第1章金融人力资源管理1741 理和新陈代谢原理。 的互补。 1.互补原理。即个体或群体结构中的不同要素相互补偿 2.激励原理。即创造满足人的多种需要的条件诱发起动 或避免相同要素相互抵消的原理。该原理的目的在于通过个 机，使之产生实现组织目标的特定行为过程的原理。激励原 体间的取长补短而形成整体优势，进而实现组织目标。互补 理是管理中的一条重要原理，也是商业银行和其他金融机构 的形式和内容是多种多样的，归纳起来主要有：(1)知识互补。 人力资源开发与管理的一个重要内容。在人力资源开发与管 一个集体中，若个体在知识领域、知识的深度和广度上实现互理中，要处理好激励过程中的三个变量关系：一是刺激变量， 补，那么整个集体的知识结构就比较全面。(2)能力互补。一 即对人体的反应发生影响的刺激条件，包括管理者设置的目 个集体中，若个体在能力类型、能力大小方面实现互补，那么标、各种管理手段和措施：二是主体内在变量，即对人的反应 整个集体的能力就比较全面，在各种能力上都可以形成优势，有影响的内在心理特征，如需要、动机、兴趣，性格等：三是主 这种集体的能力结构就比较合理。(3)气质互补。气质是一体反应变量，即刺激变量和主体内在变量在主体行为上的变 个人在心理活动特别是情感活动中发生的速度，强度和外部 化。人的行为的激励，实质上就是用刺激变量使主体内在变 表现以及灵活性的总和。人们的气质体现了人典型的、稳定 量（需要，动机）产生持续不断的兴奋，从而引起主体积极的行 的心理特点。不同气质类型的人组成群体，有助于人际关系为反应。当目标达到之后，又反馈强化了刺激变量，如此周而 的协调。一般来说，气质类型相同的人易产生共同语言，交往 往复，延续不断。 可能协调，但也可能出现针锋相对无休止的矛盾摩擦。而不 3.人本原理。即在管理中把对人、对物的管理紧密地结 同气质类型的人组成团体，则可产生互补作用，各自扬长避 合起来，并始终做到以人为中心的管理原理。要真正做到以 短，彼此互相补充，从而造成一种合作的气氛，既有利于提高人为中心的管理，必须遵循三条原则：一是主体性原则。员 工作效率，又有利于身心健康。(4)性格互补。人的性格即指工是金融机构的主体，社会的主体、市场竞争的主体，应当充 人对现实的稳定的态度和习惯化了的行为方式。人与人之间分尊重员工个性和独立人格，但不能把发展人的个性与社会 的个别差异，首先表现在性格上。性格可以从不同的角度进 性对立起来。二是员工的自控和互控原则。强调员工的自 行划分，如瑞士学者居昂(C.G.Jg)把性格分为内向型和外我控制、自我约束和自我实现。金融机构的领导是否有效， 向型，俄国巴甫洛夫把性格从生理学角度划分为胆汁质、多血不完全在于员工是否顺从，而在于他们是否意识到自己是银 质、粘液质和抑郁质四种类型。在一个组织中，应该将不同性 行（公司）的主人，并愿意为自己银行（公司）的发展而自觉 格的人配置在一起，使性格多样化，产生互补效应。一些学者 地服从领导，实行自我管理和自我约束。三是员工全面发展 认为，在一个群体中，同一种性格的人数宜低于1/3，最多不宜 的原则。 超过50%：对不同职能的群体，可有一定程度的倾向性，如公 4.整体效能原理。也称系统原理或目的性原理。即通过 关部门，外向型的人宜多些：最高一、二把手宜性格不同等。发挥个体之间的互补作用、合力作用使整体组织的工作效率、 (5)年龄互补。人的一生大致可分为成长消费期、创造贡献效果、能力、能量大大地超过每一个体的能力、效率之和的原 期，综合能力高峰保持期和衰老消费期几个大的阶段。国内理。它是建立和调整人力结构时必须遵循的最重要的原则之 外学者认为，在年龄搭配上的拉开档次，可以互补，产生最优一。它是建立和调整各种人力结构的立足点和出发点。金融 的工作、学习、心理及生理效果。在年龄结构的具体配置上，机构人力资源结构配置的目的，是追求整体效能，而不单纯是 他们提出了一系列看法。主要是：总体上，处于创造期的人才安排个人的工作、发挥个人的作用。在安排个人工作时，必须 应占多数(>50%)：中下层，45岁以下者应占多数：最高层，45考虑是否有利于发挥整个组织最大的整体效益。如果二者发 岁以上者占多数，尤要注意55岁左右的人才：各年龄段的人生矛盾，前者必须服从后者。有时，就个体人才的质量来说， 都有一定比例。一个集体，应根据其承担任务的性质和要求，可能是上乘的，都能胜任本职工作，但由这些质量好的个体所 保持一个合适的人员年龄结构。这样，既可以在体力、智力、组成的群体，整体效能却未必很好。根据整体效能或系统原 经验，心理上互补，又可以顺利地实现人力资源和新陈代谢，理，这些要素不能组成合理的群体结构，已经建立起来的结构 焕发出持久的活力。(6)关系互补。每个人都有自己特殊的 也必须调整。整体效能原理引出了另外两个原则：一是不能 社会关系，包括亲戚、朋友、同学、同乡，以及师傅、徒弟、师兄、单纯用人，二是不用多余的人。人力资源的开发，实质在于人 老上级、老部下、老同事等等。如果在一个集体中，各人的社 力整体的开发。人力结构的其他原理都是由此派生而来，如 会关系重合不多，具有较强的互补性，那么从整体上看，就易 互补原则、动态原则归根到底也是为了发挥整体的最大效益， 于形成集体的社会关系优势。(7)性别互补。性别互补可以 实现整体开发、组织开发，取得1+1>2的效果。 产生互补、互励、互动的异性效应，一般认为，异性比例大于 5.能级层序原理。由物理学能位和能级原理引人而得 20%为宜。(8)专业互补。在专业配置上，专业结构与群体的 名。将能级层序原理引入人力资源开发管理领域，主要指具 职能要统一，主专业的人应占群体的50%以上，辅助专业的人 有不同能力的人，应摆在组织内部不同的职位上，给予不同的 应占一定比例。当然，人力资源的互补还体现在学历互补、品 权力和责任，实现能力与职位的对应和适应：同时，要保证不 德互补等许多方面。人之间有多少差异存在，便有多少形式同智能人力资源的合适比例。具体到银行（公司），所谓能级
1742第九篇金融人事教育定量分析 结构，指的是各部门的高级、中级、初级三种不同专业能力的中引进竞争机制，可以较好地解决奖勤罚懒，用人所长，优化 人的比例构成。银行能级结构通常分为三种类型：一是正三 组合等问题。要想使竞争机制产生积极的效果，竞争必须是 角形能级结构，其特征是高、中、初级人才数依次递增：二是菱 公平的，竞争要有度，竞争必须以组织目标为重。在运用公 形能级结构，其特征与正三角形能级结构正好相反。根据这平竞争原理时，要坚持公平竞争、适度竞争和良性竞争三原 些结构的特点，我们应尽可能发现和培养高级人才。在具体 则。 配置构建时，应根据银行（公司）机构的层次、性质和任务，划 10.管理规范原理。即金融机构依据国家金融法规或中 定合理的比例，防止人才“一边倒”，造成人才资源浪费。当央银行等监管机构有关规定规范化管理本行（公司）员工的原 然，能级层序原理同时还要求银行（公司）必须保证各部门需理。管理规范化，要求管理制度化、序列化、表格化、电脑化， 要的不同智能类型的人才的合理的比例构成。一般来说，银落实责任制，用人要有计划性。制度化要求一切照章办事，不 行（公司）队伍的合理智能结构，起码应具备三种类型的人才：殉私情：序列化，要求提拔任用要有标准，先后有序，给人以奔 战略家、组织家和实干家。级别越高的银行（公司）机构，对战头：表格化，要求聘任，考核、调动、退休均有固定的格式和数 略家和组织家的需求比例越高。基层银行（公司）组织则更为据表格化：电脑化，要求人力资源资料全部输入电脑自动化管 注重实干家。把商业银行作为一个整体系统看，则三者缺一理：责任制，要求各部门实行个人责任制：计划性，要求用人要 不可。在应用能级层序原理时，“级”不是随便分设的，且各级有长期的计划性。 也不是可以随便组合的：不同的能级应该表现出不同的权、 11.潜人才发掘使用原理。金融机构人力资源开发的一 责，利和荣誉：各类能级的对应不可能一劳永逸，它是一个动个很重要原理。它是研究金融机构如何对银行（公司）“潜人 态过程。 才”进行发掘和使用的原理。所谓“潜人才”，是指那些具有了 6.分工协作原理。即组织处理协调劳动分工与劳动协作 某种能力，只是由于缺乏条件和机会，而尚未在工作中作出实 关系的原理。银行劳动分工通常取决于银行（公司）级次、业际的创造性贡献：或已作出创造性贡献，但因条件限制尚未被 务量大小，业务技术要求和物质技术设备状况等多种因素。 发现和承认的人才。在银行（公司）内部，往往存在着大批未 银行（公司）劳动分工要根据需求和制约因素综合考虑，不可 被发现的“潜人才”，对他们的忽视是一种人才的浪费，银行 过粗或过细。既应注意符合客观事物本身的逻辑性，具有可（公司）要善于发掘“潜人才”。 分性，又应注意符合实现整体目标的要求，有利于有关人员的 12.管理层次科学设置原理。即研究组织内部管理层次 协作和执行银行（公司）的基本制度，如钱账分管、双人管章、和管理幅度的原理。管理幅度是指一个银行（公司）领导人员 双人守库，双人押运等。银行的劳动协作主体体现在不同专能够有效地直接指挥控制下级人员的数量界限，它是决定管 业部门之间和同一专业内部之间的互相配合和支援而完成同理层次的最基本因素。管理层次与管理幅度成反比例关系。 一工作任务。 管理幅度大，能够有效地领导的下级人数多，管理层次可以适 7.权变原理。即人力资源开发与管理中的相对稳定与当减少：反之，管理幅度小，能够有效领导的下级人数少，管理 适当调整相结合的原理。在保持人才结构相对稳定的前提 层次应相应增加。在应用这个原理时，金融机构应在提高管 下，应当按照人才结构的新要求，根据实际需要进行适当调 理素质、完善管理手续、改革管理体制的基础上，扩大管理幅 整，保持人才结构的活力。具体包括：岗位的调整一设岗数、度，并在扩大管理幅度的前提下减少管理层次。 岗位职责的变化：人员的调整一竞争上岗，招聘干部，平行调 13.开发原理。即根据员工素质状况对其实施教育培训 动：弹性工作时间一小时工、全时工、半时工等：一人多岗、一 的原理。金融机构员工培训并非单纯传授知识，主要是教育 专多能，有序流动：动态优化组合一劳动组织、机构人员的优员工如何将所学知识运用到实践中去，提高银行（公司）整体 化。 的智力水平。银行（公司）应从现有员工的实际智力水平出 8.用人所长原理。即发现人的不同的长处、优势及其弱 发，通过多渠道、多层次、多形式的教育培训，全面提高现有 点并分别不同情况加以任用，使其优势和长处得到最充分发员工的文化科学知识水平和专业水平。在实际培训工作中 挥的原理。用人所长原理，要求领导者应尽可能地避开人的 不应只培养适应性、内向型金融人才，更多地应培养复合型 弱点，或能创造条件使其短处变为长处，并注重尊重本人志愿 外向型金融人才，以适应银行（公司）竞争的需要。目前应特 使之最佳地适应工作。常言说，“无一人不可用”，“没有无用 别注重培训国际金融和外语人才、信息咨询和资产评估人 之人，只有没用好之人”。每个人都有长处，领导者关键是要才研究管理和操作电脑的人才，以及经营新兴金融业务的 善于看到他人的长处并会加以合理使用，始终保持员工队伍人才等。此外，在用人制度上，要建立起有一定权威性的成 的整体优势。 人教育管理和调控体系，引进激励机制，将育人与用人融为 9.公平竞争原理。即指对竞争各方从同样的起点、用 一体，实现培训、使用、聘任一体化，鼓励员工有自觉的学习 同样的规则公正地进行考核、录用、晋升和奖惩的原理。在 动机。 人才市场上，各类人员通过竞争而选择职业和单位，在组织 14.考绩晋升原理。即在严格科学的考绩基础上给予员 内部的任用、提拔和调整也主要依靠竞争。在劳动人事工作 工晋职、晋级，晋资的原理。这个原理要求金融机构要制订有
第1章金融人力资源管理1743 特色的考绩方式、方法，确定指标，划分等级按绩兑现。所谓 如图9-1-3所示。 绩，即其实际成绩，主要是为银行创造的效益（业务成功带来 推力 拉力 的经济效益和服务优良、言行美好形成的银行信誉等)。如澳 个人行为 门国际银行采用双层考核制，即对某员工由其直接上司（初评 人)和其直接上司的上司（复评人）共同考核，结果分5级。获 图9-1-3推拉力共同作用模式图示 得A级可晋升20%薪金和得到总经理特别奖：B级可晋升 10%薪金：C级可按物价涨幅晋升：D级不晋升：E级由人事部 2.环境-利益-动力模式。所谓环境，是指个人产生行 给予三个月警告处分。D、E级人员要限期改进，E级三个月满 为动机和实施行动的外部因素和内在因素的总和，如必要的 无改进者，建议其“自动”辞职。 工作条件、个人的能力素质等：所谓利益，是指使人产生动机 15.凝聚原理。即研究金融机构如何提高组织凝聚力的 的直接影响因素，这些影响因素能够满足人的某种需要，如金 原理。组织的凝聚力包括两个方面的含义：一是组织对个人 钱、社会尊重与认可、个人荣耀等：所谓动力，是指个体在受刺 的吸引力，或个人对组织的向心力：二是组织内部个人与个人 激后驱使自己工作和劳动的心理因素。环境-利益-动力模 之间的吸引力或粘结力。显然，组织凝聚力不仅与物质条件 式就是这三个因素相互作用共同地激励着人的行为动机。如 有关，更与精神条件、文化条件有关。工资、奖金、福利、待遇 图9-1-4所示。 等这些物质条件，是组织凝聚力的基础，没有这些就无法满足 动力 成员的生存、安全等物质需要。组织目标、组织道德、组织精 个人行为 利益 环境 神，组织风气、组织哲学、组织制度、组织形象这些精神文化条 件，是组织凝聚力的根本，缺了它无法满足成员的社交、尊重、 图9-1-4环境-利益-动力模式图示 自我实现、超越自我等精神需要。组织的凝聚力强，才能吸引 人才和留住人才，才有竞争力。 3.需要-欲望-满足模式。人的社会行为是一个“需要- 16.新陈代谢原理。即研究不适应组织时势发展要求的 欲望-满足”的连锁反应过程，即行为的产生都有一定的原 人被淘汰、新的优秀人才被推出规律的原理。在组织人力资 因。这里所说的连锁反应过程可以用图9-1-5表示。 源群体发展到最高峰时，组织应通过建立预备班子或用年轻 引起 促使 导致 结果达到 人才更换部分老化人才的方法，来延长人才群体的能力高峰 内心紧张 行动 期。运用这个原理时，银行要尽可能降低人才老化速度，推 反馈 迟老化过程，加强人才培训，随时注意人才队伍的吐故纳新 和人才个体素质的提高。人才培训要在知识更新、能力增 图9-1-5需要-欲望-满足模式图示 长、思维创新、观念转变、心理调适、潜能释放等层次上逐步 从上图可以看出，人们的行为反应首先是从感觉到的需 深入。 要出发，相继引起欲望及其追求目标而导致其行动的。由于 环境和周围状况的影响，当欲望尚未得到满足时，人在心理上 激励模式(Mode of Encouragement) 就产生了内心紧张。在这时，如果主管人员能及时采取激励 激励是持续地激发员工的工作动机，使其心理过程始终 措施，就会产生相应的行为，从而实现组织目标，达到预期结 保持在兴奋的状态之中，维持一种高昂的工作热情。其出发 果，获得心理上的满足感。但即使如此，也并不等于连锁过程 点是满足组织成员的各种需要，即通过系统地设计适当的外 的结束。这是因为在原有欲望已经获得的基础上进而又会产 部奖酬形式和工作环境，来满足员工的外在性需要和内在性 生出新的“需要一欲望一满足”的连锁过程。当人们的欲望得 需要。这种满足需要的激励的过程相当复杂，表现为多种多 不到满足时，对挫折的各种反应总是因人而异的。有些人的 样的激励模式。一般来说主要有三种模式： 反应是积极的进取态度，有些人的反应是消极的防范态度。 1.推拉力共同作用模式。所谓推力，是指一旦失去这种 作为组织的管理者，就是要善于观察员工的情绪变化，了解其 力的作用，人的工作热情可能一落千丈，在管理中就是指人的 内心的渴求、需要或争取的条件，适时激发其动机，调动其积 行为如果偏向或后退而招致的负面强化力，如被开除、罚款、 极性。 惩处等。所谓拉力，是指吸引力朝某一方向行动的力量，如金 钱诱惑、地位和权势、荣誉等。激励模式的基本要素是推力和 个人绩效(Personal Achievements) 拉力，这两个因素在人的行为过程中都起着重要的作用，使人 个人绩效即个人工作中所取得的成绩。从不同的角度出 产生行为的动机。如努力工作一方面是为了挣钱，培养才干、发，个人绩效的含义也不一样。美国心理学家勒温认为，一个 获取工作满足感，另一方面是为了防止失去工作被同事瞧不 人所能创造的绩效，不仅与他的能力和素质有关，与其所处的 起，达不到自己预定的理想目标等。“好”的吸引（即拉力）和 环境也有密切的关系。用公式表示如下： “坏”的避免（即推力）一起作用，共同激发着人的行为动机。 B=f八p,e)
1744第力篇金融人事教育定量分析 式中，B一个人的绩效： 设有p个指标，m个因子（记为f,i=1,2,…,m),即： P一个人的能力和条件： c一个人所处的环境。 x=4,+∑Lf+: (i=1,2,…,P) 这个公式表明，一个人处于一个不利的环境之中，则很难 用这m个不可观测的相互独立的公共因子∫和一个特殊 发挥其聪明才智，取得应有的成绩。而且，个人对环境往往无 因子￡，来表述原可观测的相关变量x1,x2,…,x。Ly是用于组 能为力，改变的方法就是离开这个环境，转到一个更适应的环 合m个因子的常数（称为因子载荷）。模型假定特殊因子彼此 境中去工作，这就形成了员工的流动。因此说，勒温的公式也 不相关，而且与公共因子也不相关。 是员工流动的理论基础。 公共因子是在各个变量中都出现的因子，均值为0，方差 从激励的角度看，通过激励，可以调动员工工作的积极 为1。特殊因子是单一变量所特有的因子，各特殊因子的均值 性，能使员工主动地、创造性地工作，做到通常做不到的事情， 为0，方差为，d店，…，d,…,d。 保持高工作绩效。管理的基本原理认为，人的工作绩效是他 在x是标准变量的情况下，容易得到因子载荷L是第i个 的能力和激励水平（即积极性高低）的乘积。用公式表示 变量与第j个因子的相关系数，即 如下： 绩效=代能力×激励) Ly=Py=- COV(x) D(x)Df) L反映第i个变量在第j个因子上的相对重要性。关于因 整体工作绩效(Entirety Working Achievements) 子分析，另一个有用的数值是变量的共同度，它是m个公共因 整体工作绩效即组织整体的工作成绩。一般说来，整体 子对第i个变量方差的贡献，称为第i个变量的共同度（即公 工作绩效是个体工作绩效的总和。用公式表示如下： 共因素方差)，记为(-∑，)反映了对公共因子的依 整体工作绩效=∑（能力×积极性（激励）×方向系数) 赖程度，而特殊因子的方差称为特殊方差或特殊度，记为 或 ,则 P-∑(Aecos a) D(x)=h+=1 式中，P一整体工作绩效： 由上式可知，匠大，则σ必小，而大表明变量x对公 A一能力： 共因子f万，…f。的依赖程度大。 e—积极性（即激励）： a一个人绩效与组织目标间的角度。 佛洛姆期望公式(Vroom Expectation Formula) 用图形表示如下（如图9-1-6所示）： 美国心理学家佛洛姆(V.H.Vroom)在1964年出版的《工 能力×积极性 作与激励》一书中首次提出了研究目标与需要之间规律的理 论，他认为，激励作用的大小取决于两个因素：一是对激励因 素实现的可能性大小的期望，即期望值：二是激励因素实现对 其本人意义的大小，即效价。用公式表示就是： M=V·E 组织目标 式中，M一激发力量： 图9-1-6 V—效价： E—期望值。 从图中可以看出，只有x=0,即个人的努力与组织目标相 这个公式就是佛洛姆期望公式。式中所谓的激发力量，是 一致时，组织绩效才能产生最大值。 指调动积极性的高低程度，它表明被激励的工作动机的强烈程 度或工作的努力程度：期望值也称期望概率，是指一个人根据过 因子分析(Factor Analysis)】 去的经验判断自己能达到某种结果（目标）的可能性大小的预 因子分析是一种目前国际上流行的研究方法。该方法主告估计：效价是指一个人对他所从事的工作或要达到的目标的 要目的是把描述事物状态、性质的一组变量缩减为能反映这 价值进行的评价，亦即达到目标对于满足个人需要的价值。 组变量之间的内在联系和能起主导作用的少数几个共同性变 佛洛姆期望公式告诉我们，一种激励因素的激励作用的大 量，即用少数几个随机变量去描述多个变量间的协方差关系，小取决于其效价和期望概率。效价与期望概率二者结合，共同 但这几个随机变量是不可观测的，因此称为因子。因子分析 决定目标激励作用的大小。通常有四种情形：一是效价很高，同 的方法是基于这样的思想：根据相关性大小把变量分组，使得 时实现目标的概率也很高，这种激励就有极大的激励作用，可谓 同组内的变量之间相关较高，不同组变量间的相关较低。因 强激励：二是效价高，期望概率低，则激励作用很小，可谓弱激 子分析的一般模型如下： 励：三是效价低，期望概率高，激励的作用也很小，可谓弱激励：
第1章金融人力资源管理1745 四是效价低，期望概率也低，激励作用极小，可谓极弱激励。因 5.观察者。其性格特征是：情绪冷淡，超然于众人之外， 此，管理者采用某种激励目标时，要使下属人员对其效价和期 不动声色，行动秘密，聪明。 望概率都有较高的评价，这种目标才真正有激励作用。在管理 6.质疑者。其性格特征是：怀疑成性，忠诚，胆怯，总是注 中应用这个期望公式，必须注意以下四个问题： 意危险信号。 第一，将组织目标与员工的个人需要紧密地结合起来。 7.享乐主义者。其性格特征是：热衷享受，乐天，孩子气， 这是应用这个公式的关键环节。领导者要设置一个既能满足 不愿意承担义务。 组织与员工个人需要又可以经过努力实现的目标，使员工的 8.“老板”型。其性格特征是：独裁，好斗，有保护欲，爱负 潜在需要转化为动机。 责任，喜欢战胜别人，专横。 第二，不仅将员工的物质需要和精神需要有机地结合起 9.调停者。其性格特征是：有耐心，沉稳，会安慰人，但可 来，同时将员工长期需要和近期需要紧密地结合起来，否则容 能会因耽于饮食或电视而对现实不闻不问，对人唯唯诺诺，不 易造成“远水解不了近渴”的尴尬情景。 愿抛头露面，和事佬。 第三，处理好奖励与需要的关系。人总是希望满足自身 当人处于放松状态时，表现出你的箭头指向的性格的积极 的需要。由于人与人之间年龄、性别、社会地位、经济条件、文 特征：当处于压力时，表现出箭头指向你的性格的消极特征。 化程度、自身修养，环境影响等方面的差异，在需要上有明显 的不同。所以，对同一种奖励，不同的人所感受到的效价也不 群体凝聚力分析(Group Concentration Forces Analysis) 同。所以在激发人的工作重要性时一定要处理好奖励与需要 群体凝聚力是指群体对其成员的吸引力，成员对群体的 的关系，注意人们心目中的“效价”和“期望”两个因素，把二者向心力，以及群体成员之间的相互吸引力，是群体使成员在群 有机地结合起来。 体内积极活动并拒绝离开群体的吸引力。具有高凝聚力群体 第四，正确估计期望值。期望值的估计也就是对实现目 的标志是：成员之间的信息沟通畅通、频繁，气氛民主，关系和 标可能性大小的估计。对期望值的估计应该恰如其分，既不 谐：成员有较强的归属感，成员参加群体活动的出席率高：成 能过高，也不能过低。 员愿意更多地承担推动群体发展的责任和义务，关心群体，维 护群体的权益。一般来说，影响群体凝聚力的因素主要有群 性格九分法(Nine Analysis of Disposition) 体的领导方式、群体的目标结构、群体的规模、群体的奖励方 性格九分法是研究性格特征的方法之一。1993年美国斯 式和目标结构、群体成员的同质性和互补性以及外部因素等。 坦福大学商学院在《性格、自知与领袖气质》的课程中首次提 在凝聚力高的群体，员工的满意程度较高，工作热情饱满，积 出。这种方法将人的性格划分为九种类型，并给出了人的性 极性高，可以加快群体目标的完成。也就是说，在凝聚力高的 格转化的方向，对研究人的性格具有一定的参考意义。性格群体中工作效率比较高，相反，在凝聚力低的群体内工作效率 九分法可用“性格九极图”来表达（如图9-1-7所示）。 就低。但也并非完全如此，心理学家的研究结果表明，群体凝 聚力与工作效率之间存在两种相反的关系：当群体的态度、目 标与组织的目标相一致时，群体凝聚力高，其工作效率就高， 二者成正比：反之，群体的态度、目标与组织的目标不一致，群 体凝聚力越高，其工作效率就越低，二者成反比。用罗宾斯 (S.P.Robbins)图表示如下（如图9-1-8）： 高 凝聚力的高低 低 高 图9-1-7性格九极图 各种性格类型的含义如下： B 1.完美主义者。其性格特征是：谨慎、理智、苛求、刻板， 目标的一致性程度 常常自责，但暗地里确信自己是道德圣人。 群体目标态度与组织 C D 2.施予者。其性格特征是：有同情心，感情外露，但可能 具有侵略性，爱发号施令。 3.“演员”型。其性格特征是：竞争性强，能力强，有进取 心，性格急躁，为自己的形象所困扰。 低 4.浪漫者。其性格特征是：有创造性，忧郁气质，热衷于 图9-1-8罗宾斯图 不现实的事情