第1章金融人力资源管理1751 项，总分为100分。如果测评得分为90分以上（含90分），79分之间，则普通员工良好：如果测评得分在50分（含50 则普通员工突出：如果测评得分在80分（含80分）至89分分)至59分之间，则普通员工及格：49分以下（含49分），则 之间，则普通员工优秀：如果测评得分在60分（含60分）至 普通员工不及格。 表9-1-4 普通员工考核测评表 评价标准及分值 测评指标 测 评内 容 测评得分 差1分 较差2分 中3分 较好4分 好5分 1.热爱单位，以单位为家的精神 2.服从管理，勇于提出建议的精神 德 3.努力工作，不讨价还价的精神 (精神和品格) 4.开拓创新，处处考虑成本的精神 5.团结互助，协调共处共进的精神 1. 理解意图，完成任务的能力 2.独立工作，解决处理问题的能力 能 3.主动进取，研究分析问题的能力 (能力和态度) 4.吃苦耐劳，连续作战的能力 5.实干肯干，主动和巧干的能力 1. 勤于钻研业务、产品，工作的问题 2.勒于动脑筋，帮助上级出主意想办法 勤 3.勤于工作，工作有序，守时守纪 (勤奋和努力) 4.勤于用效率和效益要求自己的工作 5. 勤于参与单位的活动，与其他员工沟通 1,完成既定的任务和超额完成任务的业绩 2.完成上级临时指派的任务 绩 3.为单位创造成本效益的成绩 (业绩和结果) 4.创新，开发新领域的业绩 5.单位积累工作量和年递进的业绩 应用表9-1-4进行测评时一般分为两部分：一部分是 助下属发展。在实施过程中，主动去发现员工在想什么、做什 员工每人1份，另一部分是由几类人员组成的考核委员会来么，员工有什么困难需要帮助，告诉员工怎样去发展自己，并 评。两部分的结果综合起来就能得到员工的综合测评结果。 努力建立能够使员工发展的机制和施展才华的舞台。(5)管 在应用这种方法进行测评时，不同的单位可以根据本单位的 理者在实施管理过程中，最重要的是要诚实、自信、果断、勤 实际对指标项进行调整或进行细分。 奋。尤其是主要负责人，自信才能使员工信心十足：诚实是取 得员工信任的标志，要以诚取信：在解决问题时要果断，不能 管理者测评方法(Managers Measurement Method) 优柔寡断，犹豫不决：勤奋就是工作的勤奋程度，是否为单位 企事业单位管理者测评，一般采用分数考核测评表进行。的发展而努力工作。 测评表包括德、能、勤、绩四个方面的内容。 2.能。指管理者的能力，主要是组织能力和协调能力。 1.德。指管理者的精神和品格。管理者在实施管理过程能可从以下5个方面来测评：(1)管理者尤其是高级管理者， 中，其个人所拥有的精神和品格是极其重要的，它直接影响到 应具备一定的洞察力和预测能力，能根据现实情况预测到可 企业的文化、员工的士气、单位的管理和发展。德，可从5个 能发生的事，对组织会带来什么影响，给员工讲解应该怎样去 方面来评价：(1)公平公正处理问题的精神。即指能否在处理面对现实和处理问题。(2)分析和决策能力。有了较准确的 各种问题时以公平公正的态度去面对问题解决问题，不带有预测后，就应进行准确地分析和判断，然后决策。(3)在日常 任何个人感情色彩，不受其他方面或人为的干扰。(2)有无开工作中，管理者要随时解决一些突如其来的各种实际问题。 拓、创新的精神。在管理中提出新思维、新方案，不因循守旧。(4)管理者会不会、能不能有效地开发下属的主动性积极性， (3)以公司为重，献身工作的精神。指的是公司利益高于其他 激发下属的潜能。是什么事都要自己亲自过问、亲自出马，还 利益，不多吃多占，不损公肥私，将自己的利益和公司的利益 是对每件事都合理安排并实施监督检查。发动下属积极参与 紧密联系，对工作不挑肥拣瘦，不讨价还价。(4)关心员工，帮单位的各种有关事宜，将问题提交大家去研究，与大家一起讨
1752第九篇金融人事教育定量分析 论可能的解决方法。(5)能否在本部门内进行有效的沟通，如 什么手段（不能违法），关键是要看管理工作所产生的成绩，这 将领导班子的意图和管理者自己的想法让员工知道，并且让 些成绩包括：想办法为增加单位利润和福利的成绩和在各个 员工明确单位的总目标和分阶段目标。 点、面上降低成本的成绩：根据所负责部门的发展情况，围绕单 3.勤。这里的“勤”主要讲的是勤于做事，指的是管理者 位总目标不断设立本部门新目标的成绩，并不断地实施监督检 对工作的追求，处事的态度等。管理者是否能经常去思考问查管理，使单位不断前进的成绩：保证使本单位或部门按时完 题，思考工作，思考解决问题的办法，能否利用他人的经验设成上级下达任务的成绩：对难点工作认真组织员工去研究攻克 法改变自己的不足，是否经常去征询他人对一些问题的看法：的方法，帮助员工发展的成绩：努力学习新知识，了解新事物新 是否勤于第一线去，从现场和员工那里了解各种有关市场、产 信息，同时用这些新知识支持本单位的发展。 品和客户的情况和信息等，了解自己现在所在的位置状况优 综合以上各方面内容，可以制定管理者考核测评表（如表 势及弱点，以及可能发生的机遇等：是否勤于召集有关人员一9-1-5所示)。表中共设置了五大项内容，共计20项，总分 起探讨工作，勤于听取各方面的意见和建议，并能将有用的意为100分。如果测评得分为80分以上（含80分），则管理者优 见和建议加以分析整理归纳，总结出正确的意见来：是否勤于 秀：如果测评得分在50分（含50分）至79分之间，则管理者 抓紧时间学习新知识，不断补充思想和思维能力，提高文化知 合格：如果测评得分在49分以下（含49分），则管理者不 识水平：是否遵守各种规章制度、条例、法规等。 及格。 4.绩。一个管理者不管他的管理是什么形式、什么方法、 表9-1-5 管理者考核测评表 评价标准及分值 测评指标 测 评 内容 测评得分 差1分 较差2分 中3分 较好4分好5分 1.公平，公正处理问题的精神 2.开拓创新，不争权夺利的精神 德 3.以单位为重、献身工作的精神 (精神和品格)》 4.关心员工，帮助下属发展的精神 5.诚实、自信、果断、勒奋的精神 有远见的预测能力和洞察力 2.出谋划策和决策的能力 能 3. 判断分析和解决问题的能力 (组织和协调) 4.开发下属和激发潜能的能力 5.有效进行沟通和理解的能力 1. 勤于动脑思考问题，出主意、想办法 2.勤于深入现场，了解市场，产品和客户 勤 3.勤于探讨工作和听取各方面的意见及建议 (追求和态度) 4.勤于学习和了解信息，并为单位和自己的 发展所用 5.勤于遵纪守时，提高工作效率 1.不断努力增加利润，降低成本的成绩 2.适时设立新目标，使单位不断发展的成绩 绩 3.圆满，提前或按时完成任务的成绩 (效果和结果) 4. 带领员工攻克雅点、开源节流的成绩 适时学习新知识、了解新事物和新信息的成绩
第1章金融人力资源管理1753 领导班子测评方法(Leading Group Measurement 绝不能忽紧忽松，只有这样，才能使员工们持续地向既定方 Method 向努力。 一个单位领导班子的素质，极大地影响着该单位人力资 3.创新能力。一个单位的领导班子有没有创新思维和创 源的管理与开发，影响到单位的整体发展和个人的发展。一 新能力，是这个单位能否在发展的道路上不断取得新成就的 个单位的班子如何，从这个单位员工的面貌上就可以看出来： 标志，它关系到单位生死存亡问题。班子的创新能力包括： 班子比较好的，员工朝气蓬勃，进取向上，工作有序，相互协 (1)接受新事物。领导班子要有新思维，敢走新路，还要敢用 作：班子不好的，员工死气沉沉，各行其是，人心涣散，矛盾叠 有新思维的员工，用新思维走新路会有风险，走老路没有风险 出。好的领导班子成员团结一致，各负其责，决策准确，相互 也没有前途。(2)借用外脑。经常找外面的专家学者为本单 补台；差的领导班子成员则各自为政，步调不一，因循守旧，犹 位诊断，学习别人的好的管理思路，根据本单位的实际，创造 豫不决。对领导班子测评，一般采取全面、综合的方法来进适合本单位的新的管理方法。(3)收集信息。准确、迅速地捕 行。测评时，主要是从统帅能力、决策能力、创新能力、用人方 捉与本单位有关或似乎无关的信息，在班子内部进行分析研 法和团队精神5个方面来评价。 究和讨论，把对自己有用的信息利用起来。(4)创新会议。经 1.统帅能力。一个好的领导班子应具有统帅能力。一要 常召开各类座谈会、研讨会、信息会、情况交流会等，并对会议 自身素质（包括成员的品德、品格、修养、知识等）高，以取得员 所谈的新点子、新思路加以分析研究，为我所用。 工的信任，具有带领员工的权威：二要工作方法（包括思维方 4.用人方法。一个单位的用人方法在很大程度上影响着 式、工作态度、帮助部下等)好，以解决过程中的具体问题：三 这个单位的士气，影响着这个单位的企业文化和管理，实际上 要以身作则，吃苦在前，享受在后，为单位的利益争着想，不谋 也构成了对单位发展的主题思路。领导班子要用人不疑，疑 取私利，不争权夺利，使员工心甘情愿地和班子一起奋斗：四 人不用，要奖惩严明，知人善任，看人公正。 要勇往直前，不怕困难，知难而进，使员工感到跟着班子干有 5.团队精神。一个班子团结状况不仅影响到内部的关 奔头，有前途。 系，也会影响到同外部的联系。内部不团结，矛盾重重，而令 2.决策能力。班子的决策能力如何，关系到单位的发展 外人不知所措。团队精神，首先要求班子成员间要坦诚相待， 问题。班子的决策能力一般表现为预见性、果断性、严谨性 不能固执己见。其次要求班子成员相互沟通，经常与各部门 和连续性四个方面。预见性，要求班子能超前预测到可能发 和每个员工沟通，了解他们的生活、工作、家庭等。第三，要协 生的事情以及对本单位的可能影响，从而作出应变的决策：调发展。任何部门任何员工之间有了矛盾，班子都有责任、有 果断性，要求班子在分析，研究整体情况后能作出果断的决义务去协调与解决。第四，要开诚布公。发生问题摆到桌面 策，使单位能够紧跟市场，开发新品种，跟上时代发展的潮上进行分析，不能包着不说，使问题或矛盾越来越大、越来越 流：严谨性，要求班子对于各种情况的了解分析及其决策，解 复杂。 决问题的方法等有严谨的记录，使单位能在有序的管理状态 综合以上各方面对领导班子素质的要求，我们可以制成 下运行：连续性，要求班子在决策之后应有连续的措施监督，领导班子测评表（如表9-1-6所示）进行领导班子测评。 表9-1-6 领导班子测评表 测评标准分值（分） 测评项目 测评内容 测评得分 1 3 1.利用工作之便为自己或亲属办理私事 较多 中 么 班子成员的学历（平均综合比较） 高中 大专 大学 对待员工或者事情的处理不公平、不公正 多 中 少 2.用旧的思维和眼光考虑及看待问题 经常 中等 不多 工作态度（如计划性，认真态度、投入性等） 不好 中等 较好 统帅能力 关心部下，帮助部下解决具体问题 少 中 经常 3.为集体的利益舍弃自己的利益（如用车，休假等） 少 中 经常 为个人的利益争权夺利 较多 有 没有 为个人的利益以职权谋私 较多 有 没有 4.对待困难的态度 退缩 等待 进取
1754第九篇金融人事教育定量分析 续表 测评标准分值（分） 测评项目 测 评 内容 测评得分 1 3 5 1.对于可能发生影响本单位的事情的预见能力 较近 中等 较远 2.对市场出现的情况所做出的决策 犹豫不决 决策能力 中等 果断 3.分析、了解和解决问题的方法 粗心 中等 严谨 4.对已定目标，任务和政策抓紧的程度 前松后紧 中等 自始至终 1.用新思路考虑问题，积极推出新产品 很少 中等 较多 2.请外单位的专家来讲课，诊断，学习新方法 少见 一般 经常 创新能力 3.捕捉各种信息并分析为己所用 不多 一般 经常 4.召开座谈会，研讨会，信息会、报告会等 极少 一般 很多 1.提拔、晋升、用人，以个人感情为依据 较多 不多 没有 2.奖惩考虑平衡、面子感情等因素 较多 不多 没有 用人方法 3.对部下的优缺点，强弱项的了解 不多 较多 非常多 4.评价部下各方面工作时 偏心 平衡 公正 1.班子内部出现意见分歧时 固执 平衡 坦诚 2.班子成员与部门、员工之间的沟通 很少 一般 经常 团队精神 3.当部门之间、员工之间有矛盾时 放任 和稀泥 协调 4.当单位出现重大问题时 回避 不透明 开诚布公 以上对领导班子测评方法共设置了五大项内容，共计20 素评价得分进行人力资源管理评估的一种方法。其评估过程 项，总分为100分。如果测评得分为80分以上（含80分），则 如下： 领导班子优秀：如果测评得分在50分（含50分）至79分之 1.确定工作种类及分类。这种评估方法将人力资源管理 间，则领导班子合格：如果测评得分在49分以下（含49分），分15项进行单项评估。这15项内容是：(1)员工表现与能力 则领导班子不及格。 评估：(2)团队精神：(3)就业及录用条件：(4)上岗及使用条 件：(5)职业发展道路（计划）：(6)激励和奖惩的实施：(7)达 人力资源管理评估方法(Human Resource Manage- 到目标的能力和信心：(8)安全工作实践管理：(9)职业健康管 ment Evaluation Method) 理：(10)不断完善管理：(11)环境健康管理：(12)事故调查和 对一个单位人力资源管理的情况应该有一个连续的评 工伤管理：(13)工作环境改造计划与实施：(14)紧急情况（非 估。在实际工作中，比较适合我国国情的人力资源管理评估 常时期)的计划：(15)合同人和合同安排。根据这15项内容 方法是综合评估法。综合评估法是综合人力资源管理各项因 就可以制作人力资源管理评估表（如表9-1-7所示）。 表9-1-7 人力资源管理评估表 评分标 1.员工表现 2.团队 3.就业及录 4.上岗及 5.职业发展6.激励和奖 7.达到目标 8.安全工作 15.合同人 准（分） 与能力评估 精神 用条件 使用条件 道路（计划） 惩的实施 的能力和信心 实践管理 和合同安排 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10
第1章金融人力资源管理1755 2.确定评估小组。评估小组一般由下列人员组成：总经 估得分计算出来，就会得到该公司人力资源管理评估总的得 理或总经理授权的副总经理，人力资源部或人事部部长，风险 分，对该公司人力资源管理情况作出总体评估结论。 管理委员会主任，办公室主任，财务部主管，发展部部长，各业 在对人力资源开发与管理评估时，我们要注意不要单看 务部门主管2~3人，普通员工3-5人。 员工的情况汇报和各种材料，一定要实地考察员工的精神状 3.确定评估标准。评估标准分10项，每一项后面括号内 态和单位的气氛，然后再根据考核评估项目一项一项地进行。 的数字为计划基数。(1)法人知道(00)：(2)政策及规章(20)： (3)有危机感(10)：(4)了解并咨询(10)：(5)研究与发展(10)； 要素比较法(Factor Comparison Method) (6)管理知识和责任(10)：(7)发展计划(10)：(8)问题分类与 要素比较法是一种综合性的职位评估方法。它既包括部 记录(10)：(9)培训与教育(10)：(10)具体实践(10)。 分职位排序法的内容，又包括评估制方案法的一些内容。在 4.确定评分原则。评分原则分为5项，每一项后面括号内 职位比较方面，它与排序法相似：而在职位与一系列应补偿要 的数字为计算基数： 素相比较方面，它又与评分制法很相似。要素比较法的计算 (1)没有考虑（单位对这一项没有兴趣，无考虑）(0%) 步骤是： (2)已有考虑（单位对某项已开始感兴趣并了解）(25%) 1.定义应补偿要素。一般要求定义心理要求、身体要求、 (3)准备并开始（对某项已做了准备并试着做）(50%) 技能、责任和工作条件五个应补偿要素。定义时，通常都很广 (4)已建立并进行（积极行动并为此而进行培训）(75%) 泛，而且与评分制方案法的要素定义相似。 (5)已成例行规律（对该项已摸出规律并完善） (100%) 2.选择关键职位。关键职位就是基准的、具有代表性的 5.进行计算与评估。将15项的其中某一项套用到10项 重要职位。关键职位应内容稳定、很少随时间变化，它应广为 评估标准中来，确定属于哪一项：将属于这一项的该条套用到 人知且易于为劳动力市场上的机构所识别：关键职位描述要 5项评分原则中来，测定计算基数是多少：将评估标准项所得清晰、准确，确定的薪酬级别为劳动力市场所认可：与所选定 的数字乘以评分原则的百分比，确定单项得分：将各单项得分 的其他重要职位一起代表机构的所有职位。关键职位的数目 相加，确定总得分：根据计算结果确定评估结论。如果分数在 应视系统内的职位多样化程度而定，通常选择10~15个职位 0-35分，为较差：如果分数在36~70分，为一般：如果分数在即可。现假设一个银行选择了档案管理员、经营主管、会计 71-90分，为较好：如果分数在91-100分，为出色。 员、复核员和出纳员5个职位为关键职位，然后进行要素比较 例如，北京某集团公司属于私有企业，有员工152人，员工 法分析。 学历状况是：硕士生占0%，大学生占4%，中专生占62%，高 3.根据要素将职位排序。评估委员会的每位成员独立完 中生占34%。确定的评估小组人员是11人，分别是：总裁、人 成关键职位的排序，然后委员会计算出各职位各要素的最终 力资源部部长、发展部部长、财务部部长各1人，分公司总经 顺序。假设某银行5个关键职位的排序结果如表9-1-8 理2人，普通员工4人，专家1人。评估的内容是评估表中所 所示。 列的15项内容。为简明起见，我们只评估“员工表现与能力 表9-1-8关键职位按要素重要性的排序结果 评估”一项。具体计算过程如下： 要素和顺序 (1)主管失职，主管在这一方面抓得很紧，计算基数为 职 心 心理要求 身体要求 技能 工作条件 75%:0×75%=0 责任 (2)政策及规章制度，公司已有成型的政策和制度，计算 档案管理员 j 1 5 5 基数为100%：20×100%=20 经营主管 (3)危机感，已进行，计算基数为75%：10×75%=7.5 会计员 3 3 3 3 (4)了解与咨询，已进行，计算基数为75%：10×75%=7.5 (5)研究与发展，开始感兴趣，计算基数为25%：10×25%=25 复核员 4 4 (6)管理知识与责任，已进行，计算基数为75%：10×75%-7.5 出纳员 2 4 2 2 3 (7)发展计划，已进行，计算基数为75%：10×75%=7.5 (8)问题分析与记录，已成规律，计算基数为100%：10× 4.根据各要素确定关键职位的薪酬水平。委员会各成员 100%=10 首先独自根据5个要素确定各关键职位的小时薪酬水平，然 (9)培训与教育，制订了有关的制度并准备开始，计算基 后由评估委员会达成一致意见。在这一步评估中，评估人员 数为50%：10×50%=5 应重点回答的问题是：“为何要为这些职位支付薪酬？”事实 (10)实践，已进行，计算基数为75%：10×75%=7.5 上，这一步是评估小时薪酬与心理要求的相关程度、与身体要 合计：75 素的相关程度、与技能的相关程度、与责任的相关程度和与工 从这个计算过程可以看出，该公司在员工表现与能力考作条件的相关程度。某银行关键职位薪酬水平评估结果如表 核方面的工作属于“较好”这个层次。如果再将其余14项评9-1-9所示