第五章招募与甄选 【教学目的】通过对招募形式和方法途径的比较、对甄选基本原则的阐述以及技术方 法的介绍以及对我国国家公务员录用制度的简单介绍,目的是使大家对这部分内容要有 个基本的了解。 【教学要求】重点掌握人员招募的基本形式和方法途径,面试的种类和问题以及措施, 公务员录用的基本原则。对其他相关内容也要有一个基本的了解 【教学方法】 首先要熟悉人员招募和甄选工作的重要性,在此基础上要熟练掌握人员招募和甄选的 方法,比较各自的特点和适用范围 第一节人员招募的形式 所谓人员招募,是指寻找员工可能的来源和吸引他们到组织应征的 ,过程。与人力资源供给的来源相对应,人员招募有两种形式:内部晋升 和外部招聘 ()外部招聘 外部招聘是根据一定的标准和程序,从组织外部的众多候选人中 廴选拔符合空缺职位工作要求的管理人员。 外部招聘具有以下优点: 1被聘干部具有“外来优势”。所谓“外来优势”主要是指被聘干部没有“历史包袱”, 组织内部成员只知其目前的工作能力和实绩,而对其历史、特别是职业生涯中的失败记录知 之甚少。因此,如果他确有工作能力,那么他便可迅速开展工作。相反,如果从内部提升, 部下可能对新上司在成长过程中的失败有着非常深刻的印象,从而可能影响后者大胆地放手 工作。 2有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。组织中空缺的管理职位可能有好几个 内部竞争者希望得到。每个人都希望有晋升的机会。如果员工发现自己的同事,特别是原来 与自己处于同一层次具有同等能力的同事提升而自己未果时,就可能产生不满情绪,懈怠工 作,不听管理,甚至拆台。从外部选聘可能使这些竞争者得到某种心理上的平衡,从而有利 于缓和他们之间的紧张关系 3.能够为组织带来新鲜空气。来自外部的候选人可以为组织带来新的管理方法和检验。 他们没有太多的框框程序束缚,工作起来可以放开手脚,从而给组织带来较多的创新机会 此外,由于他们新近加入组织,没有与上级或下属历史上的个人恩怨关系,从而在工作中可 以较少顾忌复杂的人际关系 外部招聘也有许多的局限性,主要表现在: 1外聘干部不熟悉组织的内部情况,同时也缺乏一定的人事基础,因此需要一定的时间 来适应组织内部的情况才能开展工作。 2组织对应聘者的情况不能深入了解。虽然选聘时可借鉴一定的测试、评估方法,但 个人的能力是很难通过几次短暂的会晤、几次书面测试而得到正确反映的。被聘者的实际工 作能力与选聘时的评估能力可能存在很大的差距,因此组织可能聘用一些不符合要求的管理 干部。这种错误的选聘可能给组织造成极大的危害 3外聘干部的最大局限性莫过于对内部员工的打击。大多数员工都希望在组织内部得到 不断发展的机会,都希望能够担任越来越重要的工作。如果组织经常从外部招聘管理人员 并且形成制度和习惯,则会堵死内部员工的升迁之路,从而会挫伤他们的工作积极性,影响 他们的士气。同时,有才华、有发展潜力的外部人员在了解到这种情况后也不敢应聘,因为 一旦应聘,虽然在组织中工作的起点很高,但今后提升的希望却很小。 由于有这样一些局限性,许多成功的组织强调不应轻易地外聘管理人员,而主张采用内
第五章招募与甄选 【教学目的】通过对招募形式和方法途径的比较、对甄选基本原则的阐述以及技术方 法的介绍以及对我国国家公务员录用制度的简单介绍，目的是使大家对这部分内容要有一 个基本的了解。 【教学要求】重点掌握人员招募的基本形式和方法途径，面试的种类和问题以及措施， 公务员录用的基本原则。对其他相关内容也要有一个基本的了解。 【教学方法】 首先要熟悉人员招募和甄选工作的重要性，在此基础上要熟练掌握人员招募和甄选的 方法，比较各自的特点和适用范围。 第一节人员招募的形式 所谓人员招募，是指寻找员工可能的来源和吸引他们到组织应征的 过程。与人力资源供给的来源相对应，人员招募有两种形式：内部晋升 和外部招聘。 ㈠外部招聘 外部招聘是根据一定的标准和程序，从组织外部的众多候选人中 选拔符合空缺职位工作要求的管理人员。 外部招聘具有以下优点： 1.被聘干部具有“外来优势”。所谓“外来优势”主要是指被聘干部没有“历史包袱”， 组织内部成员只知其目前的工作能力和实绩，而对其历史、特别是职业生涯中的失败记录知 之甚少。因此，如果他确有工作能力，那么他便可迅速开展工作。相反，如果从内部提升， 部下可能对新上司在成长过程中的失败有着非常深刻的印象，从而可能影响后者大胆地放手 工作。 2.有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。组织中空缺的管理职位可能有好几个 内部竞争者希望得到。每个人都希望有晋升的机会。如果员工发现自己的同事，特别是原来 与自己处于同一层次具有同等能力的同事提升而自己未果时，就可能产生不满情绪，懈怠工 作，不听管理，甚至拆台。从外部选聘可能使这些竞争者得到某种心理上的平衡，从而有利 于缓和他们之间的紧张关系。 3.能够为组织带来新鲜空气。来自外部的候选人可以为组织带来新的管理方法和检验。 他们没有太多的框框程序束缚，工作起来可以放开手脚，从而给组织带来较多的创新机会。 此外，由于他们新近加入组织，没有与上级或下属历史上的个人恩怨关系，从而在工作中可 以较少顾忌复杂的人际关系。 外部招聘也有许多的局限性，主要表现在： 1.外聘干部不熟悉组织的内部情况，同时也缺乏一定的人事基础，因此需要一定的时间 来适应组织内部的情况才能开展工作。 2.组织对应聘者的情况不能深入了解。虽然选聘时可借鉴一定的测试、评估方法，但一 个人的能力是很难通过几次短暂的会晤、几次书面测试而得到正确反映的。被聘者的实际工 作能力与选聘时的评估能力可能存在很大的差距，因此组织可能聘用一些不符合要求的管理 干部。这种错误的选聘可能给组织造成极大的危害。 3.外聘干部的最大局限性莫过于对内部员工的打击。大多数员工都希望在组织内部得到 不断发展的机会，都希望能够担任越来越重要的工作。如果组织经常从外部招聘管理人员， 并且形成制度和习惯，则会堵死内部员工的升迁之路，从而会挫伤他们的工作积极性，影响 他们的士气。同时，有才华、有发展潜力的外部人员在了解到这种情况后也不敢应聘，因为 一旦应聘，虽然在组织中工作的起点很高，但今后提升的希望却很小。 由于有这样一些局限性，许多成功的组织强调不应轻易地外聘管理人员，而主张采用内
部培养和提升的办法 白内部提升 内部提升是指组织成员的能力增强得到充分地证实后,被委以需要承担更大责任的更 高职务。 作为填补组织中由于发展或伤老病退而空缺的管理职务的主要方式,内部提升制度具有 以下优点: 1利于鼓舞士气,提高工作热情,调动组织成员的积极性。内部提升给每个人带来希望 每个组织成员都知道,只要在工作中不断提高能力、丰富知识,就有可能被分配担任更重要 的工作。这种职业生涯中的个人发展对每个人都是非常重要的:职务提升的前提是要有空缺 的管理岗位,而空缺的管理岗位的产生主要取决于组织的发展,只有组织发展了,个人才有 可能获得更多的提升机会。因此,组织内部提升对维持组织成员的忠诚,使那些有发展潜力 的员工自觉更积极地工作,以促进组织的发展,从而为自己创造更多的职务提升的机会。 2有利于吸引外部人才。内部提升制度表面上排斥外部人才、不利于吸收外部优秀的管 理人员。其实,真正有发展潜力的管理者都知道,加入到这种组织中,担任管理职务的起点 虽然比较低,有时甚至需要一切从头做起,但是凭借自己的知识和工作能力,可以花较少的 时间便可熟悉基层的业务,从而能迅速地提升到较高的管理层次。由于内部提升制度也为新 来者提供了美好的发展前景,因此外部人才会乐意应聘到这样的组织中 3.有利于保证选聘工作的正确性。已经在组织中工作若干时间的候选人,组织对其的了 解程度必然高于外聘者。候选人在组织中工作的经历越长,组织越有可能对其作全面深入的 考察和评估,从而选聘工作的正确程度也越高。 4.有利于被聘者迅速展开工作。管理人员能力的发挥要受到他们对组织文化、组织结构 及其运作机制的了解。在内部成长提升上来的管理干部,由于熟悉组织中错综复杂的机构和 人事关系,了解组织运行的特点,所以可以迅速地适应新的管理工作,适应期较短 同外部招聘一样,内部提升制度也可能带来某些缺陷: 1引起同事的不满。在若干个候选人中提升一个管理人员,可能会使落选者产生不满情 绪,从而不利于被提拔者展开工作。避免这种现象的一个有效方法是不断改进干部考核制度 和方法,正确地评价、分析、比较每一个内部候选人的条件,努力使组织得到最优秀的干部, 并使每一个候选人都能体会到组织的选择是公正的 2.可能产生“近亲繁殖”现象。从内部提升的管理人员往往喜欢模仿上级的管理方法。 这虽然可使一些优秀的管理经验得到继承,但也可能使一些不良作风得以继续,从而不利于 组织的管理创新,不利于管理水平的提高。要克服这种现象,必须加强对管理队伍的教育和 培训工作,特别是要不断组织他们学习管理的新知识。此外,在评估候选人的管理能力时, 必须注意对他们创新能力的考察。 第二节人员招募的方法 人员招募的形式有外部招聘和内部晋升两种,以下具体介绍它们的操作方法。 一内部晋升或调职的方法 当组织由于发展需要必须增加某种岗位,或现有岗位出现空缺时,一般首先考虑组织内 部的人力资源供给,通过晋升(或调职)来满足空缺岗位的人力需求 为搜寻组织内部的合格人才,可以采用以下方法: (1)查阅人事档案资料。可以通过查阅人事资料(档案)库和“人才库”来搜寻合格人才。 (2)发布工作公告。利用组织内部报刊或宣传橱窗等方式将空缺的岗位公布于众,让员工 们了解这一晋升(或调职)机会。公告的内容包括:空缺岗位名称、工作说明、工作时间、 支付待遇、以及所需任职人员的资格条件等。然后,由员工自愿申请,或组织推荐,最后经 过一系列甄选、审批程序决定晋升或调职
部培养和提升的办法。 ㈡内部提升 内部提升是指组织成员的能力增强得到充分地证实后，被委以需要承担更大责任的更 高职务。 作为填补组织中由于发展或伤老病退而空缺的管理职务的主要方式，内部提升制度具有 以下优点： 1.利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员的积极性。内部提升给每个人带来希望。 每个组织成员都知道，只要在工作中不断提高能力、丰富知识，就有可能被分配担任更重要 的工作。这种职业生涯中的个人发展对每个人都是非常重要的；职务提升的前提是要有空缺 的管理岗位，而空缺的管理岗位的产生主要取决于组织的发展，只有组织发展了，个人才有 可能获得更多的提升机会。因此，组织内部提升对维持组织成员的忠诚，使那些有发展潜力 的员工自觉更积极地工作，以促进组织的发展，从而为自己创造更多的职务提升的机会。 2.有利于吸引外部人才。内部提升制度表面上排斥外部人才、不利于吸收外部优秀的管 理人员。其实，真正有发展潜力的管理者都知道，加入到这种组织中，担任管理职务的起点 虽然比较低，有时甚至需要一切从头做起，但是凭借自己的知识和工作能力，可以花较少的 时间便可熟悉基层的业务，从而能迅速地提升到较高的管理层次。由于内部提升制度也为新 来者提供了美好的发展前景，因此外部人才会乐意应聘到这样的组织中。 3.有利于保证选聘工作的正确性。已经在组织中工作若干时间的候选人，组织对其的了 解程度必然高于外聘者。候选人在组织中工作的经历越长，组织越有可能对其作全面深入的 考察和评估，从而选聘工作的正确程度也越高。 4.有利于被聘者迅速展开工作。管理人员能力的发挥要受到他们对组织文化、组织结构 及其运作机制的了解。在内部成长提升上来的管理干部，由于熟悉组织中错综复杂的机构和 人事关系，了解组织运行的特点，所以可以迅速地适应新的管理工作，适应期较短。 同外部招聘一样，内部提升制度也可能带来某些缺陷： 1.引起同事的不满。在若干个候选人中提升一个管理人员，可能会使落选者产生不满情 绪，从而不利于被提拔者展开工作。避免这种现象的一个有效方法是不断改进干部考核制度 和方法，正确地评价、分析、比较每一个内部候选人的条件，努力使组织得到最优秀的干部， 并使每一个候选人都能体会到组织的选择是公正的。 2.可能产生“近亲繁殖”现象。从内部提升的管理人员往往喜欢模仿上级的管理方法。 这虽然可使一些优秀的管理经验得到继承，但也可能使一些不良作风得以继续，从而不利于 组织的管理创新，不利于管理水平的提高。要克服这种现象，必须加强对管理队伍的教育和 培训工作，特别是要不断组织他们学习管理的新知识。此外，在评估候选人的管理能力时， 必须注意对他们创新能力的考察。 第二节人员招募的方法 人员招募的形式有外部招聘和内部晋升两种，以下具体介绍它们的操作方法。 一.内部晋升或调职的方法 当组织由于发展需要必须增加某种岗位，或现有岗位出现空缺时，一般首先考虑组织内 部的人力资源供给，通过晋升（或调职）来满足空缺岗位的人力需求。 为搜寻组织内部的合格人才，可以采用以下方法： ⑴查阅人事档案资料。可以通过查阅人事资料（档案）库和“人才库”来搜寻合格人才。 ⑵发布工作公告。利用组织内部报刊或宣传橱窗等方式将空缺的岗位公布于众，让员工 们了解这一晋升（或调职）机会。公告的内容包括：空缺岗位名称、工作说明、工作时间、 支付待遇、以及所需任职人员的资格条件等。然后，由员工自愿申请，或组织推荐，最后经 过一系列甄选、审批程序决定晋升或调职
(3)执行晋升规划。如果空缺岗位属于主管级的岗位,一般是由组织管理当局在管理阶层 中物色合适的人选,早做具体规划,提前进行培训,及时晋升。 对于较大的组织来说,要维持人员多达数百甚至数千的员工资格信息库,仅靠人工来进 行管理显然是不够的,因而许多组织都将此类信息计算机化。由于帮助将这些信息进行计算 机化的软件包有很多,因此,这种工作很容易开展。 在建立这种计算机系统的时候,员工要填写相关的小册子,这种小册子对于他们的背景 及经验进行了描述。然后,将所有这些信息都储存到计算机里。当管理人员想要找到一个合 格的人来填补某个职位空缺时,他就可以对职位加以描述(比如根据职位所要求的教育或技 能水平来描述)并把这类信息输入到计算机中。计算杋在对候选人信息库进行搜索之后,就 可以为管理人员提供合格候选人的名单 二外部征聘 如果组织中没有足够的内部候选人可供挑选的话,组织要做的可能就是把目光转向外部 候选人——那些目前并不是你组织成员的人。对外部候选人供给的预测包括总体经济状况预 测、当地市场情况预测以及职业市场预测等。 1广告刊登 广告是吸引求职者的好办法。在借助广告来进行招募时,必须考虑两件事情:第一,选 用何种媒体;第二,如何构思广告。媒体的选择取决于空缺岗位工作的类型。一般来说,征 求较低层次人员的广告,刊登在地方性报纸上即可。征求专业人员和管理人员的广告则刊登 在商业性或专业性的报刊上为宜。特殊主要岗位主要任职者的广告则刊登在发行量大的全国 性报刊上,面向社会广招人才。 组织所要招募的职位类型决定何种媒体是最好的选择。除了对所要使用的广告媒体进行 选择之外,广告本身的设计也很重要。 表5-1 几种主要广告媒介的优缺点比较 媒体类型优点 缺点 何时使用合适 标题短小精练。广告大小可容易被未来可能的求当你想将招募限定于某 报 灵活选择。发行集中于某一职者所忽视。集中的地区时。当可能的求职者大 特定的地域。各种栏目分类招募广告容易导致招量集中于某一地区时。当有 纸 编排,便于积极的求职者查募竞争的出现。发行大量的求职者在翻看报纸 找 对象无特定性,组织并且希望被雇用时 不得不为大量无用的 读者付费。广告的印 刷质量一般也较差 专业杂志会到达特定的职发行的地域太广,故当所招募工作承担者较为 业群体手中。广告大小富有在希望将招募限定在专业时。当时间和地区限制 灵活性。广告的印刷质量较某一特定区域时通常不是最重要的时候。当与正 高。有较高的编辑声誉。时不能使用。广告的预在进行的其他招募计划有 限较长,求职者可能会将杂约期较长 关联时 志保存起来再次翻看 不容易被观众忽视。能够比只能传递简短的、不当处于竞争的情况下,没有 报纸和杂志更好地让那些是很复杂的信息。缺足够的求职者看你的印刷 播电视 不是很积极的求职者了解乏持久性:求职者不广告时。当职位空缺有很 到招募信息。可以将求职者能回头再了解(需要种,而在某一特定地区又有 来源限定在某一特定地域。不断地重复播出才能足够求职者的时候。当需要 极富灵活性。比印刷广告能给人留下印象)商业迅速扩大影响的时候。当在
⑶执行晋升规划。如果空缺岗位属于主管级的岗位，一般是由组织管理当局在管理阶层 中物色合适的人选，早做具体规划，提前进行培训，及时晋升。 对于较大的组织来说，要维持人员多达数百甚至数千的员工资格信息库，仅靠人工来进 行管理显然是不够的，因而许多组织都将此类信息计算机化。由于帮助将这些信息进行计算 机化的软件包有很多，因此，这种工作很容易开展。 在建立这种计算机系统的时候，员工要填写相关的小册子，这种小册子对于他们的背景 及经验进行了描述。然后，将所有这些信息都储存到计算机里。当管理人员想要找到一个合 格的人来填补某个职位空缺时，他就可以对职位加以描述（比如根据职位所要求的教育或技 能水平来描述）并把这类信息输入到计算机中。计算机在对候选人信息库进行搜索之后，就 可以为管理人员提供合格候选人的名单。 二.外部征聘 如果组织中没有足够的内部候选人可供挑选的话，组织要做的可能就是把目光转向外部 候选人——那些目前并不是你组织成员的人。对外部候选人供给的预测包括总体经济状况预 测、当地市场情况预测以及职业市场预测等。 1.广告刊登 广告是吸引求职者的好办法。在借助广告来进行招募时，必须考虑两件事情：第一，选 用何种媒体；第二，如何构思广告。媒体的选择取决于空缺岗位工作的类型。一般来说，征 求较低层次人员的广告，刊登在地方性报纸上即可。征求专业人员和管理人员的广告则刊登 在商业性或专业性的报刊上为宜。特殊主要岗位主要任职者的广告则刊登在发行量大的全国 性报刊上，面向社会广招人才。 组织所要招募的职位类型决定何种媒体是最好的选择。除了对所要使用的广告媒体进行 选择之外，广告本身的设计也很重要。 表 5-1 几种主要广告媒介的优缺点比较 媒体类型 优 点 缺 点 何时使用合适 报 纸 标题短小精练。广告大小可 灵活选择。发行集中于某一 特定的地域。各种栏目分类 编排，便于积极的求职者查 找 容易被未来可能的求 职者所忽视。集中的 招募广告容易导致招 募竞争的出现。发行 对象无特定性，组织 不得不为大量无用的 读者付费。广告的印 刷质量一般也较差 当你想将招募限定于某一 地区时。当可能的求职者大 量集中于某一地区时。当有 大量的求职者在翻看报纸， 并且希望被雇用时 杂 志 专业杂志会到达特定的职 业群体手中。广告大小富有 灵活性。广告的印刷质量较 高。有较高的编辑声誉。时 限较长，求职者可能会将杂 志保存起来再次翻看 发行的地域太广，故 在希望将招募限定在 某一特定区域时通常 不能使用。广告的预 约期较长 当所招募工作承担者较为 专业时。当时间和地区限制 不是最重要的时候。当与正 在进行的其他招募计划有 关联时 广 播 电 视 不容易被观众忽视。能够比 报纸和杂志更好地让那些 不是很积极的求职者了解 到招募信息。可以将求职者 来源限定在某一特定地域。 极富灵活性。比印刷广告能 只能传递简短的、不 是很复杂的信息。缺 乏持久性；求职者不 能回头再了解（需要 不断地重复播出才能 给人留下印象）。商业 当处于竞争的情况下，没有 足够的求职者看你的印刷 广告时。当职位空缺有很多 种，而在某一特定地区又有 足够求职者的时候。当需要 迅速扩大影响的时候。当在
更有效地渲染雇用气氛。较设计和制作(尤其是两周或更短的时间内足以 少因广告集中而引起招募电视)不仅耗时而且对某一地区展开“闪电式轰 竞争 成本很高:缺乏特定炸”的时候。当用于引起求 的兴趣选择;为无用职者对印刷广告注意的时 的广告接收者付费候 在求职者可能采取某种立作用有限。要使此种在一些特殊场合,如为劳动 现场购买即行动的时候,引起他们对措施见效,首先必须者提供就业服务的就业交 (招募现组织雇用的兴趣。极富灵活保证求职者能到招募流会、公开招聘会、定期举 场的宣传性 现场来 行的就业服务会上布置的 资料) 海报、标语、旗帜、视听设 备等。或者当求职者访问组 织的某一工作地时,向他们 散发招募宣传材料 在进行广告设计时应注意以下一些原则: (1)必须能够引起求职者对广告的注意。印刷得过于拥挤的广告很容易被忽视,而那些间 隔较大或有较大空白的广告易于引起人们的注意。同样的原因,关键职位的招募信息通常刊 登在展示性广告中,这样他们就不容易被埋没在一般性的招募广告之中而显得不起眼 (2)要能引起求职者对工作的兴趣。这种兴趣可能是由工作本身的性质引发出来的,比如, “你将投身于一项富有挑战性的工作”等。有时候,工作的其他方面,如工作活动所在的地 理位置,也是引起求职者产生兴趣的原因之 (3)要能引起求职者申请工作的愿望。通过重点强调工作有意义的一面以及工作中所包含 的成就感、职业发展前途、旅行机会或其他一些类似的长处,就可以达到这种目的 (4)应当能够鼓励求职者积极采取行动。随便拿起任意一份广告,你都能很容易地发现这 样的话:“今天就打电话来吧”、“最好今天就给我们写信索取更详细的信息资料”等。 2校园招募 许多有晋升潜力的工作候选人最初就是组织通过到大学中直接招募雇用来的。同时,校 园招募也是组织获得潜在管理人员以及专业员工和技术员工的一条重要途径。 在进行校园招募时,会遇到两个主要问题: 第一,对于承担招募任务的人来说,这种工作通常是花钱比较多而且很费时间的。要想 干得漂亮,就必须事先就制定好时间表,准备好公司手册,对面试做好记录,还要在校园招 募中花上很多的时间。 第二,公司负责校园招募的人有些时候可能不能很好地完成此项工作,甚至会给组织带 来负面影响。有些招募者事先不做准备,显得对求职者缺乏兴趣,做出一付高高在上的姿态。 与此类似,许多招募人员没有能力对求职者进行有效的筛选。比如,他们有可能过于看重求 职者的外表,而忽视了其他一些对工作有利的有效特质和技能。有些招募者还倾向于把女性 安排到“女性类型”的工作上:把男性安排到“男性类型”的工作上。有鉴于此,有人提出 的一项建议是,在把这些人派往大学做招募工作之前,首先要对他们进行培训。 作为一位校园招募者主要功能是对求职者进行筛选,然后确定哪些人有让公司进一步考 虑的价值。至于重点注意何种人员特质,则取决于招募的目的是什么。 在努力履行这一主要功能,即为公司筛选比较优秀的候选人的同时,还有另外一项任务,那 就是把他们吸引到公司中来。在招募时的一些做法,不如使学生们感到轻松自在,对他们保 持一种诚恳而不拘礼仪的态度,尊重求职者的独立人格以及尽快地再次给他们发函等,都会 有利于将自己的组织推销给这些学生
更有效地渲染雇用气氛。较 少因广告集中而引起招募 竞争 设计和制作（尤其是 电视）不仅耗时而且 成本很高；缺乏特定 的兴趣选择；为无用 的广告接收者付费 两周或更短的时间内足以 对某一地区展开“闪电式轰 炸”的时候。当用于引起求 职者对印刷广告注意的时 候。 现场购买 （招募现 场的宣传 资料） 在求职者可能采取某种立 即行动的时候，引起他们对 组织雇用的兴趣。极富灵活 性 作用有限。要使此种 措施见效，首先必须 保证求职者能到招募 现场来 在一些特殊场合，如为劳动 者提供就业服务的就业交 流会、公开招聘会、定期举 行的就业服务会上布置的 海报、标语、旗帜、视听设 备等。或者当求职者访问组 织的某一工作地时，向他们 散发招募宣传材料 在进行广告设计时应注意以下一些原则： ⑴必须能够引起求职者对广告的注意。印刷得过于拥挤的广告很容易被忽视，而那些间 隔较大或有较大空白的广告易于引起人们的注意。同样的原因，关键职位的招募信息通常刊 登在展示性广告中，这样他们就不容易被埋没在一般性的招募广告之中而显得不起眼。 ⑵要能引起求职者对工作的兴趣。这种兴趣可能是由工作本身的性质引发出来的，比如， “你将投身于一项富有挑战性的工作”等。有时候，工作的其他方面，如工作活动所在的地 理位置，也是引起求职者产生兴趣的原因之一。 ⑶要能引起求职者申请工作的愿望。通过重点强调工作有意义的一面以及工作中所包含 的成就感、职业发展前途、旅行机会或其他一些类似的长处，就可以达到这种目的。 ⑷应当能够鼓励求职者积极采取行动。随便拿起任意一份广告，你都能很容易地发现这 样的话：“今天就打电话来吧”、“最好今天就给我们写信索取更详细的信息资料”等。 2.校园招募 许多有晋升潜力的工作候选人最初就是组织通过到大学中直接招募雇用来的。同时，校 园招募也是组织获得潜在管理人员以及专业员工和技术员工的一条重要途径。 在进行校园招募时，会遇到两个主要问题： 第一，对于承担招募任务的人来说，这种工作通常是花钱比较多而且很费时间的。要想 干得漂亮，就必须事先就制定好时间表，准备好公司手册，对面试做好记录，还要在校园招 募中花上很多的时间。 第二，公司负责校园招募的人有些时候可能不能很好地完成此项工作，甚至会给组织带 来负面影响。有些招募者事先不做准备，显得对求职者缺乏兴趣，做出一付高高在上的姿态。 与此类似，许多招募人员没有能力对求职者进行有效的筛选。比如，他们有可能过于看重求 职者的外表，而忽视了其他一些对工作有利的有效特质和技能。有些招募者还倾向于把女性 安排到“女性类型”的工作上；把男性安排到“男性类型”的工作上。有鉴于此，有人提出 的一项建议是，在把这些人派往大学做招募工作之前，首先要对他们进行培训。 作为一位校园招募者主要功能是对求职者进行筛选，然后确定哪些人有让公司进一步考 虑的价值。至于重点注意何种人员特质，则取决于招募的目的是什么。 在努力履行这一主要功能，即为公司筛选比较优秀的候选人的同时，还有另外一项任务，那 就是把他们吸引到公司中来。在招募时的一些做法，不如使学生们感到轻松自在，对他们保 持一种诚恳而不拘礼仪的态度，尊重求职者的独立人格以及尽快地再次给他们发函等，都会 有利于将自己的组织推销给这些学生
正如表5-2所概括的,组织在选择由谁来做自己的校园招募人的时候,主要是看谁能更 好地完成辨认良好的求职者,并用他们来填补所有职位空缺的任务。组织在决定去哪一所大 学招募时,主要的考虑因素是学校的声望,以及过去从各学校所雇用员工的工作绩效。选择 校园招募的决定性因素见表5-2 表5-2 挑选校园招募人员的考虑因素 招募工作的各个方面 重要程度(1-~7)* 能确认出高素质的求职者 招募者本人的专业水平 5.6 能填补所有职位空缺 能吸引适当数量的求职者 5.5 新招募来的人有较高的工作绩效 5.4 新招募来的人有较高的留职率 被录用者有较高的就职比例 5.0 符合管理程序要求 总共花费时间 4.5 计划与目标设定 满足公平就业机会法的要求 项目评价 4.3 成本控制 4.2 那些给招募者留下深刻印象的求职者一般都将会被邀请去组织的办公室或工厂做一次 现场访问。为了使这种访问富有成果,一般需要做几件事情: (1)邀请函应当热情而友好,但要富有商业味道:还应当让求职者在时间方面有一定的 选择权 (2)应当安排一些人来同这些求职者见面,充当他们的接待人。这些接待人员在求职者 到达后,就应当把对他们的时间安排以及组织的一些情况交给求职者,比如组织的年度报告 或福利情况描述等。 (3)对于面谈,应制定一个详细的计划,时间安排一定要尽量紧凑,避免因一些意外事 件使面谈中断;要求面谈者对于每一位候选人都应全神贯注 (4)录用决定应尽快通知求职者,如果能在他们做现场访问的时候就告诉他们,那是最 好的了。如果不可能当时就做决定,应当告诉他们何时会得到结果通知。录用通知发出之后, 也并不意味着万事大吉,因为这些求职者手中可能还有其他一些组织的录用通知。因此,要 注意随后采取信息跟踪,以弄清楚这些工作候选人的决定进行得如何,或者问一问他们还有 没有其他的问题,这样就有可能会使求职者更倾向于去你的组织 表5-3 选择去哪一所大学招募的决定性因素 项目 重要性(1-7)* 在关键技能领域的声望 6.5 学校的总体声望 5.8 原来从该校雇用的员工的工作绩效 学校的地理位置 先前的录用比例及就职比例 过去的经验 潜在招募对象的数量 满足公平就业机会法要求的可能性 4.3 成本 3.9
正如表 5-2 所概括的，组织在选择由谁来做自己的校园招募人的时候，主要是看谁能更 好地完成辨认良好的求职者，并用他们来填补所有职位空缺的任务。组织在决定去哪一所大 学招募时，主要的考虑因素是学校的声望，以及过去从各学校所雇用员工的工作绩效。选择 校园招募的决定性因素见表 5-2。 表 5-2 挑选校园招募人员的考虑因素 招募工作的各个方面 重要程度（1~7）* 能确认出高素质的求职者 5.8 招募者本人的专业水平 5.6 能填补所有职位空缺 5.5 能吸引适当数量的求职者 5.5 新招募来的人有较高的工作绩效 5.4 新招募来的人有较高的留职率 5.3 被录用者有较高的就职比例 5.0 符合管理程序要求 4.7 总共花费时间 4.5 计划与目标设定 4.5 满足公平就业机会法的要求 4.4 项目评价 4.3 成本控制 4.2 那些给招募者留下深刻印象的求职者一般都将会被邀请去组织的办公室或工厂做一次 现场访问。为了使这种访问富有成果，一般需要做几件事情： ⑴邀请函应当热情而友好，但要富有商业味道；还应当让求职者在时间方面有一定的 选择权。 ⑵应当安排一些人来同这些求职者见面，充当他们的接待人。这些接待人员在求职者 到达后，就应当把对他们的时间安排以及组织的一些情况交给求职者，比如组织的年度报告 或福利情况描述等。 ⑶对于面谈，应制定一个详细的计划，时间安排一定要尽量紧凑，避免因一些意外事 件使面谈中断；要求面谈者对于每一位候选人都应全神贯注。 ⑷录用决定应尽快通知求职者，如果能在他们做现场访问的时候就告诉他们，那是最 好的了。如果不可能当时就做决定，应当告诉他们何时会得到结果通知。录用通知发出之后， 也并不意味着万事大吉，因为这些求职者手中可能还有其他一些组织的录用通知。因此，要 注意随后采取信息跟踪，以弄清楚这些工作候选人的决定进行得如何，或者问一问他们还有 没有其他的问题，这样就有可能会使求职者更倾向于去你的组织。 表 5-3 选择去哪一所大学招募的决定性因素 项 目 重要性（1-7）* 在关键技能领域的声望 6.5 学校的总体声望 5.8 原来从该校雇用的员工的工作绩效 5.7 学校的地理位置 5.1 先前的录用比例及就职比例 4.6 过去的经验 4.5 潜在招募对象的数量 4.5 满足公平就业机会法要求的可能性 4.3 成本 3.9