构,配有专职教师和管理人员 一般的中小企业往往通过与各类学校挂钩的方式进行培训,在学校或由学校派教师来企 业进行各类员工培训。其内容可以是通用的,也可以是针对合作企业具体的特殊需要而专门 设计的。也有的企业采用“外包”的形式,将企业的培训任务委托给企业外部专门的培训机 构进行操作 5总结评估 在培训的某一个项目或某门课程结束后,一般要对培训的效果进行一次总结性的评估或 检査,找出受训者有哪些收获与提高。这一步骤不但是培训的收尾环节,更重要的是可以找 出培训的不足,归纳经验与教训,发现新的培训需要,使企业的培训工作不断发展、提高 二现代公共部门人力资源的培训管理 与企业相比,公共部门自身的性质和对公职人员的特殊要求,使得公共部门人力资源培 训具有其特殊性。 ()现代公共部门人力资源培训的基本特征 1.公职人员的政治理论和政治素质的培养在公共部门人力资源培训中占有重要比重。公 共部门人力资源是构成国家政权组织体系的重要力量,他们的行为展示和代表了国家和政府 的形象。因此,公共部门人力资源培训必须着眼于对公职人员政治素养的教育。它包括学习 用以指导日常行政工作的政治理论和政治思想,提高理论水平;认识国家的重大路线、方针 和政策,提高对政府政策的分析、判断和执行能力:充分理解个人行为对国家和政府政治形 象的意义等 2.公职人员的法律观念和法律意识是公共部门人力资源培训的重点。对所有的发展中国 家来说,随着经济的发展,权力行政正向法律行政过渡。依法治国,依法行政将成为治国安 邦的发展态势。国家公职人员是法律的执行者,在很多情况下也是法律、法规的解释者,因 此,公务员的法律素养的培养,关系到他们能否有效地依法行政,在法律规定的范围中从事 行政活动 3.在公共部门人力资源培训中,注重通才发展和专才发展的相结合。通才是指法律、政 治等社会科学学科为知识背景的人才。他们的知识范围比较综合、广泛,适用于弹性大、工 作性质综合的行政事务:专才是指以专业、技术化程度较高的学科为知识背景的人才,他们 适于从事比较专业化的行政管理活动 4发展公职人员的职业能力,建立与不断完善公共部门人力资源在职培训和终身教育的 体系,促进培训工作本身日益职业化进程。公职人员的职业能力要跟得上时代飞速发展的步 伐,就必须将教育和培训通过各种方式贯穿于终身 5注重对公共部门人力资源的素质的培训。素质包括人的认知能力和人格两大方面。前 者标志着一个人的智力水平,反映出认识事物,把握事物本质的速度和能力,它包括知识、 学习能力等;后者则是反映一个人个性、品德、道德观、价值观和态度等,体现出他对社会 的认识和处理人际关系的能力,两者是密不可分、不可或缺的。 白公共部门人力资源培训中应注意的问题 1.培训的内容应分类安排,各有特色。应结合本行业、本地区的特点,有的放矢地进行 培训。国家公务员要重点学习中央的有关政策、方针、法律、法规,学习行政管理知识。经 济管理干部应具备较高的专业知识水平,着重学习、研究和切实掌握现代经济管理的理论知 识和实施技巧,同时学习现代科学技术知识。科技干部的培训应着重扩充知识面,更新和深 化本专业的科学知识,掌握现代的技术工艺方法,同时适当补充经营管理知识。另外,一个 值得重视的是,中国加入WTO之后,中国经济与世界经济全面接轨,无论是政府公务员、 事业单位职员还是企业员工都应加强对WTO相关规则的了解和掌握 2培训应制度化,并纳入国民教育计划。从工作需要出发,参加定期培训,一般应做到
构，配有专职教师和管理人员。 一般的中小企业往往通过与各类学校挂钩的方式进行培训，在学校或由学校派教师来企 业进行各类员工培训。其内容可以是通用的，也可以是针对合作企业具体的特殊需要而专门 设计的。也有的企业采用“外包”的形式，将企业的培训任务委托给企业外部专门的培训机 构进行操作。 5.总结评估 在培训的某一个项目或某门课程结束后，一般要对培训的效果进行一次总结性的评估或 检查，找出受训者有哪些收获与提高。这一步骤不但是培训的收尾环节，更重要的是可以找 出培训的不足，归纳经验与教训，发现新的培训需要，使企业的培训工作不断发展、提高。 二.现代公共部门人力资源的培训管理 与企业相比，公共部门自身的性质和对公职人员的特殊要求，使得公共部门人力资源培 训具有其特殊性。 ㈠现代公共部门人力资源培训的基本特征 1.公职人员的政治理论和政治素质的培养在公共部门人力资源培训中占有重要比重。公 共部门人力资源是构成国家政权组织体系的重要力量，他们的行为展示和代表了国家和政府 的形象。因此，公共部门人力资源培训必须着眼于对公职人员政治素养的教育。它包括学习 用以指导日常行政工作的政治理论和政治思想，提高理论水平；认识国家的重大路线、方针 和政策，提高对政府政策的分析、判断和执行能力；充分理解个人行为对国家和政府政治形 象的意义等。 2.公职人员的法律观念和法律意识是公共部门人力资源培训的重点。对所有的发展中国 家来说，随着经济的发展，权力行政正向法律行政过渡。依法治国，依法行政将成为治国安 邦的发展态势。国家公职人员是法律的执行者，在很多情况下也是法律、法规的解释者，因 此，公务员的法律素养的培养，关系到他们能否有效地依法行政，在法律规定的范围中从事 行政活动。 3.在公共部门人力资源培训中，注重通才发展和专才发展的相结合。通才是指法律、政 治等社会科学学科为知识背景的人才。他们的知识范围比较综合、广泛，适用于弹性大、工 作性质综合的行政事务；专才是指以专业、技术化程度较高的学科为知识背景的人才，他们 适于从事比较专业化的行政管理活动。 4.发展公职人员的职业能力，建立与不断完善公共部门人力资源在职培训和终身教育的 体系，促进培训工作本身日益职业化进程。公职人员的职业能力要跟得上时代飞速发展的步 伐，就必须将教育和培训通过各种方式贯穿于终身。 5.注重对公共部门人力资源的素质的培训。素质包括人的认知能力和人格两大方面。前 者标志着一个人的智力水平，反映出认识事物，把握事物本质的速度和能力，它包括知识、 学习能力等；后者则是反映一个人个性、品德、道德观、价值观和态度等，体现出他对社会 的认识和处理人际关系的能力，两者是密不可分、不可或缺的。 ㈡公共部门人力资源培训中应注意的问题 1.培训的内容应分类安排，各有特色。应结合本行业、本地区的特点，有的放矢地进行 培训。国家公务员要重点学习中央的有关政策、方针、法律、法规，学习行政管理知识。经 济管理干部应具备较高的专业知识水平，着重学习、研究和切实掌握现代经济管理的理论知 识和实施技巧，同时学习现代科学技术知识。科技干部的培训应着重扩充知识面，更新和深 化本专业的科学知识，掌握现代的技术工艺方法，同时适当补充经营管理知识。另外，一个 值得重视的是，中国加入 WTO 之后，中国经济与世界经济全面接轨，无论是政府公务员、 事业单位职员还是企业员工都应加强对 WTO 相关规则的了解和掌握。 2.培训应制度化，并纳入国民教育计划。从工作需要出发，参加定期培训，一般应做到
两三年离职学习半年。教育行政部门和业务部门也要把干部培训工作列入自己的事业计划和 管理范畴 3.建立健全后备干部培训制度。中央规定,从1992年开始,在高等学校经济管理学院 试办工商管理硕士班,从企业职员中招收学员,进行脱产或半脱产学习,培养高层次的企事 业干部,首先在部分重点大学进行试点。各级党校和各类干部院校还可以开办正规学制的两 至三年的干部培训班、理论班和短期进修班。党校的干部培训班招收具有一定文化程度和工 作经验的优秀青年干部,进行比较系统的政治业务培训 4不断完善培训的配套制度。职员、公务员的选拔与使用应与培训经历和培训成绩联系 起来,后者应作为前者的依据之一。并且应解决好职员、公务员离职学习期间的工资福利及 其他待遇问题,形成必要的制度 三培训效益的管理 与其他一切工作一样,培训工作应讲求效益,少投入,多产出,牢固地树立效益观念, 特别是在我国资金缺乏、培训经费有限的情况下,节约成本,增加效益是一个重要问题 一般而言,直接用于人员培训的费用所产生的效益,比正规教育要高。据调查,通过适 当培训,受训人员的工作效率常常可以提高40%,效益相当可观。 为了提高培训效益,应在两个方面加强管理: ()培训的考核 没有系统的、科学的和严格的考核,无法检验培训工作哟的成效。培训的考核有两种方 (1)训末考核即培训结束时进行考核。对于学习的课程进行逐科考试或考查,结合学员平 时的表现作出总的鉴定。也可责令每位学员写出培训小结,总结在思想、知识、技能、作风 上的进步,与培训成绩一起放进人事档案。对于业务操作和技术技能方面的培训,则可将学 员培训前后的水平进行比较,以确定培训有无成效,成效多大。 (2)回任工作考核指对培训结束后回任工作的评价。学习的目的在于应用,回任后的工作 表现是检验培训效果的更直接的证据。回任工作考核的主要内容是:思想上有无进步,工作 态度和作风有无改变,业务能力有无提高,工作效率有无增进。最后综合起来判断培训目标 是否达到 回任工作考核的方法可多样,如: 第一种方法问卷调査。学员回任工作半年或一年时统一发调查表,进行问卷式调查,调 查内容包括上述考核的各个方面,调查对象包括本人、同事、上级、下属,最后将回收问卷 进行综合分析。 第二种方法实地调查。由培训负责机构派人到学员工作单位进行实地考察,包括与领导 下级、同事和本人交谈,可召开座谈会、汇报会,深入细致地了解学员回任后的实际表现 还可直接观察学员回任后的工作情况(工作态度、作风、技术熟练程度、工作效率和效果等)。 实地考察的结果可以用填考察表逐项打分的形式,也可用评语方式表达出来。 第三种方法回任小结。由学员自己在回任半年或一年时写出小结,评价自己培训的效果, 再由其直接上级写出评语,交培训管理机构作最后评价。 为了强化考核环节,可以将培训末考核与回任工作考核两种方法结合起来,并且督促有 关人员严肃认真地做好考核工作 〔培训教学方法的选择 从国内目前的培训效果看,根据学员人数选择恰当的教学方法是提高培训效益的一个方 面。通常有三种教学方法: (1)一般课堂教学法。无论学生多寡,教师备课所用的基本时间和费用是不变的。此法宜 于学员人数较少时采用
两三年离职学习半年。教育行政部门和业务部门也要把干部培训工作列入自己的事业计划和 管理范畴。 3.建立健全后备干部培训制度。中央规定，从 1992 年开始，在高等学校经济管理学院 试办工商管理硕士班，从企业职员中招收学员，进行脱产或半脱产学习，培养高层次的企事 业干部，首先在部分重点大学进行试点。各级党校和各类干部院校还可以开办正规学制的两 至三年的干部培训班、理论班和短期进修班。党校的干部培训班招收具有一定文化程度和工 作经验的优秀青年干部，进行比较系统的政治业务培训。 4.不断完善培训的配套制度。职员、公务员的选拔与使用应与培训经历和培训成绩联系 起来，后者应作为前者的依据之一。并且应解决好职员、公务员离职学习期间的工资福利及 其他待遇问题，形成必要的制度。 三.培训效益的管理 与其他一切工作一样，培训工作应讲求效益，少投入，多产出，牢固地树立效益观念， 特别是在我国资金缺乏、培训经费有限的情况下，节约成本，增加效益是一个重要问题。 一般而言，直接用于人员培训的费用所产生的效益，比正规教育要高。据调查，通过适 当培训，受训人员的工作效率常常可以提高 40%，效益相当可观。 为了提高培训效益，应在两个方面加强管理： ㈠培训的考核 没有系统的、科学的和严格的考核，无法检验培训工作哟的成效。培训的考核有两种方 式： ⑴训末考核即培训结束时进行考核。对于学习的课程进行逐科考试或考查，结合学员平 时的表现作出总的鉴定。也可责令每位学员写出培训小结，总结在思想、知识、技能、作风 上的进步，与培训成绩一起放进人事档案。对于业务操作和技术技能方面的培训，则可将学 员培训前后的水平进行比较，以确定培训有无成效，成效多大。 ⑵回任工作考核指对培训结束后回任工作的评价。学习的目的在于应用，回任后的工作 表现是检验培训效果的更直接的证据。回任工作考核的主要内容是：思想上有无进步，工作 态度和作风有无改变，业务能力有无提高，工作效率有无增进。最后综合起来判断培训目标 是否达到。 回任工作考核的方法可多样，如： 第一种方法问卷调查。学员回任工作半年或一年时统一发调查表，进行问卷式调查，调 查内容包括上述考核的各个方面，调查对象包括本人、同事、上级、下属，最后将回收问卷 进行综合分析。 第二种方法实地调查。由培训负责机构派人到学员工作单位进行实地考察，包括与领导、 下级、同事和本人交谈，可召开座谈会、汇报会，深入细致地了解学员回任后的实际表现； 还可直接观察学员回任后的工作情况（工作态度、作风、技术熟练程度、工作效率和效果等）。 实地考察的结果可以用填考察表逐项打分的形式，也可用评语方式表达出来。 第三种方法回任小结。由学员自己在回任半年或一年时写出小结，评价自己培训的效果， 再由其直接上级写出评语，交培训管理机构作最后评价。 为了强化考核环节，可以将培训末考核与回任工作考核两种方法结合起来，并且督促有 关人员严肃认真地做好考核工作。 ㈡培训教学方法的选择 从国内目前的培训效果看，根据学员人数选择恰当的教学方法是提高培训效益的一个方 面。通常有三种教学方法： ⑴一般课堂教学法。无论学生多寡，教师备课所用的基本时间和费用是不变的。此法宜 于学员人数较少时采用
(2)集中编写教材,多名教师集体备课,分头授课。当学生人数增多时,采取此法可提高 效率,降低费用 (3)指导自学即编写自学教材,其特点是目标明确、针对性强,有大量的练习题(并附有 答案),主要力量花在自学辅导上,包括适当的面授、答疑。这种方法宜于学员人数批量很 大,而学员自学能力尚可时,教学成本很低 采用上述任何一种教学方法,都有一个前提即确保教学质量 而在国外,对一个培训计划的实施与否,往往要进行评估。在进行培训计划评价时要确 定两个基本问题:一是关于评价研究的设计,特别是是否要采用控制实验:二是要衡量培训 效果。 )控制实验 理想地说,在评价培训计划时使用的最佳方法是控制实验法( experimentation)。这是检 测培训计划效益的正规方法。最好用一个控制组进行培训前后测试。在控制实验室中要用 个培训组和一个控制组(非培训)。应采集接受培训组和控制组在培训前、后相应时期的有 关数据(如生产产量,焊接接口的质量)。用这种方法就可能确定培训组员工的工作绩效 是由培训而不是由整个企业的某些变化,如涨工资等发生了多大程度的变化引起的。因为像 涨工资这样整个企业的变化对培训组和控制组的员工都会发生影响。但是,调查表明,目前 的实际情况是,接受调查的企业中,不足一半的企业试图收集受训者对培训前、后的反应 而运用控制实验的企业数更是微乎其微。 (2)衡量培训结果 般来说,有四类基本的培训成果或效益是可以衡量的 ①反应。评价受训者对受训计划的反应如何。他们是否喜欢这个培训计划?他们认为这 个计划是否有价值? ②知识。你可对受训者进行测试,确定他们是否学到预期应学到的原理、技能和事实。 ③行为。了解以下由于这个培训计划受训者工作行为是否发生了变化。例如,商店投 诉部门的员工对待来投诉的顾客是否比过去更友善些了? ④成效。“根据预先设定的培训目标衡量计划所取得的最终成果是什么?顾客对员工的 投诉是否减少?废次品率是否得以改进?废品成本是否降低?人员流动是否减少?现在是 否能完成生产定额?”等等。当然,成效提高尤其重要。根据受训者的反应、知识的增长、 以及工作行为变化,可以判定这个培训计划可能是成功的。但是如果没有取得这种成效,那 么最终分析就说明该培训计划没有实现目标。如果是这样,问题可能就在培训计划之中。不 过也要记住:这种成效可能也不足以说明培训效果,因为要解决的问题可能不是首先用培训 能解决的 值得一提的是培训的过程事实上也是一个不断学习的过程,作为培训单位,要不断提高 自己的培训效果,应注意以下一些问题 (1)编制的资料要有意义。显然,内容清晰、目的明确的资料更易于受训者理解和记忆 为做到这一点,注意以下几点 ①在培训开始时,给受训者提供有关资料的概况,使之了解整个学习资料的状况。 ②在介绍资料时运用各种相似的实例 ③按逻辑顺序组织整理资料并有目的地将资料划分成单元,以便讲解 ④对受训者尽量使用其已熟悉的术语和概念 ⑤尽可能多地运用直观教具 (2)提供将所学转化为实用的机会。确信有利于将知识从培训场所转到工作场所。为做 到这一点,应注意: ①尽量使学习环境与工作环境相似
⑵集中编写教材，多名教师集体备课，分头授课。当学生人数增多时，采取此法可提高 效率，降低费用。 ⑶指导自学即编写自学教材，其特点是目标明确、针对性强，有大量的练习题（并附有 答案），主要力量花在自学辅导上，包括适当的面授、答疑。这种方法宜于学员人数批量很 大，而学员自学能力尚可时，教学成本很低。 采用上述任何一种教学方法，都有一个前提即确保教学质量。 而在国外，对一个培训计划的实施与否，往往要进行评估。在进行培训计划评价时要确 定两个基本问题：一是关于评价研究的设计，特别是是否要采用控制实验；二是要衡量培训 效果。 ⑴控制实验 理想地说，在评价培训计划时使用的最佳方法是控制实验法（experimentation）。这是检 测培训计划效益的正规方法。最好用一个控制组进行培训前后测试。在控制实验室中要用一 个培训组和一个控制组（非培训）。应采集接受培训组和控制组在培训前、后相应时期的有 关数据（如生产产量，焊接接口的质量）。用这种方法就可能确定培训组员工的工作绩效， 是由培训而不是由整个企业的某些变化，如涨工资等发生了多大程度的变化引起的。因为像 涨工资这样整个企业的变化对培训组和控制组的员工都会发生影响。但是，调查表明，目前 的实际情况是，接受调查的企业中，不足一半的企业试图收集受训者对培训前、后的反应。 而运用控制实验的企业数更是微乎其微。 ⑵衡量培训结果 一般来说，有四类基本的培训成果或效益是可以衡量的。 ①反应。评价受训者对受训计划的反应如何。他们是否喜欢这个培训计划？他们认为这 个计划是否有价值？ ② 知识。你可对受训者进行测试，确定他们是否学到预期应学到的原理、技能和事实。 ③ 行为。了解以下由于这个培训计划受训者工作行为是否发生了变化。例如，商店投 诉部门的员工对待来投诉的顾客是否比过去更友善些了？ ④ 成效。“根据预先设定的培训目标衡量计划所取得的最终成果是什么？顾客对员工的 投诉是否减少？废次品率是否得以改进？废品成本是否降低？人员流动是否减少？现在是 否能完成生产定额？”等等。当然，成效提高尤其重要。根据受训者的反应、知识的增长、 以及工作行为变化，可以判定这个培训计划可能是成功的。但是如果没有取得这种成效，那 么最终分析就说明该培训计划没有实现目标。如果是这样，问题可能就在培训计划之中。不 过也要记住：这种成效可能也不足以说明培训效果，因为要解决的问题可能不是首先用培训 能解决的。 值得一提的是培训的过程事实上也是一个不断学习的过程，作为培训单位，要不断提高 自己的培训效果，应注意以下一些问题： ⑴编制的资料要有意义。显然，内容清晰、目的明确的资料更易于受训者理解和记忆。 为做到这一点，注意以下几点： ①在培训开始时，给受训者提供有关资料的概况，使之了解整个学习资料的状况。 ②在介绍资料时运用各种相似的实例。 ③按逻辑顺序组织整理资料并有目的地将资料划分成单元，以便讲解。 ④对受训者尽量使用其已熟悉的术语和概念。 ⑤尽可能多地运用直观教具。 ⑵提供将所学转化为实用的机会。确信有利于将知识从培训场所转到工作场所。为做 到这一点，应注意： ①尽量使学习环境与工作环境相似
②提供适当的培训实习机会 ③对所学机器的每个特征或工作流程的每个步骤都给出标记或确定 激发受训者。所有的学生都知道,在受到激励而去学习时最容易学习。为有利于激发 受训者,应注意: ①人们通过在干中学,学习效果最好。要尽量提供尽可能真实的实践机会 ②对受训者正确的回答及时给予肯定 ③受训者在按自定的进度学习时,其学习效果最佳。如果可能的话,让受训者自定进度 第四节管理人员的开发 一管理人员开发的重要性 长期以来,对管理人员开发工作,难于引起普遍重视。究其原因,一是迷信个人经验, 并不把管理当作科学。这些人认为,那些被任命为主管的人以及晋升到管理职位的人,即使 缺乏领导能力,也可以轻易获得所需要到技能,并且可以凭个人经验正确行事:二是不了解 管理者和被管理者在素质和能力结构上的要求差别很大。我们常常见到把一个精通技术的专 家选拔到管理的岗位上,例如挑选最优秀的业务员当了业务部主管。可是,做出这种选择所 依据的技能,对管理销售人员来说,只具有部分价值。他若胜任这项管理工作,必须开发出 其他能力(如决策能力、组织协调能力和人事能力)。这种开发工作,只靠管理者个人的自 我教育是远远不够的,必须由最高管理者统筹规划,有步骤进行。 中国在技术上落后,在管理上更落后,特别需要一大批懂得市场经济运作的企业家和负 责经济工作的政府公务员。因此,管理者的开发在中国具有突出的重要性。 在西方,管理人员开发( management development)是指一切通过传授知识、转变观念 或提高技能来改善当前或未来工作绩效的活动。他们认为这种开发活动的最终目的是提高组 织的未来工作绩效。由这个最终目的所决定,管理人员开发过程要做到以下几点: 一是评估和满足本企业的需要(例如,为管理职位空缺充实人员,或使企业更善于应变); 二是评价特定管理人员的工作绩效和需求 三是开发这些管理人员。 因此,管理人员开发的重要性如下: 1内部提升已成为管理人才的主要来源。事实上这些管理人员都需要经过某种开发活动 以具备承担其工作或未来可能的工作能力 2通过帮助员工或现任管理人员顺利胜利更高职务,管理开发可加强组织的连续性。 3通过让接受管理培训的人树立为本企业工作的正确价值观和态度,管理开发可帮助这 些个人完成社会化过程。 二管理人员开发计划 管理人员的开发必须有计划地进行,根据管理人员开发的目的,管理人员开发过程包括 两项基本任务:一是管理人员的规划与预测;二是管理人员的需求分析与开发。人员规划 过程包括确定管理人员的职位,将预计的职位空缺与企业内部及外部可能的候选人相比较。 然后制定整个企业的管理人员开发计划和适应个别需要的管理人员开发计划,以保证在企业 需要时能得到经过适当培训和开发的管理人员。 管理人员的开发计划可能是全公司性的。这种计划为公司所有或大多数新的或潜在的管 理人员招募活动服务。例如,某个新毕业的大学生可能是刚进入公司就成为一个全公司性管 理人员开发计划的参加者(与数十位同事一起)。在实施这个计划的过程中,他可能要完成 一系列事先设计好的部门工作任务及教育活动。所有这些任务和活动的目的均在确定起管理 潜能,使其拥有较广泛的工作经验,如生产和财务方面的经验,这些经验将使他在担任第 项“实际”工作任务一一任生产小组组长时能更有效地工作。在这个过程中,可能将优秀的 候选人置于“破格提拔”之列,通过实施开发计划使这些人能更快担任高级职务
②提供适当的培训实习机会。 ③对所学机器的每个特征或工作流程的每个步骤都给出标记或确定。 ⑶激发受训者。所有的学生都知道，在受到激励而去学习时最容易学习。为有利于激发 受训者，应注意： ①人们通过在干中学，学习效果最好。要尽量提供尽可能真实的实践机会。 ②对受训者正确的回答及时给予肯定。 ③受训者在按自定的进度学习时，其学习效果最佳。如果可能的话，让受训者自定进度。 第四节 管理人员的开发 一.管理人员开发的重要性 长期以来，对管理人员开发工作，难于引起普遍重视。究其原因，一是迷信个人经验， 并不把管理当作科学。这些人认为，那些被任命为主管的人以及晋升到管理职位的人，即使 缺乏领导能力，也可以轻易获得所需要到技能，并且可以凭个人经验正确行事；二是不了解 管理者和被管理者在素质和能力结构上的要求差别很大。我们常常见到把一个精通技术的专 家选拔到管理的岗位上，例如挑选最优秀的业务员当了业务部主管。可是，做出这种选择所 依据的技能，对管理销售人员来说，只具有部分价值。他若胜任这项管理工作，必须开发出 其他能力（如决策能力、组织协调能力和人事能力）。这种开发工作，只靠管理者个人的自 我教育是远远不够的，必须由最高管理者统筹规划，有步骤进行。 中国在技术上落后，在管理上更落后，特别需要一大批懂得市场经济运作的企业家和负 责经济工作的政府公务员。因此，管理者的开发在中国具有突出的重要性。 在西方，管理人员开发（management development）是指一切通过传授知识、转变观念 或提高技能来改善当前或未来工作绩效的活动。他们认为这种开发活动的最终目的是提高组 织的未来工作绩效。由这个最终目的所决定，管理人员开发过程要做到以下几点： 一是评估和满足本企业的需要（例如，为管理职位空缺充实人员，或使企业更善于应变）； 二是评价特定管理人员的工作绩效和需求； 三是开发这些管理人员。 因此，管理人员开发的重要性如下： 1.内部提升已成为管理人才的主要来源。事实上这些管理人员都需要经过某种开发活动 以具备承担其工作或未来可能的工作能力。 2.通过帮助员工或现任管理人员顺利胜利更高职务，管理开发可加强组织的连续性。 3.通过让接受管理培训的人树立为本企业工作的正确价值观和态度，管理开发可帮助这 些个人完成社会化过程。 二.管理人员开发计划 管理人员的开发必须有计划地进行，根据管理人员开发的目的，管理人员开发过程包括 两项基本任务：一是管理人员的规划与预测；二是管理人员的需求分析与开发。人员规划 过程包括确定管理人员的职位，将预计的职位空缺与企业内部及外部可能的候选人相比较。 然后制定整个企业的管理人员开发计划和适应个别需要的管理人员开发计划，以保证在企业 需要时能得到经过适当培训和开发的管理人员。 管理人员的开发计划可能是全公司性的。这种计划为公司所有或大多数新的或潜在的管 理人员招募活动服务。例如，某个新毕业的大学生可能是刚进入公司就成为一个全公司性管 理人员开发计划的参加者（与数十位同事一起）。在实施这个计划的过程中，他可能要完成 一系列事先设计好的部门工作任务及教育活动。所有这些任务和活动的目的均在确定起管理 潜能，使其拥有较广泛的工作经验，如生产和财务方面的经验，这些经验将使他在担任第一 项“实际”工作任务——任生产小组组长时能更有效地工作。在这个过程中，可能将优秀的 候选人置于“破格提拔”之列，通过实施开发计划使这些人能更快担任高级职务