质量，也可以根据招聘的要求或工作分析中的要求对招聘人 2.决定因素的等级（或程度）。确定了工作评价的因素之 员进行等级排列来确定其质量。 后，就要衡量该因素在工作中的价值，决定因素的等级。一般 是先确定总分数，然后再确定每一个因素占总分数的百分比。 工作评价方法(Working Evaluation Method) 总分数需要多少一股与评价因索的多少相关，采用的因索多， 工作评价方法就是研究如何将工作与工作之间的差异和 可用较高的分数，反之亦然。重要的是每个因素所占的百分 不同的雄易程度表示出来。基本做法是根据工作说明书，把 比，因为其直接影响到工作价值的高低或工作评价的结果，还 工作按其职责大小，工作复杂难易程度，责任大小及所需的知 涉及到是否被多数员工所接受。当然，在实际工作评价中，往 识，技能等水平的高低进行分类比较，划分等级。目前通用的 往需要更高的评量精度，这就需要确定每个因素的分因素的 工作评价方法可分为两类：一类是所用的方法比较简单，不需 评量分数。例如，技能因素中的受教育程度可分为六级。第 要选用详细的工作因素，属非计量化的方法，有排列法和分级 一级为初中以下，第二级为初中毕业，第三级为高中毕业，第 法两种：一类是所用的方法较为详尽，须选择并衡量工作因 四级为专科毕业，第五级为本科毕业，第六级为本科以上。然 素，属计量化的方法，有评分法和因素比较法两种。 后根据具体情况按照不同的级别给予一定的分数。例如，分 排列法(Permutation Method)是一种最简单的工作评价 别给12分、16分20分，28分38分和50分。总之，因素的重 方法，它是依照工作的难易程度及责任大小将所有工作评定 要程度不同，等级不同，相应的分数和比重也就不同，表9-1 等级，按一定的次序进行排列。例如，有A、B、C三项工作，A -2突出地说明了这种情况。 比B重要，C比B重要，A比C重要，则其排列结果是：A最重 3.进行工作评价。在对每一个因素进行评量以及每一个 要，C次之，B最不重要。这种方法优点是实施容易省事节省 工作都有较详细的说明书之后，就可以将说明书的内容与评量 费用，缺点是凭经验判断，主观片面性较大，缺乏精确性，受到 的程度定义相比较，以确定属于哪一个程度并给予相应的分数。 组织规模、专业程度的限制。如果一个银行组织结构紧凑合 将所有因素的分数相加，就可得到该工作的评价总分。 理，每一组织层次之间的沟通配合相当完整，那么采用排列法 4.确定分数与工资的关系，求得各工作的工资水平。通 是既简便又准确。如小型银行（公司）人少事简，使用这种方 常比较简便的方法是挑选出若干具有代表性的工作，将其评 法就比较有效。但组织排列法毕竞是一种行政的结构与层 价结果与工作评量的设计目的相比较，若相符合，则表明工作 次，不能体现专业权力与行政权力的差别，在较大的银行（公 评量是可行的：若涉及到组织的工资政策，可参考同一行业的 司)中，组织排列法就难以适用。 相关资料进行比较，进而决定自己的工资政策。工资的范围 等级法(Grading Method)排列法的引伸。它以职责轻 与幅度一旦确定，就可以决定工资等级。工资等级的多少一 重为评价的基准，首先决定欲评价工作的基本形式，对每一种 般以工资评价的最高分数与所采用的工资率来决定。如果采 形式予以详细定义并确定工作等级，然后将每项工作分配到 用可变工资率，则工资等级不宜过多：如果采用单一工资率， 适当的形式等级内。它有两个要点：一是每一个工作都需有 工资等级一般要多设立一些
1748 第九篇金融人事教育定量分析 表9-1-2 程 度 因 素 第一级 第二级 第三级 第四级 第五级 第六级 1.教育程度 15 30 45 60 75 90 2.经验 50 75 100 125 150 3.创造力 15 30 45 60 75 90 4.体力 6 12 18 24 30 36 5.智力 6 12 18 24 30 36 6.视力 6 12 18 24 30 36 7.对工具设备的职责 4 f 12 16 20 24 8.对原料产品的职责 4 16 20 4 9.对保守机密资料的职责 4 12 16 20 24 10.对记录报告的职责 4 12 0 11.工作环境 6 12 18 24 3 36 12.难以避免的危险性 5 10 15 20 25 30 总 分 100 200 300 400 500 600 因素比较法(Factor Comparison Method) 是用排列法将 任的程度，进而确定工作所需要的资格条件的系统过程，它包 各项工作按照一定因素依次排列，并以金钱为尺度衡量工作 括工作说明和工作规范两项内容。可供选择的工作分析方法 的相对价值的一种工作评价方法。其实质是排列法和评分法 有以下几种： 的综合。步骤如下： 1.问卷调查法。它是以问卷的形式给员工列出一组任 1.决定比较工作价值的因素。通常因素一般选择技能、 务或行为，由员工对每一项任务或行为是否执行或发生，或 职责、努力程度和工作等。 者两者同时执行或发生作出回答。如果回答是肯定的，则进 2.选择代表性工作。决定了比较因素后，就要选择机构 一步给该任务或行为的出现频率、重要性、难易程度以及整 内职责分明、具有稳定性并能代表各阶层工作价值的若干工 个工作的关系等特点打分。分数是问卷评价的基础，也是对 作作为代表性工作以便进行分析。 实际工作要求进行全面了解的基础。问卷内容一般包括信 3.将各代表性工作按因素分别用排列法依次排列。如选 息来源，工作过程、工作方式、人际关系、工作环境等几个方 定的评价因素为技能、职责、努力及工作条件四项，而选定的 面。这种方法具有成本低、用时少、不影响生产、调查面广 代表性工作有A、B,CDE五个，则五项工作于各因素中的价 可以量化、可用计算机处理等优点，可用于多种方式和多种 值排列如表9-1-3所示。 用途的分析。其不利的方面是，如果员工的表达能力或理解 能力较低，就难以收集真实的信息。问卷调查法一般适于工 表9-1-3 作内容是重复性的，调查者远离工作地点或工作范围的情况 级别 技能 职责 努力 工作条件 下使用。 B E D 2.观察法。它是由工作分析人员在现场直接观察某一工 2 B A D E 作岗位上的人员的工作状况，加以记录整理和分析，研究该项 3 C B C 工作的任务权力和责任等。时间研究动作研究工作定额研究 D D C 等所用的写实测时工作抽样等都属于观察法。在动作研究 E A 中，可用摄像机记录，以校正直接的观察：在工作环境的研究 中，可利用有关仪器测量噪音、光线、湿度、温度等条件。此 4.根据各因素需求程度确定与其相对应的度量。根据每 外，为避免观察结果受个人主观判断的影响，被观察的人员应 个工作的评价因素在表中的顺序以及四个评价因素各自的重 具备一定的数量。其优点是能取得较真实的资料，分析可靠， 要程度，可分别计算出每一工作的分数，并以此为依据计算出 但在观察周期较长时可能观察不到工作的全部，且脑力劳动 各工作之间的工资分配比率。 不易观察到。在应用观察法时应注意两点：一是被观察的员 因素比较法的优点是可比较评价各种毫不相关的工作， 工无论其被观察与否，工作行为表现应该相同，观察法才可能 且工作因素的分量，可由现付工资中自然产生，较富伸缩性。 生效：二是观察法运用的范围有限，在许多情况下应与其他方 缺点是工作因素定义含混，不够精确。 法配合使用。 3.面谈法。即指工作分析人员同每一职位的工作人员 工作分析方法(Working Analysis Method) 进行交谈。为了获得完整资料，还要同其主管人员交谈。通 工作分析方法是现代人力资源规划方法之一，指根据工 常分析人员拟定好访问表和问题进行提问和记录。这种方 作的事实分析其执行时所需要的知识技能与经验及其所负责法比观察法能较全面地了解员工的工作状况，通过交换意见
第1章金融人力资源管理1749 更好地发现问题，获得更多的信息，如需要的知识、技能等。 这种方法可克服观察法的一些缺点，是获取工作资料的常用 绩效评价方法(Method of Performance Appraisal) 方法。其缺点是：有时受到对方的主观认识和表达能力的限 绩效评价是对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法， 制，未能反映客观的真实情况：受时间的限制，逐一面谈需要 评定员工的工作目标完成情况、员工的工作职责履行程度，员 耗费很多人力和时间：面谈必须以员工的合作为基础。应用 工的发展情况等等，也就是对员工工作的优缺点进行系统描 时，工作分析人员需要掌握面谈的技术，面谈的内容要事先 述，并且将上述评定结果反馈给员工的过程。在这个评定过 拟好，并且必须具有“什么信息是最有价值或必须得到”的概 程中，组织需要根据自身的特点和员工的特点，选择有效的评 念，要特别注意其所衡量，评价，分析的是工作，而不是某一 价方法。常见的绩效评价方法有： 员工。 1.排列法。也称排序法、排队法。它是通过对被考评人 4.员工记录法。在某些情况下，工作分析信息可通过之间的相互比较，以每人绩效的相对优劣程度确定相应的等 让员工以工作日记或工作笔记的形式记录其日常工作活动级或名次，即排出全体被考评员工的绩效优劣顺序。排列方 获得。在这里同样要克服员工有意夸大其工作重要性的问 向由最优至最劣，或由最劣至最优。这种方法实质是以被评 题。通过这种方法可获得对高度专业化工作有价值的理 估者总的表现为基础对其工作中行为的表现进行排列比较， 解。 以分出最好的、较好的、中等的、较差和及最差的。按其排列 5.参与法。指工作分析人员（即主试）通过直接参与某程序不同，排列法还可具体分为简单排列法，交替排列法，典 项工作，从而细致地、深人地体验了解分析工作的特点和要 型对比法和对偶比较法等。排列法具有简便、适用性强的特 求。这种方法可克服一些有经验的员工并不总是很了解自己点。缺点是：因这种方法不是用被考评人的工作绩效与绩效 完成任务的方式和有些员工不善于表述的缺点，弥补一些观 标准进行比较，所以在人多的单位采用排列法是比较困难的： 察不到的内容。缺点是主试往往不具备从事某项工作的知识 这种方法一般只能在相同性质的同一部门进行比较，跨部门 和技能，无法参与。它适用于一些比较简单的工作的工作分 比较操作起来十分困难。 析，或者与其他方法结合起来运用。 2.配对比较法。它是在一定期间内由评价者就某一评价 6.重要事件分析法。即通过对在职员工的成功行为或失 因素，将每一位被评价者与其他被评价者一一对比，最后得出 败行为进行分析调查，以确定与员工的工作有关的行为的一 每个被比较者的优劣和排列顺序的方法。这种方法的优点是 种方法。它为工作行为评估提供了一个重要的工具，也为某 评价的误差较小，比较可靠：缺点是评价花费的时间多、工作 一特定工作的成功完成所需的人员质量的选定提供了一个很 量大。配对比较法配对比较次数可按下式计算： 有价值的依据，也为规范员工今后的工作行为或制定任务要 N=n(n-1) 求提供了有力帮助。此法的调查分析，可通过面谈和观察的 2 方式来实现。面谈、观察的结果可以由观察表来记录，也可以 式中，N一配对比较次数： 由管理者或员工本身来记录。 n一所评价的员工人数。 从公式中可以看出，n越大，N也越大，评价的工作量就越 绩效评价测量(Measure of Performance Appraisal) 大。因此，这种方法只适用于少量人员的考核、评价。 一个好的绩效评价制度必然有好的绩效测量评价的方 3.强制分布法。也称强制分配法。顾名思义，强制分布 法。用于绩效评价的测量的指标有效度和信度两个。一是效就是在评价前人为地使整个评价结果呈正态分布，即先确定 度，是指评价测量的准确程度。评价测量的效度越高，表示它好各等级在总数中所占的比例，然后按照每人绩效的相对优 所测量的结果能正确反映工作绩效的程度越高，反之则表示劣程度“强制”列于其中的某一等级。这种方法所依据的原理 所获得的有关信息与所需评价的工作绩效之间关系不大或者是，事物都是按“两头小、中间大”的状态分布的，即在所有员 说没有关系。提高测量的效度，关键在于绩效标准要正确，设工中真正出类拔萃的相对来说只占一小部分，不能令人满意 立的绩效评价项目以及每一个项目所包含的评价内容等级或 的也只占一小部分，其余的则介于这二者之间。在实际应用 分数要合理，权数的设定要适当，选用和设计的评价方法要适时，如果把等级划分为优、中、差三等，则优、中、差分别占总数 当，确定的评价时间要合适，评价者要进行专业性培训。二是的30%、40%和30%；如果把等级划分为优、良、中、一般、差五 信度，是指评价测量的稳定程度和一致程度。对同一岗位的等，则优、良、中、一般、差分别占总数的15%、20%、40%、20% 绩效标准在一定时期内应当保持一致，不同的评价者对同一和5%。强制分布法简便易行，特别适用于员工人数较多情况 被评价者的绩效标准也应保持一致，否则评价结果的稳定性下考评总体状况，可以避免评价者主观片面，有利于克服评价 与可靠性就差，信度就低。要想提高信度，应在评价中对同一 过份偏宽、偏平、高度趋中等问题：缺点是缺少具体分析，若全 评价项目采用多种方法与角度，请一个以上的评价者多次测 组总体偏优或偏差都会影响评价的信度。 评，并应使评价程度与格式尽可能标准化，同时要加强对评价 4.叙述法。也称描述法、短文法、局面报告法。它是指评 者进行统一的专业培训。 价者撰写短文来描述员工的绩效特点及行为（包括其长处和
1750第九篇金融人事教育定量分析 短处)。叙述法是普遍采用的一种评价方法，其长处是在于对 上共同制定下一个考绩周期的目标。目标管理法可以归结为 员工采取三度的评估观点，是回馈及教导员工的最佳工具，能 “设置目标一贯彻执行一考评总结”三个步骤。目标管理法不 强迫评估者花费更多时间注意观察员工。当评价者对员工的 足之处是重结果轻行为，有时会出现难收实效状况。 工作十分了解时，评价者公正，坦率的评述是非常有效的。当 然，叙述法也有不足之处，一是评价者必须花许多时间撰写短 普通员工测评方法(General Staff Measurement 文，二是这种评价方法与评价者的写作能力关系较大，三是这 Method)】 种评价形式几乎不可能在员工之间、队组之间、部门之间进行 普通员工测评，一般采用分数考核测评表进行。测评表 工作情况比较。 包括德、能、勤、绩四个方面的内容。 5.关键事件法。就是利用对部门效益产生积极或消极重 1.德。指普通员工的精神和品格，可从5个方面来评 大影响的事件对员工业绩进行评价的一种方法。此法能促使 价：(1)爱护集体的物品，热爱集体的事业，将个人的目标与 经理切实观察员工的表现，但经理经常对员工工作行为进行 集体的事业紧密连在一起，具体表现在对外联系接待客户有 记录非常繁琐枯燥，无法对员工或部门之间的工作情况进行 礼貌，对集体财产像对自己的物品一样，能认识到单位发展 相互比较，也可能成为钳制员工咽喉的“黑皮小册子”，评价者 自己才有保障的道理。(2)听从领导安排，服从领导管理。 用自己规定的标准去衡量员工的绩效，评价结果欠准确。 (3)工作踏踏实实，尽心尽职，工作态度端正，可以向领导声 6.行为评等法。它是关键事件法的深化和突破，主要是明难度，但不向领导讨价还价。(4)在工作中有新思想，新思 通过行为事实方面的依据来评估员工，这些行为事实就是平 路，在考虑成本的情况下采用先进的工作方法。(5)与同事、 时记录下来的关键事件。这种方法比关键事件法更系统、更 上下级团结一致，求同存异，在友好协商的情况下解决处理 完善。它首先要进行工作分析，收集描述是否胜任该工作岗 问题。 位的行为事实，把这些行为事实细分为多个方面，如管理能 2.能。指普通员工的工作能力和工作态度，可从5个方 力、人际关系等，每个方面都设立具体的标准，并对每个方面 面来测评：(1)正确理解上级的意图，在指定的时间内按时完 的重要性进行量化，即分配权数：依据这些基于行为事实的等 成任务，对上级交待的任务能正确理解其目的意义。(2)自己 级标准和权重，可以形成一张含义明晰，衡量公正，易于使用本职工作内的一般问题应能够独立解决，较难的问题可以请 的表格，评价者利用这张行为评等表格进行员工评价。行为示，要求别人协助解决。(3)对工作中出现的问题能主动分析 评等法的局限性是评估表格只能涵括有限几种行为方式和 研究，并提出解决方法。(4)对工作不挑肥拣瘦，能吃苦，敢于 标准。 接受难度大、条件差的工作，能发扬连续作战的精神。(5)在 7.业绩评定表法。这是一种被广泛采用的业绩考核方 工作中既肯干、实干，还要会干、巧干，否则就是浪费时间。 法，它根据所限定的因素来对员工进行绩效考核。采用这种 3.勤。这里的“勤”主要讲的是勤于做事，指的是普通员 方法，在一个等级表上对业绩的判断进行记录。这个等级通工对工作的勤奋度和努力程度，可从5个方面测评：(1)对本 常采用诸如优秀一般或较差这些形容词来定义。当给出了全职工作内的业务知识，工作流程，基本内容，现时的潮流以及 部等级时，这种方法通常可以使用一种以上的业绩评定标准。 相关知识都能认真学习，仔细研究，提高自身文化和修养层 业绩评定表受到欢迎的原因之一就是它的简单迅速。在设计次。(2)在实施各种工作的过程中，帮助上级出主意想办法」 业绩评定表时，一般考核与工作有关的因素和与个人特征相不是出了问题向外推，而是主动思考5个W,即“哪里、谁、什 关的因素。与工作有关的因素是工作质量和工作数量，而个么时间、为什么、怎么样”。(3)上班时间工作安排饱满，做到 人因素有诸如依赖性积极性适应能力和合作精神等个人特 有条理有计划，遵守各项规章制度和纪律规定等。(4)在工作 征。评价者通过指明最能描述员工及其业绩的每种因素的比 时间内保证高质量、高效率工作，以达到很好的产出。(5)在 重来完成这项工作。一般来说，对各种因素和等级定义得越工作中注意和其他员工，尤其是和其他部门的员工多接触、多 精确，评价者就会越完善地考核员工的业绩。当每个评价者沟通，增加互相理解。 对每个因素和等级都按同样的方法解释时，则会取得整个组 4.绩。主要指普通员工的业绩和结果，可从5个方面 织评价上的一致性。 评：(1)对年内的工作能提前完成，对季度的工作能按时完成， 8.目标管理法。这种方法是由美国著名管理学家德鲁克对每个月的工作不向下一个月推。(2)经常遇到领导临时指 于20世纪50年代提出的。目前，目标管理法已不仅是一种业派的工作任务。(3)主动考虑降低工作中的各种成本。单位 绩考核方法，而且已成为一种管理制度，在全世界普及。这种里如果有80%以上的人都能从降低成本的角度考虑问题，那 方法的实质是强调人的作用，强调员工参与目标的制定，实施 么剩下20%的人也会受到大多数人的影响而不敢明目张胆地 和考评，因而运用此法进行业绩评价能极大地调动员工的积浪费。(4)在完成本职工作的同时能有新思路去想新领域或 极性。运用这种方法，首先由上、下级共同讨论和制定下一级 相关领域的工作。(5)争取单位工作有渐进的发展。 在一定考绩周期内需达到的绩效目标，经过贯彻执行后，上、 综合以上各方面内容，可以制定普通员工考核测评表 下级双方对照原订目标测评成绩与不足，然后在总结的基础（如表9-1-4所示）。表中共设置了五大项内容，共计20