第二章职位分类:人力资源管理的基础 【教学目的】 职位分类也叫岗位分类、工作分析,它是人力资源管理的基础。通过本章学习,要使大 家在掌握基本理论的基础上,能进行实践性操作 【教学要求】 通过本章的学习,应重点掌握职位设置的原则。了解职位分类的一般程序和方法、职位 分类的意义和作用 【学习方法】 注意在学习本章知识要点时,要结合实际工作中的经验;没有相关工作经历的人,应该 注意本章后的附录。 第一节职位及职位设置 职位及其特点 职位,也即岗位,它是根据组织目标需要设置的具有一个人工作量的单元,是职权和 相应责任的统一体。 职位具有三个要素: 1职务—一指规定担任的工作或为实现某一目的而从事的明确的工作行为 2.职权——依法赋予职位的某种权利,以保证履行职责,完成工作任务 3责任一一指担任一定职务的人对某一工作的同意或承诺 二职位的特点 职位具有以下的特点 职位是以事(工作)为中心而设置的,不因人而转移。也就是说,先有职位,后有相 应的工作人员。 2职位不随人走。同一职位在不同时间可以由不同的人担任,工作人员的去留不影响职 位的存在 3.职位的数量是有限的。它体现为一个组织的编制,其数量取决于组织的工作任务的大 小、复杂程度以及经费状况等因素 4由于职位具有专业性和层次性,因此,一般来说,各单位的绝大多数职位都可以按照 定的标准和方法进行分类分级 三职位设置的原则 因事设岗是职位设置的基本原则,具体表现在以下几个方面 1最低职位数量原则。任何一个组织,其职位的数量由于受到组织工作任务的大小、复 杂程度以及经费预算等因素的限制,因而是有限的。为了使一个组织以最少的耗费获得最大 的效益,其职位数量应限制在有效地完成任务所需职位的最低数,决不多设职位。所以,最 低职位数指的是组织机构为了实现其独立承担的任务而必须设置的职位数。职位设置超过了 这个数量就会造成职位虚设,人手不足,影响组织目标的实现。 2系统原则。 职位设置和划分,不能孤立地、局部地去看,而应该从各职位的相互联系上,从总体上 去把握。一般而言,任何系统都具有以下特征: (1)集合性。由两个或两个以上相互区别的要素组成 (2)相关性。各要素间相互联系、相互作用 (3)整体性。一个系统是由两个或两个以上要素构成的有机整体。尽管每个要素都可以独 立成为一个子要素,但是各个子要素间又是紧密联系不可分割的统一体。 (4)环境适应性。任何系统都必须适应外部环境条件及其变化,和其他有关的系统相互联 系,构成一个更大的系统
1 第二章职位分类：人力资源管理的基础 【教学目的】 职位分类也叫岗位分类、工作分析，它是人力资源管理的基础。通过本章学习，要使大 家在掌握基本理论的基础上，能进行实践性操作。 【教学要求】 通过本章的学习，应重点掌握职位设置的原则。了解职位分类的一般程序和方法、职位 分类的意义和作用。 【学习方法】 注意在学习本章知识要点时，要结合实际工作中的经验；没有相关工作经历的人，应该 注意本章后的附录。 第一节 职位及职位设置 一、职位及其特点 职位，也即岗位，它是根据组织目标需要设置的具有一个人工作量的单元，是职权和 相应责任的统一体。 职位具有三个要素： 1.职务——指规定担任的工作或为实现某一目的而从事的明确的工作行为； 2.职权——依法赋予职位的某种权利，以保证履行职责，完成工作任务； 3.责任——指担任一定职务的人对某一工作的同意或承诺。 二.职位的特点 职位具有以下的特点： 1.职位是以事（工作）为中心而设置的，不因人而转移。也就是说，先有职位，后有相 应的工作人员。 2.职位不随人走。同一职位在不同时间可以由不同的人担任，工作人员的去留不影响职 位的存在。 3.职位的数量是有限的。它体现为一个组织的编制，其数量取决于组织的工作任务的大 小、复杂程度以及经费状况等因素。 4.由于职位具有专业性和层次性，因此，一般来说，各单位的绝大多数职位都可以按照 一定的标准和方法进行分类分级。 三.职位设置的原则 因事设岗是职位设置的基本原则，具体表现在以下几个方面： 1.最低职位数量原则。任何一个组织，其职位的数量由于受到组织工作任务的大小、复 杂程度以及经费预算等因素的限制，因而是有限的。为了使一个组织以最少的耗费获得最大 的效益，其职位数量应限制在有效地完成任务所需职位的最低数，决不多设职位。所以，最 低职位数指的是组织机构为了实现其独立承担的任务而必须设置的职位数。职位设置超过了 这个数量就会造成职位虚设，人手不足，影响组织目标的实现。 2.系统原则。 职位设置和划分，不能孤立地、局部地去看，而应该从各职位的相互联系上，从总体上 去把握。一般而言，任何系统都具有以下特征： ⑴集合性。由两个或两个以上相互区别的要素组成。 ⑵相关性。各要素间相互联系、相互作用。 ⑶整体性。一个系统是由两个或两个以上要素构成的有机整体。尽管每个要素都可以独 立成为一个子要素，但是各个子要素间又是紧密联系不可分割的统一体。 ⑷环境适应性。任何系统都必须适应外部环境条件及其变化，和其他有关的系统相互联 系，构成一个更大的系统
任何一个完善的组织机构都是相对独立的系统。因此,在考虑该组织机构的职位设置时, 应从系统论出发,把每一个职位放在该组织系统中,从总体上和相互联系上分析其独立存在 的必要 3能级原则。 能级”是借用原子物理中的概念,指原子中的电子处在各个定态时的能量等级。在职 位分类中的“能级”概念,在指一个组织系统中各个职位的功能等级。功能大的职位,在组 织中所处等级就高,其能级就高;反之,功能小的职位,在组织中的级别就低,其能级也低 岗位分类时,应依据能级原则来分析评估不同职位的各自能级,使其各就各位,各得其所。 如图3-1所示,一般组织机构的职位能级,从高到低可分为四个层次,呈阶梯状结构。 决策层职位 管理层职位 执行层职位 操作层职位 图3-1职位能级阶梯状结构图 决策层职位确定组织的大政方针,主要功能是决策,重点是战略决策、非程序化决策和 风险决策 管理层职位运用各种管理手段以实现上述决策。 执行层职位贯彻执行管理指令,直接调动和组织人、财、物等生产要素,为实现组织目 标而服务 操作层从事实际操作,完成具体任务 4最低职位层次原则。在职位设置中要坚持能设低层次岗位的,决不设高层次职位。这 样可以降低用人成本。不过,这一原则在各组织中要灵活运用。 第二节职位分类 定义 所谓职位分类,起源于美国,后在许多发达国家中广泛采用。就是将所有的工作岗位 即职位,按工作性质分为若干职组、职系(从横向上看);然后按责任轻重、工作难易、所 需资格条件和工作环境等因素划分为若干职级、职等(从纵向是看),对每一职位给予准确 的定义和描述,制成职位说明书,以此作为对聘用人员管理的依据。 1职系( Series):是指一些工作性质相同,而责任、轻重和困难程度不同,所以职级 职等不同的职位系列。简言之,一个职系就是一种专门职业(如机械工程师) 2职组( Group):工作性质相近的若干职系综合而成为职组,也叫职群。如美国1958 年规定23个职组与524个职系 3.职级(Clas}:职级是分类结构中最重要的概念。指将工作内容、难易程度、责任大 小、所需资格都很相似的职位划为同一职级,实行同样的管理使用与报酬。当然,每个职级 的职位数并不相同,小到1个,多到几千 4职等( Grade):工作性质不同或主要职务不同,但其困难程度、职责大小、工作所需 资格等条件充分相同的职级的归纳称为职等。同一职等的所有职位,不管她们属于哪个职系 的哪个职级,其薪金报酬相同 二职位分类的作用 1是合理支付报酬的依据,达到同工同酬,使薪金与工作切实挂钩
2 任何一个完善的组织机构都是相对独立的系统。因此，在考虑该组织机构的职位设置时， 应从系统论出发，把每一个职位放在该组织系统中，从总体上和相互联系上分析其独立存在 的必要。 3.能级原则。 “能级”是借用原子物理中的概念，指原子中的电子处在各个定态时的能量等级。在职 位分类中的“能级”概念，在指一个组织系统中各个职位的功能等级。功能大的职位，在组 织中所处等级就高，其能级就高；反之，功能小的职位，在组织中的级别就低，其能级也低。 岗位分类时，应依据能级原则来分析评估不同职位的各自能级，使其各就各位，各得其所。 如图 3–1 所示，一般组织机构的职位能级，从高到低可分为四个层次，呈阶梯状结构。 决策层职位 管理层职位 执行层职位 操作层职位 图 3 –1 职位能级阶梯状结构图 决策层职位确定组织的大政方针，主要功能是决策，重点是战略决策、非程序化决策和 风险决策。 管理层职位运用各种管理手段以实现上述决策。 执行层职位贯彻执行管理指令，直接调动和组织人、财、物等生产要素，为实现组织目 标而服务。 操作层从事实际操作，完成具体任务。 4.最低职位层次原则。在职位设置中要坚持能设低层次岗位的，决不设高层次职位。这 样可以降低用人成本。不过，这一原则在各组织中要灵活运用。 第二节 职位分类 一.定义 所谓职位分类，起源于美国，后在许多发达国家中广泛采用。就是将所有的工作岗位 即职位，按工作性质分为若干职组、职系（从横向上看）；然后按责任轻重、工作难易、所 需资格条件和工作环境等因素划分为若干职级、职等（从纵向是看），对每一职位给予准确 的定义和描述，制成职位说明书，以此作为对聘用人员管理的依据。 1.职系（Series）：是指一些工作性质相同，而责任、轻重和困难程度不同，所以职级、 职等不同的职位系列。简言之，一个职系就是一种专门职业（如机械工程师）。 2.职组（Group）：工作性质相近的若干职系综合而成为职组，也叫职群。如美国 1958 年规定 23 个职组与 524 个职系。 3.职级（Class）：职级是分类结构中最重要的概念。指将工作内容、难易程度、责任大 小、所需资格都很相似的职位划为同一职级，实行同样的管理使用与报酬。当然，每个职级 的职位数并不相同，小到 1 个，多到几千。 4.职等（Grade）：工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、职责大小、工作所需 资格等条件充分相同的职级的归纳称为职等。同一职等的所有职位，不管她们属于哪个职系 的哪个职级，其薪金报酬相同。 二.职位分类的作用 1.是合理支付报酬的依据，达到同工同酬，使薪金与工作切实挂钩
2.是使考试录用科学化的依据,分别依据各类职位的职务内容、责任、资格,制定合理 的人才标准,设计命题,进行考试 3是对聘用人员的工作进行考核的依据 4.可以增加人员培训的针对性和目的性。通过职位分类,说明了不同职位的培训目标、 培训内容和方法 5有利于人员升迁、晋级、调转的管理,便于掌握升迁的幅度、横向调转的可能性。 6有利于制定人事预算,增加某些职位,相应增加多少薪金,一目了然 7有利于调整编制、提高效率。当机构的任务和工作量发生变化时,根据职位分类及时 调整职位编制,提高工作效率,防止人浮于事或人员短缺。 8有利于保持组织活力,实行职位分类可以动态地调整组织结构,使其充满活力。 9有利于系统工程、行为科学和电子计算机在人力资源管理中的应用 三职位分类的意义 1职位分类是人力资源管理科学化的重要基础。工作分析和职位分类是科学管理在人事 工作上的应用。泰罗指出:“在现代科学管理中,最突出的一项要素,也许该算是‘任务 的概念”。“所谓的任务,殊不仅以‘应该做些什么’为限,尚应包括‘应该怎么做’以及‘需 要多少时间’等项。”这就是职位分类思想的渊源 2.职位分类是人事管理法制化的基本前提,是制定人事法规的基本依据之一。通过职位 分类,制定“职位说明书”,使得工资管理、考试录用、人员考核、人员升降、人员调动、 人员培训、人事预算等工作有可能纳入法制化轨道,并成为制定人事法规的基本依据之一。 3职位分类是各级组织科学化、系统化的主要手段。通过职位分类,便于发现组织中存 在的各种问题并明确改进的方向 4职位分类是制定就业和招生计划的重要依据。有利于国家、地方和企业、学校进行人 才需求预测,有计划地安排招生、招工 5职位分类是我国劳动人事制度改革的重要途径。 第三节职位分类的程序和方法 职位分类涉及到从业人员的切身利益,是人力资源管理的基础工作。职位分类实施程序 一般分为四个步骤: 职位调查 即对组织现有的职位的工作内容、工作量、权责划分等实际情况作细致全面的调查。 1调查的内容主要有 (1)什么人可担任这一职位(资格、身体、年龄、性别等) (2)这一职位的工作性质、种类、数量。 (3)设立这一职位的目的、待遇、物质和精神的报酬等。 (4)工作技术程序及使用工具等。 (5)工作地区、地点、范围、环境等。 (6)工作时间、工作稳定性等。 (7)该职位的隶属和协作关系在组织中的地位和责任。 2调查方法一般有以下几种: (1)访谈法。指工作人员对有关人员进行访谈,了解职位分类所需材料。访谈前应作好充 分准备——确定访谈主题,了解背景材料。在访谈过程中应讲究方式方法,用平等、轻松的 谈度,不致使对方感到拘谨和造成心理压力,交谈时应语言清晰,作好记录。 (2)观察法。指工作人员到工作地点观察实际情况,将标准时间内分类职位上发生的所有 事情如实记录下来。标准时间指的是一个职位的职务完成一个流程所需要的时间。观察法需 要较多的调査人员和较充裕的时间。时间过短,则观察容易失真,甚至得出相反结论
3 2.是使考试录用科学化的依据，分别依据各类职位的职务内容、责任、资格，制定合理 的人才标准，设计命题，进行考试。 3.是对聘用人员的工作进行考核的依据。 4.可以增加人员培训的针对性和目的性。通过职位分类，说明了不同职位的培训目标、 培训内容和方法。 5.有利于人员升迁、晋级、调转的管理，便于掌握升迁的幅度、横向调转的可能性。 6.有利于制定人事预算，增加某些职位，相应增加多少薪金，一目了然。 7.有利于调整编制、提高效率。当机构的任务和工作量发生变化时，根据职位分类及时 调整职位编制，提高工作效率，防止人浮于事或人员短缺。 8.有利于保持组织活力，实行职位分类可以动态地调整组织结构，使其充满活力。 9.有利于系统工程、行为科学和电子计算机在人力资源管理中的应用。 三.职位分类的意义 1.职位分类是人力资源管理科学化的重要基础。工作分析和职位分类是科学管理在人事 工作上的应用。泰罗指出：“在现代科学管理中，最突出的一项要素，也许该算是‘任务’ 的概念”。“所谓的任务，殊不仅以‘应该做些什么’为限，尚应包括‘应该怎么做’以及‘需 要多少时间’等项。”这就是职位分类思想的渊源。 2.职位分类是人事管理法制化的基本前提，是制定人事法规的基本依据之一。通过职位 分类，制定“职位说明书”，使得工资管理、考试录用、人员考核、人员升降、人员调动、 人员培训、人事预算等工作有可能纳入法制化轨道，并成为制定人事法规的基本依据之一。 3.职位分类是各级组织科学化、系统化的主要手段。通过职位分类，便于发现组织中存 在的各种问题并明确改进的方向。 4.职位分类是制定就业和招生计划的重要依据。有利于国家、地方和企业、学校进行人 才需求预测，有计划地安排招生、招工。 5.职位分类是我国劳动人事制度改革的重要途径。 第三节 职位分类的程序和方法 职位分类涉及到从业人员的切身利益，是人力资源管理的基础工作。职位分类实施程序 一般分为四个步骤： 一.职位调查 即对组织现有的职位的工作内容、工作量、权责划分等实际情况作细致全面的调查。 1.调查的内容主要有： ⑴什么人可担任这一职位（资格、身体、年龄、性别等）。 ⑵这一职位的工作性质、种类、数量。 ⑶设立这一职位的目的、待遇、物质和精神的报酬等。 ⑷工作技术程序及使用工具等。 ⑸工作地区、地点、范围、环境等。 ⑹工作时间、工作稳定性等。 ⑺该职位的隶属和协作关系在组织中的地位和责任。 2.调查方法一般有以下几种： ⑴访谈法。指工作人员对有关人员进行访谈，了解职位分类所需材料。访谈前应作好充 分准备——确定访谈主题，了解背景材料。在访谈过程中应讲究方式方法，用平等、轻松的 谈度，不致使对方感到拘谨和造成心理压力，交谈时应语言清晰，作好记录。 ⑵观察法。指工作人员到工作地点观察实际情况，将标准时间内分类职位上发生的所有 事情如实记录下来。标准时间指的是一个职位的职务完成一个流程所需要的时间。观察法需 要较多的调查人员和较充裕的时间。时间过短，则观察容易失真，甚至得出相反结论
(3)填表法。应用最广泛,从理论上将,此法省时省人省钱省时间。但要求调查人员具备 社会学知识,熟悉有关机构运转的情况,即要求调查表设计质量较高 (4)会议法。实际上是扩大的访谈,同时与多人座谈 5综合法。将上述方法结合起来使用称为综合法。一般是先填表法,根据分析结果再派 人访问或观察,效果较好。 二确定基本分类因素 在职位调查后,应确定基本分类因素,建立分类标准,以便转入职位评价。目的是确保 分类工作的公正性和一致性,提供对各种职位进行分析归级的基础,指导人们确定每个职位 的职系、职级。 不同的分类计划有不同的分类标准。在美国私人企业中流行的与职位分类精神一致的工 作分析制度,因公司不同,其分类标准也不同(包括职务内容、职责、社会联系、商品知识 销货技术等基本分类因素)。如美国钢厂采用15个分类因素。通用食品厂采用10个分类因 素 分类标准也是不断变化的。美国文官委员会最初确定4个主要的分类因素一一工作性 质、职务难易、责任大小、所需资格。后来又系统化为8个基本分类因素一一工作性质、创 造力、职务繁复程度、人际关系、权力范围、劳动程度、工作环境、资格条件 三职位品评 职位品评是在职位调查的基础上,以基本分类因素为标准,对职位进行比较评价,区分 职系、划定职级的过程。其难点是如何把一项工作或一个职位上的职务和责任等内容量化表 述出来,给人以明确的数量概念,以便评定其职位等级。职位品评由互相衔接的两部分工作 组成。 1职系区分:按工作的业务性质,并同区异,划分出职系 划分职系一般分三个阶段: (1)按工作种类划分为若干个职位。(如科学职位、书记与行政职位、技艺职位三个职门)。 (2)在同一职门内将性质相近的职位划分为同一个职组,(如将科学职位划分为工程职组 物理科学职组、生物科学职组等) (3)在同一职组中,把工作性质相同的职位系列划分为同一职系,(如将工程组划分为土 木工程和电气工程两个职系) 2职级划定:根据各职系、职位的工作繁简、责任大小、所需资格、技术高低等,把所 有工作职位定级、定等,并确定薪金待遇。 职位品评常用方法有三 (1)因素比较法一一是先选择一些有代表性的“标准职位”,并给打分定级(一般标准职 位选15-25个):再确定每个基本分类因素包括的基本水平,将标准职位的分数分配给这些 因素水平,求得每个水平的分数:然后考察其他职位,根据每个职位所包含的因素及其水平 确定该职位的总分;最后将每个职位的总分与标准职位进行比较,确定出各职位的等级 (2)积点评分法一一是先确定基本分类因素及其各个水平,对每个因素的各个水平进行评 分;再看某个职位所包含的因素及其所处水平,折合多少分:然后将该职位总分与既定的等 级分类表进行比较,确定其职位等级。 表3-2是美国联邦政府雇员非主管职位的FES因素评价系统的评分法。FES基本标准 共包括9个评价因素:知识范围、监控程度、指导程度、复杂性、工作范围和影响、人际关 系、人际交往的目的、身体素质和工作环境。分类人员参照表3-2来制定各个职组和职系 的FES分类标准。各职系分类标准由于工作性质的特点不同,其因素和水平的数目可与基 本标准不完全相同。具体职位的归级工作是参照各职系的分类标准进行的。确定职等则是根 据统一规定的FES评分与GS等级换算表,如表3-2所示
4 ⑶填表法。应用最广泛，从理论上将，此法省时省人省钱省时间。但要求调查人员具备 社会学知识，熟悉有关机构运转的情况，即要求调查表设计质量较高。 ⑷会议法。实际上是扩大的访谈，同时与多人座谈。 ⑸综合法。将上述方法结合起来使用称为综合法。一般是先填表法，根据分析结果再派 人访问或观察，效果较好。 二.确定基本分类因素 在职位调查后，应确定基本分类因素，建立分类标准，以便转入职位评价。目的是确保 分类工作的公正性和一致性，提供对各种职位进行分析归级的基础，指导人们确定每个职位 的职系、职级。 不同的分类计划有不同的分类标准。在美国私人企业中流行的与职位分类精神一致的工 作分析制度，因公司不同，其分类标准也不同（包括职务内容、职责、社会联系、商品知识、 销货技术等基本分类因素）。如美国钢厂采用 15 个分类因素。通用食品厂采用 10 个分类因 素。 分类标准也是不断变化的。美国文官委员会最初确定 4 个主要的分类因素——工作性 质、职务难易、责任大小、所需资格。后来又系统化为 8 个基本分类因素——工作性质、创 造力、职务繁复程度、人际关系、权力范围、劳动程度、工作环境、资格条件。 三.职位品评 职位品评是在职位调查的基础上，以基本分类因素为标准，对职位进行比较评价，区分 职系、划定职级的过程。其难点是如何把一项工作或一个职位上的职务和责任等内容量化表 述出来，给人以明确的数量概念，以便评定其职位等级。职位品评由互相衔接的两部分工作 组成。 1.职系区分：按工作的业务性质，并同区异，划分出职系。 划分职系一般分三个阶段： ⑴按工作种类划分为若干个职位。（如科学职位、书记与行政职位、技艺职位三个职门）。 ⑵在同一职门内将性质相近的职位划分为同一个职组，（如将科学职位划分为工程职组、 物理科学职组、生物科学职组等）。 ⑶在同一职组中，把工作性质相同的职位系列划分为同一职系，（如将工程组划分为土 木工程和电气工程两个职系）。 2.职级划定：根据各职系、职位的工作繁简、责任大小、所需资格、技术高低等，把所 有工作职位定级、定等，并确定薪金待遇。 职位品评常用方法有三： ⑴因素比较法——是先选择一些有代表性的“标准职位”，并给打分定级（一般标准职 位选 15-25 个）；再确定每个基本分类因素包括的基本水平，将标准职位的分数分配给这些 因素水平，求得每个水平的分数；然后考察其他职位，根据每个职位所包含的因素及其水平， 确定该职位的总分；最后将每个职位的总分与标准职位进行比较，确定出各职位的等级。 ⑵积点评分法——是先确定基本分类因素及其各个水平，对每个因素的各个水平进行评 分；再看某个职位所包含的因素及其所处水平，折合多少分；然后将该职位总分与既定的等 级分类表进行比较，确定其职位等级。 表 3–2 是美国联邦政府雇员非主管职位的 FES 因素评价系统的评分法。FES 基本标准 共包括 9 个评价因素：知识范围、监控程度、指导程度、复杂性、工作范围和影响、人际关 系、人际交往的目的、身体素质和工作环境。分类人员参照表 3–2 来制定各个职组和职系 的 FES 分类标准。各职系分类标准由于工作性质的特点不同，其因素和水平的数目可与基 本标准不完全相同。具体职位的归级工作是参照各职系的分类标准进行的。确定职等则是根 据统一规定的 FES 评分与 GS 等级换算表，如表 3– 2 所示
表3-2FES系统9个因素各水平的评分 因素知识监控指导复杂工作人际人际身体工作 范围程度程度性范围交往交往素质环境 水平 和影 的目 响 200 125 125 75 50 20 3「30275275150150601205050 550 450 45022522 110 750 650 650325325 950 450 450 1550 9 1850 表3-2FES评分与GS等级换算 GS等级评分范围GS等级评分范围 190-250 1855-2100 255-450 2105-2350 234567 10 2355-2750 655-850 2755-3150 855-1100 3155-3600 1105-1350 3605-4050 1355-1600 4055以上 1605-1850 3分类法一一这是最简单易行的方法。这种方法是将职位品评工作叫给部门主管去办 理,由他根据本部门各个职位的难易程度、责任大小、职务内容、资格高低等对其分析定等, 从最低排列到最高,然后实行职位归级 这种办法的缺点是受部门主管个人素质影响较大。如图-3所示,职位划分和定级由上 到下逐层进行。 行政门 技术门 科学门 机械系 土木系 建筑系 低级土木工程师 中级土木工程师 高级土木工程师 甲职位(六等)乙职位(六等)丙职位(六等)
5 表 3 –2 FES 系统 9 个因素各水平的评分 因素 水 平 知识 范围 监控 程度 指导 程度 复杂 性 工作 范围 和影 响 人际 交往 人际 交往 的目 的 身体 素质 工作 环境 1 50 25 25 25 25 10 20 5 5 2 200 125 125 75 75 25 50 20 20 3 350 275 275 150 150 60 120 50 50 4 550 450 450 225 225 110 220 5 750 650 650 325 325 6 950 450 450 7 1250 8 1550 9 1850 表 3 –2 FES 评分与 GS 等级换算 GS 等级 评分范围 GS 等级 评分范围 1 190-250 8 1855-2100 2 255-450 9 2105-2350 3 455-650 10 2355-2750 4 655-850 11 2755-3150 5 855-1100 12 3155-3600 6 1105-1350 13 3605-4050 7 1355-1600 14 4055 以上 8 1605-1850 15 3.分类法——这是最简单易行的方法。这种方法是将职位品评工作叫给部门主管去办 理，由他根据本部门各个职位的难易程度、责任大小、职务内容、资格高低等对其分析定等， 从最低排列到最高，然后实行职位归级。 这种办法的缺点是受部门主管个人素质影响较大。如图 –3 所示，职位划分和定级由上 到下逐层进行。 （六等） （ （ （六等） （六等） 行 政 门 技 术 门 科 学 门 机 械 系 土 木 系 建 筑 系 低级土木工程师 中级土木工程师 高级土木工程师 甲 职 位 乙 职 位 丙 职 位