管理学原理第8章人员配备教学目的和要求：理解人员配备概念，掌握人力资源规划和人员招聘选拔的基本原理。教学重点和难点：重点是人员招聘与选拔，难点是选拔的方法。本章分配课时：2课时。8·1人员配备人员配备是根据组织结构规定的职位数量与要求，对所需各类人员进行恰当有效的选择、使用、考评和培养，以合适的人员去充实组织中的各个职位，保证组织活动正常进行、既定目标顺利实现的职能活动。人员配备需要系统的方法，它包括人员需要量分析、所需人员的开发、人员的选拔与安置、人员考评和人员培训。8·2人力资源规划人力资源规划是组织为实现特定目标，在对未来一定时期所需人员数量、类型以及获得所需人员的可能性进行分析预测的基础上，制定确保组织适时获得所需各类人员计划的过程。通过人力资源规划，可将组织目标转化为需要哪些人员来实现。人力资源规划的内容包括着重于人力资源方面总的、概括性的谋划与安排以及相关的重要方针、政策和原则的总规划或战略规划，侧重于实现战略规划所采取手段的业务规划或策略规划。人力资源规划的程序大体上分为以下几个步骤：（1）分析研究组织的战略决策及经营环境，（2）分析组织现有的人力资源状况，（3）对组织人力资源需求及供给进行预测，（4）在对人力资源需求预测和供给预测进行比较的基础上，组织即可制定人力资源的总规划及各项业务规划，（5）人力资源规划的评价。做好人力资源规划，首先需要做好人力资源预测，它包括人力资源供给预测和人力资源需求预测了各方面。人力资源供求预测。人力资源供给预测包括组织内部和外部两个方面的人力资源供给预测：人力资源需求预测是对组织未来所需员工数量和种类的估算。人力资源规划的评价。这是对组织人力资源规划所涉及的内容方面及实施结果、效益进行综合的审查和评估。8·3人员招聘与选拨人员招聘和选拔必须符合三项要求，即人员的高质量、录用的公正性和工作的高效率，员工招聘的基本程序包括：招聘决策、发布信息、招聘测试、人事决策等四大步骤。人员招聘的渠道包括人员的内部来源、通过广告招聘、通过职业介绍机构招聘、内部员工引荐与应聘者自荐、其他渠道。8·4主管人员的配备主管人员的选聘依据可概括为两个方面：职位的要求和主管人员应具备的素质条件。职位要求包括职责范围、享有的职权、所需要的任职资格条件等：主管人员应具备的素质条件包括从事管理的愿望、管理技能和良好的个人品质修养。主管人员的考评，即对主管人员的工作能力和工作成绩进行的考核与评价，是人员配备工作的一项重要内容。考评要围绕工作绩效进行，并且指标要客观、方法要可行、时间要适当、结果要反馈。21
管理学原理 21 第 8 章 人员配备 教学目的和要求：理解人员配备概念，掌握人力资源规划和人员招聘选拔的基本原理。 教学重点和难点：重点是人员招聘与选拔，难点是选拔的方法。 本章分配课时：2 课时。 8·1 人员配备 人员配备是根据组织结构规定的职位数量与要求，对所需各类人员进行恰当有效的选择、使用、 考评和培养，以合适的人员去充实组织中的各个职位，保证组织活动正常进行、既定目标顺利实现 的职能活动。 人员配备需要系统的方法，它包括人员需要量分析、所需人员的开发、人员的选拔与安置、人 员考评和人员培训。 8·2 人力资源规划 人力资源规划是组织为实现特定目标，在对未来一定时期所需人员数量、类型以及获得所需人 员的可能性进行分析预测的基础上，制定确保组织适时获得所需各类人员计划的过程。通过人力资 源规划，可将组织目标转化为需要哪些人员来实现。 人力资源规划的内容包括着重于人力资源方面总的、概括性的谋划与安排以及相关的重要方 针、政策和原则的总规划或战略规划，侧重于实现战略规划所采取手段的业务规划或策略规划。人 力资源规划的程序大体上分为以下几个步骤：（1）分析研究组织的战略决策及经营环境，（2）分 析组织现有的人力资源状况，（3）对组织人力资源需求及供给进行预测，（4）在对人力资源需求 预测和供给预测进行比较的基础上，组织即可制定人力资源的总规划及各项业务规划，（5）人力 资源规划的评价。做好人力资源规划，首先需要做好人力资源预测，它包括人力资源供给预测和人 力资源需求预测了各方面。 人力资源供求预测。人力资源供给预测包括组织内部和外部两个方面的人力资源供给预测；人 力资源需求预测是对组织未来所需员工数量和种类的估算。 人力资源规划的评价。这是对组织人力资源规划所涉及的内容方面及实施结果、效益进行综合 的审查和评估。 8·3 人员招聘与选拔 人员招聘和选拔必须符合三项要求，即人员的高质量、录用的公正性和工作的高效率。 员工招聘的基本程序包括：招聘决策、发布信息、招聘测试、人事决策等四大步骤。 人员招聘的渠道包括人员的内部来源、通过广告招聘、通过职业介绍机构招聘、内部员工引荐 与应聘者自荐、其他渠道。 8·4 主管人员的配备 主管人员的选聘依据可概括为两个方面：职位的要求和主管人员应具备的素质条件。职位要求 包括职责范围、享有的职权、所需要的任职资格条件等；主管人员应具备的素质条件包括从事管理 的愿望、管理技能和良好的个人品质修养。 主管人员的考评，即对主管人员的工作能力和工作成绩进行的考核与评价，是人员配备工作的 一项重要内容。考评要围绕工作绩效进行，并且指标要客观、方法要可行、时间要适当、结果要反 馈
公共事业管理专业课程教学大纲主管人员的培训是一项系统性工作，其方式和途径主要有两类：一类是在管理活动中锻炼和培养主管人员，另一类是系统的教育和训练。复习与思考题1.考试方法适合于任何组织或任何职位上的人员选拔，你同意这种观点么，为什么？2．有人认为组织培训员工得不偿失，你的观点呢？3.你认为对主管人员的考评应该以上级考评为主还是以下级评价为主？为什么？4．你若是某单位的人力资源主管，从效率角度看，你认为哪种人员招聘方式最好？拓展阅读书目刘俊生管理学[M]．北京：中国政法大学出版社，2001.陈远敦/陈全明．人力资源开发与管理[M].北京：中国统计出版社，1995.【美】罗纳德·克林格勒/约翰·纳尔班迪公共部门人力资源管理[M]．北京：中国人民大学出版社，2001.22
公共事业管理专业课程教学大纲 22 主管人员的培训是一项系统性工作，其方式和途径主要有两类：一类是在管理活动中锻炼和培 养主管人员，另一类是系统的教育和训练。 复习与思考题 1．考试方法适合于任何组织或任何职位上的人员选拔，你同意这种观点么，为什么？ 2．有人认为组织培训员工得不偿失，你的观点呢？ 3．你认为对主管人员的考评应该以上级考评为主还是以下级评价为主？为什么？ 4．你若是某单位的人力资源主管，从效率角度看，你认为哪种人员招聘方式最好？ 拓展阅读书目 刘俊生．管理学[M]．北京：中国政法大学出版社，2001． 陈远敦/陈全明．人力资源开发与管理[M]．北京：中国统计出版社，1995． [美]罗纳德·克林格勒/约翰·纳尔班迪．公共部门人力资源管理[M]．北京：中国人民大学出 版社，2001．
管理学原理第9章组织变革教学目的和要求：理解组织的稳定性和适应性，掌握组织变革的力场分析原理、变革内容和变革过程，理解创造、创新与变革的关系。教学重点和难点：重点是变革内容和变革模型，难点是力场分析。本章课时分配：3课时9·1组织变革的相关力量分析组织的稳定性和适应性。良好的管理就是维持组织的一种动态平衡，使其具有足够的变革性（组织在条件适宜时能够主动变革）、足够的的适应性（组织对环境和内部的变化快速地做出反应）、足够的持续性（组织保持着秩序）和足够的稳定性（组织保持平稳的发展）。变革动力。组织变革总是在某种刺激下发动的，推动变革的力量有各种各样，大致可以归结为外部力量和内部力量两类。外部力量通常是由环境变化带来的，包括一般环境和特定环境两部分各个要素的变化引起：内部力量可能最初产生于组织的内部运营，也可能产生于外部变化的影响，如组织的战略转移或目标修正，新技术、新产品的发明或对原有技术、原有产品的改进，组织规模或结构的变化，新的管理方法的实施，新领导人的出现或原有领导人采用新的管理方式或其价值观的转变等都会给变革提供动力源。但外部力量和内部力量只是描述了组织变革的刺激源，虽然仅有这些变革力量的存在并不能直接推动组织发生真正的变革，但它可以刺激管理者，一旦这种刺激达到某种程度，管理者就有可能转变为变革推动者（Changeagents）。从本质上讲，变革（Change）就是改变现状和破坏原有的东西，自然存在变革的阻力，包括惯性阻力和人为阻力两类。组织的稳定性和持续性使组织形成一种“运动惯性”，使组织成员形成一种行为习惯，而变革就是要改变组织的现有状态，组织运行惯性自然地（非人为地）形成了变革的阻力。一般地说，改变组织的惯性需要时间，惯性的强弱和变革的力度共同决定看这种时间的长短。人为阻力是指人在思想上或行动上抵制变革的力量。人为阻力产生的原因有各种各样，大致可分为四类：变革结果的不确定性、投入的费用、误解变革和变革的不合目的性。一般性的力场分析方法。无论在何种情势下，组织总是受看两种力量的作用：变革的推动力量（驱动力）和变革的阻碍力量（制约力）。当上述两者力量相互抵消时，组织将维持原有的平衡态：当上述两种力量之和为负数（驱动力小于制约力）时，组织将退回到原始状态：当上述两种力量之和为正数（驱动力大手制约力）时，组织将发生变革至新的平衡状态。可见，我们可以通过增强驱动力或减少制约力的办法来诱使变革发生，但经验告诉我们，减少制约力的办法常常较增强驱动力的办法更为奏效。只注意增强变革驱动力而忽视制约力的影响，常会增强组织的紧张气氛和个人压力，不能积极地解决问题。而多注意减少制约力的作用，即使不增加驱动力的情况下，变革也可能会取得意想不到的进展。预料各种变革阻力，特别是变革中所形成的人为阻力，并想方设法减少或降低这些阻碍力量的作用，具有特别重要的意义。这就是力场分析的基本原理。9·2变革内容组织变革的内容包括结构变革、技术变革和人事变革三类。结构变革是对组织的构成要素、整体布局及运作方式作出适宜的调整，主要包括权力分配（焦点是集权和分权的适当平衡）、结构调整（包括结构的扩张或缩小、结构模式的改变以及部门的微观调整等）、工作设计（包括重新设计职位体系、重组工作流程和调整工作方式等）、绩效评估（针对不同的职位类型设计不同的绩效评估制度）、报酬制度（焦点在于使员工报酬制度与绩效评估制度有效地连接起来）和控制系统设计（包括财务体制、投资计划、预算方案以及人力、设备、技术23
管理学原理 23 第 9 章 组织变革 教学目的和要求：理解组织的稳定性和适应性，掌握组织变革的力场分析原理、变革内容和变 革过程，理解创造、创新与变革的关系。 教学重点和难点：重点是变革内容和变革模型，难点是力场分析。 本章课时分配：3 课时 9·1 组织变革的相关力量分析 组织的稳定性和适应性。良好的管理就是维持组织的一种动态平衡，使其具有足够的变革性（组 织在条件适宜时能够主动变革）、足够的的适应性（组织对环境和内部的变化快速地做出反应）、 足够的持续性（组织保持着秩序）和足够的稳定性（组织保持平稳的发展）。 变革动力。组织变革总是在某种刺激下发动的，推动变革的力量有各种各样，大致可以归结为 外部力量和内部力量两类。外部力量通常是由环境变化带来的，包括一般环境和特定环境两部分各 个要素的变化引起；内部力量可能最初产生于组织的内部运营，也可能产生于外部变化的影响，如 组织的战略转移或目标修正，新技术、新产品的发明或对原有技术、原有产品的改进，组织规模或 结构的变化，新的管理方法的实施，新领导人的出现或原有领导人采用新的管理方式或其价值观的 转变等都会给变革提供动力源。但外部力量和内部力量只是描述了组织变革的刺激源，虽然仅有这 些变革力量的存在并不能直接推动组织发生真正的变革，但它可以刺激管理者，一旦这种刺激达到 某种程度，管理者就有可能转变为变革推动者（Change agents）。 从本质上讲，变革（Change）就是改变现状和破坏原有的东西，自然存在变革的阻力，包括惯 性阻力和人为阻力两类。组织的稳定性和持续性使组织形成一种“运动惯性”，使组织成员形成一 种行为习惯，而变革就是要改变组织的现有状态，组织运行惯性自然地（非人为地）形成了变革的 阻力。一般地说，改变组织的惯性需要时间，惯性的强弱和变革的力度共同决定着这种时间的长短。 人为阻力是指人在思想上或行动上抵制变革的力量。人为阻力产生的原因有各种各样，大致可分为 四类：变革结果的不确定性、投入的费用、误解变革和变革的不合目的性。 一般性的力场分析方法。无论在何种情势下，组织总是受着两种力量的作用：变革的推动力量 （驱动力）和变革的阻碍力量（制约力）。当上述两者力量相互抵消时，组织将维持原有的平衡态； 当上述两种力量之和为负数（驱动力小于制约力）时，组织将退回到原始状态；当上述两种力量之 和为正数（驱动力大于制约力）时，组织将发生变革至新的平衡状态。可见，我们可以通过增强驱 动力或减少制约力的办法来诱使变革发生，但经验告诉我们，减少制约力的办法常常较增强驱动力 的办法更为奏效。只注意增强变革驱动力而忽视制约力的影响，常会增强组织的紧张气氛和个人压 力，不能积极地解决问题。而多注意减少制约力的作用，即使不增加驱动力的情况下，变革也可能 会取得意想不到的进展。预料各种变革阻力，特别是变革中所形成的人为阻力，并想方设法减少或 降低这些阻碍力量的作用，具有特别重要的意义。这就是力场分析的基本原理。 9·2 变革内容 组织变革的内容包括结构变革、技术变革和人事变革三类。 结构变革是对组织的构成要素、整体布局及运作方式作出适宜的调整，主要包括权力分配（焦 点是集权和分权的适当平衡）、结构调整（包括结构的扩张或缩小、结构模式的改变以及部门的微 观调整等）、工作设计（包括重新设计职位体系、重组工作流程和调整工作方式等）、绩效评估（针 对不同的职位类型设计不同的绩效评估制度）、报酬制度（焦点在于使员工报酬制度与绩效评估制 度有效地连接起来）和控制系统设计（包括财务体制、投资计划、预算方案以及人力、设备、技术
公共事业管理专业课程教学大纲等方面的安全保障）等方面。技术变革通常涉及到设备更新（引入或研制更先进的设备）、工艺流程再造（原材料的改变、人员技术水平的提高、质检办法的改变、产品技术参数的变化等都可以引发工艺流程变革）、计算机化（当代各类组织最为显著的技术变革就是由电脑的广泛采用引发的，其实质是大大地提高了组织的信息管理水平）、自动化（机器取代人的技术变革）和管理方法（诸如目标管理方法、全面质量管理方法等）等方面的变革。人事变革是围绕人力资源进行的变革，包括组织变动和组织发展两部分内容，前者涉及到人员流动、人员选择和人员培训，后者则涉及到人员的态度、观念、行为和关系的改变，也就是组织发展（OrganizationaldevelopmentorOD），它包括敏感性训练（Sensitivitytraining）、调查反馈（Surveyfeedback）、过程咨询（Processconsultation）、团队建设（Teambuilding）和组际发展（Intergroupdevelopment）等方法。9·3变革过程变革过程的两种观点：渐进式变革过程观点和突变式变革过程观点。渐进式变革是在变革目标指引下，遵守先易后难的变革准则，循序渐进地完成变革过程。突变式变革是在变革目标指引下，遵守速战速决的准则，在短期内快速完成变革过程。变革模型是对变革过程的另一种描述形式，教材仅介绍卢因模型和沙恩模型。卢因模型提出了组织变革的解冻、变革和冻结的三步骤学说。沙恩模型提出了组织变革有六个步骤的适应循环学说：感知差距、拟定变革方案、推进变革、稳定成果、输出成果、检查反馈。冲突的处理。变革会产生各种各样的冲突，组织处理冲突的常见办法有：（1）放任自流：（2）息事宁人；（3）折衷妥协；（4）政治协商：（5）强制处理。这些解决办法构成一个连续统一体，它的两极一放任自流和强制处理一描述了相当数量的管理行为。强制处理就是通过直接对冲突的另一方使用威胁力和控制力以解决冲突。放任自流的方法可以作为一种暂时性的适宜策略，适用于解决特定场合的冲突，但不能适用于各种场合。息事宁人的办法比放任自流的办法多了一点“解决冲突”的意思，但它仍停留在表面上的一致而掩盖了冲突的本质。折衷妥协和政治协商两种办法都有积极解决冲突的意图。折衷妥协办法意味着双方都降低自己的利益要求和目标，结果会令双方都不满意，因而，这种办法仍具有某种消极因素。政治协商办法最具积极解决冲突的意图，它追求双赢结果，最大程度地满足双方利益。9·4创新创造、创新和变革三个概念紧密联系。创造（Creativity）是指以独特的方式综合各种思想或在各种思想之间建立起独特的联系这样一种能力，具有创造力的组织或能够激发创造力的组织可以不断地开发做事的新方式和解决问题的新办法。创新（Innovation）是指形成一种创造性思想并将其转换为有价值的产品、服务或方法的过程，具有创新力或善于激发创新力的组织能够把某种创造性思想转换为有价值的结果。变革（Change）是指通过创新改变组织的结构、技术和人员，使之更符合管理者期望的过程，具有变革力的组织或善手激发变革力的组织能够革除旧的东西，迅速地将有价值的东西应用于组织，以利于目标的实现。从上述分析可以看出，要想使组织变革更有成效，组织就必须有强大的创新力，而组织创新力来自于组织的自我激发，有三种因素可以激发组织的创新力：结构因素、文化因素和人力资源因素。复习与思考题1.你是如何理解组织变革概念的？变革是组织的常态还是非常态？2概括而言，你认为组织变革的阻力有哪些，为什么？24
公共事业管理专业课程教学大纲 24 等方面的安全保障）等方面。 技术变革通常涉及到设备更新（引入或研制更先进的设备）、工艺流程再造（原材料的改变、 人员技术水平的提高、质检办法的改变、产品技术参数的变化等都可以引发工艺流程变革）、计算 机化（当代各类组织最为显著的技术变革就是由电脑的广泛采用引发的，其实质是大大地提高了组 织的信息管理水平）、自动化（机器取代人的技术变革）和管理方法（诸如目标管理方法、全面质 量管理方法等）等方面的变革。 人事变革是围绕人力资源进行的变革，包括组织变动和组织发展两部分内容，前者涉及到人员 流动、人员选择和人员培训，后者则涉及到人员的态度、观念、行为和关系的改变，也就是组织发 展（Organizational development or OD），它包括敏感性训练（Sensitivity training）、调查反馈（Survey feedback）、过程咨询（Process consultation）、团队建设（Team building）和组际发展（Intergroup development）等方法。 9·3 变革过程 变革过程的两种观点：渐进式变革过程观点和突变式变革过程观点。渐进式变革是在变革目标 指引下，遵守先易后难的变革准则，循序渐进地完成变革过程。突变式变革是在变革目标指引下， 遵守速战速决的准则，在短期内快速完成变革过程。 变革模型是对变革过程的另一种描述形式，教材仅介绍卢因模型和沙恩模型。卢因模型提出了 组织变革的解冻、变革和冻结的三步骤学说。沙恩模型提出了组织变革有六个步骤的适应循环学说： 感知差距、拟定变革方案、推进变革、稳定成果、输出成果、检查反馈。 冲突的处理。变革会产生各种各样的冲突，组织处理冲突的常见办法有：（1）放任自流；（2） 息事宁人；（3）折衷妥协；（4）政治协商；（5）强制处理。这些解决办法构成一个连续统一体， 它的两极—放任自流和强制处理—描述了相当数量的管理行为。强制处理就是通过直接对冲突的另 一方使用威胁力和控制力以解决冲突。放任自流的方法可以作为一种暂时性的适宜策略，适用于解 决特定场合的冲突，但不能适用于各种场合。息事宁人的办法比放任自流的办法多了一点“解决冲 突”的意思，但它仍停留在表面上的一致而掩盖了冲突的本质。折衷妥协和政治协商两种办法都有 积极解决冲突的意图。折衷妥协办法意味着双方都降低自己的利益要求和目标，结果会令双方都不 满意，因而，这种办法仍具有某种消极因素。政治协商办法最具积极解决冲突的意图，它追求双赢 结果，最大程度地满足双方利益。 9·4 创新 创造、创新和变革三个概念紧密联系。创造（Creativity）是指以独特的方式综合各种思想或在 各种思想之间建立起独特的联系这样一种能力，具有创造力的组织或能够激发创造力的组织可以不 断地开发做事的新方式和解决问题的新办法。创新（Innovation）是指形成一种创造性思想并将其 转换为有价值的产品、服务或方法的过程，具有创新力或善于激发创新力的组织能够把某种创造性 思想转换为有价值的结果。变革（Change）是指通过创新改变组织的结构、技术和人员，使之更符 合管理者期望的过程，具有变革力的组织或善于激发变革力的组织能够革除旧的东西，迅速地将有 价值的东西应用于组织，以利于目标的实现。从上述分析可以看出，要想使组织变革更有成效，组 织就必须有强大的创新力，而组织创新力来自于组织的自我激发，有三种因素可以激发组织的创新 力：结构因素、文化因素和人力资源因素。 复习与思考题 1．你是如何理解组织变革概念的？变革是组织的常态还是非常态？ 2．概括而言，你认为组织变革的阻力有哪些，为什么？
管理学原理3.在组织变革过程中可能存在着那些冲突，如何处理这些冲突？4．除了结构变革、技术变革和人事变革外，你认为还有其他的变革内容吗？拓展阅读书目刘俊生．管理学[M]北京：中国政法大学出版社，2001刘俊生现代管理理论与方法[M].北京：中国政法大学出版社，1995.[美]斯蒂芬·P·罗宾斯．管理学[M]．北京：中国人民大学出版社，1997.毛寿龙等．西方政府的治道变革[M]北京：中国人民大学出版社，1998.25
管理学原理 25 3．在组织变革过程中可能存在着那些冲突，如何处理这些冲突？ 4．除了结构变革、技术变革和人事变革外，你认为还有其他的变革内容吗？ 拓展阅读书目 刘俊生．管理学[M]．北京：中国政法大学出版社，2001． 刘俊生．现代管理理论与方法[M]．北京：中国政法大学出版社，1995． [美]斯蒂芬·P·罗宾斯．管理学[M]．北京：中国人民大学出版社，1997． 毛寿龙等．西方政府的治道变革[M]．北京：中国人民大学出版社，1998．