第八章人员激励 【教学目的】激励是人力资源管理活动的一项重要内容,对人力资源管理目标的达成起 着非常重要的作用。本章通过对激励含义、过程以及激励理论的基本介绍,要求对人员激励 有一个基本的了解,并能在实践中正确地运用它们,以实现激励的目标 【教学要求】熟练掌握几种主要的激励理论:在实践中准确地理解并丰富人员激励的基 本形式一一奖励和惩罚的技巧 【教学方法】树立正确的激励观念,并不断地理论联系实际 第一节动机与激励 动机理论 1动机的含义 根据心理学家所揭示的规律,人之所以会采取某种特定的行为是由其动机所决定的。一 个人愿不愿意从事某项工作,工作积极性是高还是低,完全取决于他是否具有进行这项工作 的动机及动机的强弱。动机强弱的不同会直接影响一个人工作的积极性,以及其努力程度, 进而会影响到一个企业的经济绩效。在现实生活中,我们常常可以看到具有同样工作能力的 人,工作的效率却差异很大,有时甚至是工作能力弱的人反而比工作能力强的人取得更好的 业绩。究其原因,常常是因为后者的积极性没有被调动起来,即动机没有被激发 那么,什么是动机呢?所谓动机是个体试图通过某种行为满足其需要的直接动力。它是 一个人产生某种行为的直接原因,了解动机,对于管理者调动员工的积极性大有益处。 2动机的功能 动机在人类活动中具有唤起、维持、强化人的行为这三大功能: (1)动机能唤起人的行动。人的行为总是由一定的动机引起的,动机可驱使一个人产生某 种行为 (2)动机能维持人的行为趋向一定的目标。动机不仅能唤起行动,而且能使人的行为具有 稳固的和完整的内容,沿着一定的方向前进 (3)动机能巩固或修正行为。动机会因为良好的行为结果,使行为重复出现,从而使行为 得到加强:动机也会因为不好的行为结果,而使这种行为减少以至于不再出现。 二激励的含义及过程 什么是激励?美国管理学家贝雷尔森( Berelson)和斯坦尼尔( Steiner)给激励下了如 下的定义:“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力等都构成了对人的激励。……它是 人类活动的一种内心状态”。(小詹姆斯等著:《管理学基础》,中国人民大学出版社1982年 版,第195页)由于人的行为由动机而引发,因此,我们认为,激励是指激发人的内在动机 鼓励人朝着所期望的目标采取行动的过程。作为管理者来说,重要的是怎样才能使员工采 取某种特定的行为。根据动机理论,一个人的行为取决于其动机的强弱,而动机的形成又取 决于人的内在需要和外界刺激,因此,管理者可以通过外在的刺激,在一定程度上影响人们 的动机,从而使其产生组织所希望的行为。 人们有各种各样生理的、社会的和心理的需求,在一个组织中,组织成员的个人目标就 是满足这些需要。因此各个组织可通过一系列针对员工需求的东西如金钱、工作保障、提升 等来引导人们从事各种各样的工作。动机驱使人们工作,并且根据其工作业绩得到各种奖励 当员工对这些奖励感到满意时,他会重复其高效率的行为:如果他对奖励不满意,则会偷懒。 在组织中,激励的过程如下图所示 员工的需求 需求的满足
第八章人员激励 【教学目的】激励是人力资源管理活动的一项重要内容，对人力资源管理目标的达成起 着非常重要的作用。本章通过对激励含义、过程以及激励理论的基本介绍，要求对人员激励 有一个基本的了解，并能在实践中正确地运用它们，以实现激励的目标。 【教学要求】熟练掌握几种主要的激励理论；在实践中准确地理解并丰富人员激励的基 本形式——奖励和惩罚的技巧。 【教学方法】树立正确的激励观念，并不断地理论联系实际。 第一节动机与激励 一.动机理论 1.动机的含义 根据心理学家所揭示的规律，人之所以会采取某种特定的行为是由其动机所决定的。一 个人愿不愿意从事某项工作，工作积极性是高还是低，完全取决于他是否具有进行这项工作 的动机及动机的强弱。动机强弱的不同会直接影响一个人工作的积极性，以及其努力程度， 进而会影响到一个企业的经济绩效。在现实生活中，我们常常可以看到具有同样工作能力的 人，工作的效率却差异很大，有时甚至是工作能力弱的人反而比工作能力强的人取得更好的 业绩。究其原因，常常是因为后者的积极性没有被调动起来，即动机没有被激发。 那么，什么是动机呢？所谓动机是个体试图通过某种行为满足其需要的直接动力。它是 一个人产生某种行为的直接原因，了解动机，对于管理者调动员工的积极性大有益处。 2.动机的功能 动机在人类活动中具有唤起、维持、强化人的行为这三大功能： ⑴动机能唤起人的行动。人的行为总是由一定的动机引起的，动机可驱使一个人产生某 种行为。 ⑵动机能维持人的行为趋向一定的目标。动机不仅能唤起行动，而且能使人的行为具有 稳固的和完整的内容，沿着一定的方向前进。 ⑶动机能巩固或修正行为。动机会因为良好的行为结果，使行为重复出现，从而使行为 得到加强；动机也会因为不好的行为结果，而使这种行为减少以至于不再出现。 二.激励的含义及过程 什么是激励？美国管理学家贝雷尔森（Berelson）和斯坦尼尔（Steiner）给激励下了如 下的定义：“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力等都构成了对人的激励。……它是 人类活动的一种内心状态”。（小詹姆斯等著：《管理学基础》，中国人民大学出版社 1982 年 版，第 195 页）由于人的行为由动机而引发，因此，我们认为，激励是指激发人的内在动机， 鼓励人朝着所期望的目标采取行动的过程。作为管理者来说，重要的是怎样才能使员工采 取某种特定的行为。根据动机理论，一个人的行为取决于其动机的强弱，而动机的形成又取 决于人的内在需要和外界刺激，因此，管理者可以通过外在的刺激，在一定程度上影响人们 的动机，从而使其产生组织所希望的行为。 人们有各种各样生理的、社会的和心理的需求，在一个组织中，组织成员的个人目标就 是满足这些需要。因此各个组织可通过一系列针对员工需求的东西如金钱、工作保障、提升 等来引导人们从事各种各样的工作。动机驱使人们工作，并且根据其工作业绩得到各种奖励。 当员工对这些奖励感到满意时，他会重复其高效率的行为；如果他对奖励不满意，则会偷懒。 在组织中，激励的过程如下图所示： 员工的需求 需求的满足
动机 行为」1 业绩 奖励 组织的激励 生产率的提高 图8-1激励的过程 管理者之所以要研究员工的动机和激励的方法,是因为它们与员工的工作业绩有关 个人的工作成效取决于其能力,但仅有能力是不行的,因为一个有能力的员工可能很积极地 去做,也可能不愿意做,因此,在能力一定的情况下,动机就非常重要了。只有当一个人愿 意而且有能力干好时,其工作业绩才可能比较高。也就是说,工作业绩(P)是一个人的能 力(A)与(M)的函数:P=F(A,M)。工作业绩随着两者的提高而提高,随着这两者的 降低而降低 般而言,一个人的能力的提高要经过比较长的时间,因此,一个人的能力在一定时期 内是恒定的。为了提高工作业绩,管理人员只有从提高员工的动机强度入手。激励的作用就 在于可以激发人的内在动机,变消极为积极,使人努力地谋求上进,并充分发挥自己的才能。 从长远来说,通过激励,还可以鼓励人们不断地提高自己的能力,从而为组织做出更大的贡 一个人的能力大小和动机的强弱受很多因素的影响,图8-1列了其中的主要因素。随 着社会的发展,激励员工已变得越来越困难。现代人越来越趋向多样化,单一的激励技术己 变得不那么有吸引力,比如金钱。人们要求从工作中得到更多的满足,为此,管理者必须了 解和掌握更多的激发人的动机的理论和方法。 三.人员激励的特点 激励是人力资源管理活动中的核心内容,是对人的潜在能力进行开发。它完全不同于对 物力和财力资源进行管理,无法通过精确的计算来进行预测、计划与控制。人员激励具有如 下特点 1.激励以人的心理作为出发点,而人的心理又是一种看不见、摸不着的东西,只能通过 在其作用下的行为表现来加以观察,只凭直观感觉是不行的 2在进行激励条件下会产生动机与行为,而这些动机与行为的程度并不是固定不变的, 它们受多种主客观因素的影响,在不同的时间、不同的环境里,其表现必然不同。所以,必 须从动态的角度去认识这个问题 3激励的对象是有差异的。由于个体之间的差异,世界上不存在两个完全相同的人。不 同人的需要也是不同的,而且是多方面的。这种复杂性就决定了不同的人对激励的心理承受 能力是不相同的,这就要求对不同的人有不同的激励手段,这是人员所必须具有的弹性。 4激励的前提是工作人员的潜在能力,激励的目的是使他们的潜在能力得到最大限度的 发挥。然而人的能力是有限的,而且还会受生理因素的制约,所以激励不能超过人的生理和 能力的限度,否则,这种激励就不会起作用。因此,激励应该是适度的 第二节几种主要的激励理论 需要层次理论 美国心理学家马斯洛在1943年所著的《人的动机理论》一书中,提出了需要层次理论。 他把人的需要归结为5个层次,由低到高依次为生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要 和自我实现的需要。 生理需要:食物、水、住所以及其他方面的生理需要; 安全需要:保护自己免受身体和情感伤害的需要 社会需要:包括友谊、爱情、归属及接纳方面的需要;
图 8-1 激励的过程 管理者之所以要研究员工的动机和激励的方法，是因为它们与员工的工作业绩有关。一 个人的工作成效取决于其能力，但仅有能力是不行的，因为一个有能力的员工可能很积极地 去做，也可能不愿意做，因此，在能力一定的情况下，动机就非常重要了。只有当一个人愿 意而且有能力干好时，其工作业绩才可能比较高。也就是说，工作业绩（P）是一个人的能 力（A）与（M）的函数：P=F（A，M）。工作业绩随着两者的提高而提高，随着这两者的 降低而降低。 一般而言，一个人的能力的提高要经过比较长的时间，因此，一个人的能力在一定时期 内是恒定的。为了提高工作业绩，管理人员只有从提高员工的动机强度入手。激励的作用就 在于可以激发人的内在动机，变消极为积极，使人努力地谋求上进，并充分发挥自己的才能。 从长远来说，通过激励，还可以鼓励人们不断地提高自己的能力，从而为组织做出更大的贡 献。 一个人的能力大小和动机的强弱受很多因素的影响，图 8-1 列了其中的主要因素。随 着社会的发展，激励员工已变得越来越困难。现代人越来越趋向多样化，单一的激励技术已 变得不那么有吸引力，比如金钱。人们要求从工作中得到更多的满足，为此，管理者必须了 解和掌握更多的激发人的动机的理论和方法。 三.人员激励的特点 激励是人力资源管理活动中的核心内容，是对人的潜在能力进行开发。它完全不同于对 物力和财力资源进行管理，无法通过精确的计算来进行预测、计划与控制。人员激励具有如 下特点： 1.激励以人的心理作为出发点，而人的心理又是一种看不见、摸不着的东西，只能通过 在其作用下的行为表现来加以观察，只凭直观感觉是不行的。 2.在进行激励条件下会产生动机与行为，而这些动机与行为的程度并不是固定不变的， 它们受多种主客观因素的影响，在不同的时间、不同的环境里，其表现必然不同。所以，必 须从动态的角度去认识这个问题。 3.激励的对象是有差异的。由于个体之间的差异，世界上不存在两个完全相同的人。不 同人的需要也是不同的，而且是多方面的。这种复杂性就决定了不同的人对激励的心理承受 能力是不相同的，这就要求对不同的人有不同的激励手段，这是人员所必须具有的弹性。 4.激励的前提是工作人员的潜在能力，激励的目的是使他们的潜在能力得到最大限度的 发挥。然而人的能力是有限的，而且还会受生理因素的制约，所以激励不能超过人的生理和 能力的限度，否则，这种激励就不会起作用。因此，激励应该是适度的。 第二节几种主要的激励理论 一.需要层次理论 美国心理学家马斯洛在 1943 年所著的《人的动机理论》一书中，提出了需要层次理论。 他把人的需要归结为 5 个层次，由低到高依次为生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要 和自我实现的需要。 生理需要：食物、水、住所以及其他方面的生理需要； 安全需要：保护自己免受身体和情感伤害的需要； 社会需要：包括友谊、爱情、归属及接纳方面的需要； 组织的激励 动机 行为 业绩 奖励 生产率的提高
尊重需要:内部尊重因素包括自尊、自主和成就感;外部尊重包括地位、认可和关注等 自我实现需要:成长与发展、发挥自身潜能、实现理想的需要等。这是一种追求个人能 力极限的内驱力 从动机的角度来看,需要层次中的每一步必须得到满足,下一层次的需要才会被激活 旦某种需要被充分满足,它就不再对行为产生激励作用。一般而言,生理需要和安全需要 被认为是低级需要,而社会需要、尊重需要和自我实现需要被认为是高级需要,两级的划分 建立在这样一个前提条件下,高级需要是从内部使人得到满足,低级需要主要是从外部使人 得到满足。个体的需要是逐层上升的。从激励的角度来看,没有一种需要会得到完全的满足 但只要得到部分地满足,个体就会转向其他方面的需要。按照马斯洛的观点,如果希望激励 某人,就必须了解此人目前所处的需要层次,然后着重满足这一层次或在此层次之上的需要。 二X理论、Y理论和Z理论 美国麻省理工学院教授道格拉斯·麦格雷戈于1957年首次提出了关于人性的两套系统 性假设——X理论和Y理论。在1960年发表的《企业的人的方面》一文中,他又对两种理 论进行了比较。 麦格雷戈发现,管理者关于人性的观点是建立在一些假设基础之上的,而管理者又根据 这些假设来塑造他们自己对下属的行为方式。 1X理论是关于人性的消极观点,以4种假设为基础 (1)员工天生不喜欢工作,只要可能,他们就会逃避工作 (2)由于员工不喜欢工作,因此必须采取强制措施或惩罚办法,迫使他们实现组织目标; (3)员工只要有可能就会逃避责任,安于现状: (4)大多数员工喜欢安逸,没有雄心壮志 因此,对于大多数人来说,仅用奖赏的办法不足以战胜其厌恶工作的特性,必须进行强 制、监督、指挥,并用惩罚进行威胁,这样,才能使他们付出足够的努力去完成给定的工作 目标 2Y理论提出了一种积极观点,基于以下假设 (1)员工视工作如休息、娱乐一般自然 (2)如果员工对某项工作作出承诺,他们会进行自我指导和自我控制,以完成任务 (3)一般而言,每个人不仅能够承当责任,而且会主动寻求承当责任 (4)绝大多数人都具备作出正确决策的能力,而不仅仅管理者才具备这一能力 由于Y理论强调人并不是懒惰的,人们对工作的喜欢和憎恶决定于这工作对他是一种 满足还是一种惩罚:在正常情况下人愿意承担责任,人们都热衷于发挥自己的才能和创造性 因此,管理者需要创造一个能多方面满足工人需要的环境,使人们的智慧、能力得以充分的 发挥,以更好地实现组织和个人的目标。 Ⅹ理论假设较低层次的需要支配着个人的行为:Y理论则假设较高层次的需要支配着个 人行为。麦格雷戈认为,Y理论的假设比Ⅹ理论更实际有效,因此建议让员工参与决策, 为员工提供富有挑战性和责任感的工作,建立良好的群体关系,这都会调动员工工作的积极 性 3Z理论 美国加州大学管理学院日裔美籍教授威廉·大内( William Ouchi)在研究了日本的企业 管理经验之后,提出了他所设想的Z理论。这一理论认为,企业管理当局与职工的利益是 一致的,两者的积极性可融为一体 按照Z理论,管理的主要内容是 (1)企业对职工的雇佣是长期的而不是短期的。企业在经济恐慌及经营状况不佳的状况 下,一般也不应采取解雇职工的办法,而是动员大家“节衣缩食”共渡难关,这样,就可使
尊重需要：内部尊重因素包括自尊、自主和成就感；外部尊重包括地位、认可和关注等。 自我实现需要：成长与发展、发挥自身潜能、实现理想的需要等。这是一种追求个人能 力极限的内驱力。 从动机的角度来看，需要层次中的每一步必须得到满足，下一层次的需要才会被激活； 一旦某种需要被充分满足，它就不再对行为产生激励作用。一般而言，生理需要和安全需要 被认为是低级需要，而社会需要、尊重需要和自我实现需要被认为是高级需要，两级的划分 建立在这样一个前提条件下，高级需要是从内部使人得到满足，低级需要主要是从外部使人 得到满足。个体的需要是逐层上升的。从激励的角度来看，没有一种需要会得到完全的满足， 但只要得到部分地满足，个体就会转向其他方面的需要。按照马斯洛的观点，如果希望激励 某人，就必须了解此人目前所处的需要层次，然后着重满足这一层次或在此层次之上的需要。 二.X 理论、Y 理论和 Z 理论 美国麻省理工学院教授道格拉斯·麦格雷戈于 1957 年首次提出了关于人性的两套系统 性假设——X 理论和 Y 理论。在 1960 年发表的《企业的人的方面》一文中，他又对两种理 论进行了比较。 麦格雷戈发现，管理者关于人性的观点是建立在一些假设基础之上的，而管理者又根据 这些假设来塑造他们自己对下属的行为方式。 1.X 理论是关于人性的消极观点，以 4 种假设为基础： ⑴员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会逃避工作； ⑵由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标； ⑶员工只要有可能就会逃避责任，安于现状； ⑷大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志。 因此，对于大多数人来说，仅用奖赏的办法不足以战胜其厌恶工作的特性，必须进行强 制、监督、指挥，并用惩罚进行威胁，这样，才能使他们付出足够的努力去完成给定的工作 目标。 2.Y 理论提出了一种积极观点，基于以下假设： ⑴员工视工作如休息、娱乐一般自然； ⑵如果员工对某项工作作出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务； ⑶一般而言，每个人不仅能够承当责任，而且会主动寻求承当责任； ⑷绝大多数人都具备作出正确决策的能力，而不仅仅管理者才具备这一能力。 由于 Y 理论强调人并不是懒惰的，人们对工作的喜欢和憎恶决定于这工作对他是一种 满足还是一种惩罚；在正常情况下人愿意承担责任，人们都热衷于发挥自己的才能和创造性。 因此，管理者需要创造一个能多方面满足工人需要的环境，使人们的智慧、能力得以充分的 发挥，以更好地实现组织和个人的目标。 X 理论假设较低层次的需要支配着个人的行为；Y 理论则假设较高层次的需要支配着个 人行为。麦格雷戈认为，Y 理论的假设比 X 理论更实际有效，因此建议让员工参与决策， 为员工提供富有挑战性和责任感的工作，建立良好的群体关系，这都会调动员工工作的积极 性。 3.Z 理论 美国加州大学管理学院日裔美籍教授威廉·大内（William Ouchi）在研究了日本的企业 管理经验之后，提出了他所设想的 Z 理论。这一理论认为，企业管理当局与职工的利益是 一致的，两者的积极性可融为一体。 按照 Z 理论，管理的主要内容是： ⑴企业对职工的雇佣是长期的而不是短期的。企业在经济恐慌及经营状况不佳的状况 下，一般也不应采取解雇职工的办法，而是动员大家“节衣缩食”共渡难关，这样，就可使
职工感到职业有保障而积极关心企业的利益和前途。 (2)上下结合制定决策,鼓励职工参与企业的管理工作。从调查研究、反映情况,到参与 企业重大问题的决策,都启发、支持职工进行参与 (3)实行个人负责制。要求基层管理人员不机械地执行上级命令,而要敏感地体会上级命 令的实质,创造性地去执行。强调中层管理人员对各方面的意见要进行协调统一,统一的过 程就是反复协商的过程。这样做虽然费些时间,但便于贯彻执行。 (4)上下级之间关系要融洽。企业管理当局要处处显示对职工的全面关心,使职工心情舒 畅、愉快。 (5)对职工要进行知识全面的培训,使职工有多方面工作的经验 (6)准备评价与稳步提拔。强调对职工进行长期而全面的“考察”,不以“一时一事”为 根据对职工表现下结论 )控制机制要较为含蓄而不正规,但检测手段要正规。 三激励—保健理论(双因素理论) 50年代末期,美国心理学家赫茨伯格(F. Herzberg)对9个企业中的203名工程师和会 计师进行了1844人次的调查,发现使受访人员不满意的因素多与他们的工作环境有关,而 使他们感到满意的因素通常是由工作本身所产生的。根据调查结果,赫茨伯格提出了别具 格的“双因素理论”,其主要观点如下: (1)满意的对立面是没有满意,不满意的对立面则是没有不满意 赫茨伯格修正了传统的认为满意的对立面就是不满意的观点,认为满意与不满意是质的 差别。他把影响人的工作动机的种种因素分为两类,能够使员工感到满意的因素叫激励因素, 会使员工感到不满意的因素成为保健因素。根据调查,激励因素包括成就感、得到认可、工 作本身的挑战性和趣味性、责任感、个人的成长与发展:保健因素大多属于工作之外的因素 包括公司的政策、监督、人事关系、工作条件、薪金等。给予奖赏、责任和发展的机会(有 激励因素),员工会感到满意:不表扬、不授权(无激励因素),员工也不会感到不满意,而 只是没有满意感。工作有报酬(有保健因素),员工不会感到满意,而只是没有不满意感 但若光让干活却无报酬(不具备保健因素),员工就会不满意。 (2)激励因素是以人为工作本身的要求为核心的 如果工作本身富有吸引力,那么员工在工作说就能得到激励:如果奖励是在执行之后, 或离开工作场所之后才有价值或意义的,则对员工工作只能提供极少的满足。也就是说,当 工作本身具有激励因素时,人们对外部因素引起的不满足感会具有较大的忍受力:而当他们 经常处于“保健”状态时,则常常会对周围事物感到极大的不满意 (3)只有激励因素的满足,才能激发人的积极性 并不是所有需要的满足都能激励人的积极性,只有那些激励因素的满足,才能激发起人 们的工作积极性。保健因素的满足只能防止人们产生不满情绪,而难以起到激励作用。因此, 激励的确要以满足需要为前提,但并不是满足需要就一定能产生激励作用。 双因素理论就如何针对需要激励员工进行了深入的分析,提出要调动和保持员工的积极 性,必须首先具备必要的保健因素,防止员工不满情绪的产生:但只是如此还不够,更重要 的是针对激励因素,努力创造条件,使员工在激励因素方面得到满足。为此,要重视工作内 容的设计、任务的分配等 需要注意的是,对于哪些属于激励因素,哪些属于保健因素,赫茨伯格是根据对美国 50年代末部分工程师和会计师的调查得出的,并不一定符合各国的实际。对于每一个人来 说,不仅需要因人而异,激励因素和保健因素也会各不相同,对一个人来说是激励因素,对 另一个人可能属于保健因素。因此,在实际运用中,应区别对待不同人的保健因素和激励因 素,才能提高激励效果
职工感到职业有保障而积极关心企业的利益和前途。 ⑵上下结合制定决策，鼓励职工参与企业的管理工作。从调查研究、反映情况，到参与 企业重大问题的决策，都启发、支持职工进行参与。 ⑶实行个人负责制。要求基层管理人员不机械地执行上级命令，而要敏感地体会上级命 令的实质，创造性地去执行。强调中层管理人员对各方面的意见要进行协调统一，统一的过 程就是反复协商的过程。这样做虽然费些时间，但便于贯彻执行。 ⑷上下级之间关系要融洽。企业管理当局要处处显示对职工的全面关心，使职工心情舒 畅、愉快。 ⑸对职工要进行知识全面的培训，使职工有多方面工作的经验。 ⑹准备评价与稳步提拔。强调对职工进行长期而全面的“考察”，不以“一时一事”为 根据对职工表现下结论。 ⑺控制机制要较为含蓄而不正规，但检测手段要正规。 三.激励——保健理论（双因素理论） 50 年代末期，美国心理学家赫茨伯格（F. Herzberg）对 9 个企业中的 203 名工程师和会 计师进行了 1844 人次的调查，发现使受访人员不满意的因素多与他们的工作环境有关，而 使他们感到满意的因素通常是由工作本身所产生的。根据调查结果，赫茨伯格提出了别具一 格的“双因素理论”，其主要观点如下： ⑴满意的对立面是没有满意，不满意的对立面则是没有不满意 赫茨伯格修正了传统的认为满意的对立面就是不满意的观点，认为满意与不满意是质的 差别。他把影响人的工作动机的种种因素分为两类，能够使员工感到满意的因素叫激励因素， 会使员工感到不满意的因素成为保健因素。根据调查，激励因素包括成就感、得到认可、工 作本身的挑战性和趣味性、责任感、个人的成长与发展；保健因素大多属于工作之外的因素， 包括公司的政策、监督、人事关系、工作条件、薪金等。给予奖赏、责任和发展的机会（有 激励因素），员工会感到满意；不表扬、不授权（无激励因素），员工也不会感到不满意，而 只是没有满意感。工作有报酬（有保健因素），员工不会感到满意，而只是没有不满意感， 但若光让干活却无报酬（不具备保健因素），员工就会不满意。 ⑵激励因素是以人为工作本身的要求为核心的 如果工作本身富有吸引力，那么员工在工作说就能得到激励；如果奖励是在执行之后， 或离开工作场所之后才有价值或意义的，则对员工工作只能提供极少的满足。也就是说，当 工作本身具有激励因素时，人们对外部因素引起的不满足感会具有较大的忍受力；而当他们 经常处于“保健”状态时，则常常会对周围事物感到极大的不满意。 ⑶只有激励因素的满足，才能激发人的积极性 并不是所有需要的满足都能激励人的积极性，只有那些激励因素的满足，才能激发起人 们的工作积极性。保健因素的满足只能防止人们产生不满情绪，而难以起到激励作用。因此， 激励的确要以满足需要为前提，但并不是满足需要就一定能产生激励作用。 双因素理论就如何针对需要激励员工进行了深入的分析，提出要调动和保持员工的积极 性，必须首先具备必要的保健因素，防止员工不满情绪的产生；但只是如此还不够，更重要 的是针对激励因素，努力创造条件，使员工在激励因素方面得到满足。为此，要重视工作内 容的设计、任务的分配等。 需要注意的是，对于哪些属于激励因素，哪些属于保健因素，赫茨伯格是根据对美国 50 年代末部分工程师和会计师的调查得出的，并不一定符合各国的实际。对于每一个人来 说，不仅需要因人而异，激励因素和保健因素也会各不相同，对一个人来说是激励因素，对 另一个人可能属于保健因素。因此，在实际运用中，应区别对待不同人的保健因素和激励因 素，才能提高激励效果
四强化理论 美国心理学家斯金纳(BF. Skinner)首先提出了这一理论。该理论认为人的行为是对其 所获刺激的函数。组织应该着眼于如何引导人的行为,使它朝着组织所希望的方向前进。斯 金纳提出了以下几种行为改造策略: 1正强化。正强化是指奖励那些符合组织目标的行为,以便使这些行为得到进一步的加 强,从而有利于组织目标的实现。正强化的刺激物不仅仅包含奖金等物质奖励,还包含表扬、 提升、改善工作关系等精神奖励。在强化方式上,可以采取连续的、固定的正强化,也可以 采取间断的、时间和数量都不固定的正强化 2.负强化。负强化是指惩罚那些不符合组织目标的行为,以使这些行为削弱直至消失, 从而保证组织目标的实现不受干扰。负强化的刺激物包含减少奖酬或罚款、批评、降级等 在实施方式上,应以连续负强化为主,即对每一次不符合组织目标的行为都应及时予以负强 化,消除人们的侥幸心理,减少直至完全避免这种行为重复出现的可能性 3.不强化。不强化是指对某种行为不采取任何措施,既不奖励也不惩罚。这是一种消除 不合理行为的策略,因为倘若一种行为得不到强化,那么这种行为的重复率就会下降。 4惩罚。惩罚就是对不良行为给予批评或处分,它可以减少这种不良行为的重复出现 弱化行为。但惩罚一方面可能会引起怨恨和敌意,另一方面随着时间的推移,惩罚的效果会 减弱。因此在采用惩罚策略时,要因人而异,注意方式和方法。 5综合策略。综合策略是指对某人的不同行为采取一种以上的策略。当有两种互不相容 的行为,即一种合理另一种不合理时,可采用综合策略强化合理的行为、减少或消除其他不 合理的行为。 在斯金纳强化理论的基础上,研究者又形成了一些有助于运用行为强化思想的规则,如 哈姆纳( Hammer)提出了六项行为规则: 1不能以同样的方式奖酬所有的人,绩效大小不同,奖酬也应不同。如果管理者给每 个人以同样的奖励,其结果是惩罚了完成工作最好的,奖励了工作最差的。当这种情况发生 时,前者会改变工作的积极行为。 2.无反应本身具有强化的效果。管理者经常通过他们不做某些事和实际做某些事来塑造 下属的行为。例如,不纠正一个员工上班迟到的行为,有可能被认为上班迟到是对的。管理 者必须仔细检查他们作出反应或不作出反应会导致的后果。 3.一定要告诉下属,他们怎样做才可能得到奖励。通过让下属清楚强化的灵活性,管理 者能增加其下属的工作自由度 4告诉下属他们正在做的哪些事是错误的。这个信息能帮助下属懂得如何改变工作习 惯,否则下属就不可能明白为什么奖励被取消或为什么惩罚他 5不要在下属的同事面前惩罚下属。如果这样做了,这个人实际上被惩罚了两次,可能 导致下属寻找抵制管理的方式,其结果对在场的人都不好。 6使结果和行为相一致。这要求管理者公正地对待下属。如一个人工作出色,就应得到 适当的奖励;否则他们就会有意控制自己的努力和产出。如果某些人实际得到的比应得的多, 就常常会使这些人认为没有理由再增加他们的努力 强化理论是影响和引导员工行为的一种重要方法,通过表扬和奖励可以使动机得到加 强,行为得到鼓励;通过批评、惩罚等可以否定某种行为,使不好的行为越来越少。不过, 在运用强化理论时,要注意管理者应以正强化为主。同时,无论是表扬还是批评都要在调查 研究的基础上,实事求是,及时准确;另外,针对不同的人,强化的方式应有所不同。 五公平理论 公平理论是美国心理学家亚当斯(JS. Adams)于60年代首先提出来的,也称为社会比 较理论。这一理论认为,员工首先思考自己收入与付出的比率,然后将自己的收入一一付出
四.强化理论 美国心理学家斯金纳（B.F. Skinner）首先提出了这一理论。该理论认为人的行为是对其 所获刺激的函数。组织应该着眼于如何引导人的行为，使它朝着组织所希望的方向前进。斯 金纳提出了以下几种行为改造策略： 1 正强化。正强化是指奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步的加 强，从而有利于组织目标的实现。正强化的刺激物不仅仅包含奖金等物质奖励，还包含表扬、 提升、改善工作关系等精神奖励。在强化方式上，可以采取连续的、固定的正强化，也可以 采取间断的、时间和数量都不固定的正强化。 2.负强化。负强化是指惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱直至消失， 从而保证组织目标的实现不受干扰。负强化的刺激物包含减少奖酬或罚款、批评、降级等。 在实施方式上，应以连续负强化为主，即对每一次不符合组织目标的行为都应及时予以负强 化，消除人们的侥幸心理，减少直至完全避免这种行为重复出现的可能性。 3.不强化。不强化是指对某种行为不采取任何措施，既不奖励也不惩罚。这是一种消除 不合理行为的策略，因为倘若一种行为得不到强化，那么这种行为的重复率就会下降。 4.惩罚。惩罚就是对不良行为给予批评或处分，它可以减少这种不良行为的重复出现， 弱化行为。但惩罚一方面可能会引起怨恨和敌意，另一方面随着时间的推移，惩罚的效果会 减弱。因此在采用惩罚策略时，要因人而异，注意方式和方法。 5.综合策略。综合策略是指对某人的不同行为采取一种以上的策略。当有两种互不相容 的行为，即一种合理另一种不合理时，可采用综合策略强化合理的行为、减少或消除其他不 合理的行为。 在斯金纳强化理论的基础上，研究者又形成了一些有助于运用行为强化思想的规则，如 哈姆纳（Hammer）提出了六项行为规则： 1.不能以同样的方式奖酬所有的人，绩效大小不同，奖酬也应不同。如果管理者给每一 个人以同样的奖励，其结果是惩罚了完成工作最好的，奖励了工作最差的。当这种情况发生 时，前者会改变工作的积极行为。 2.无反应本身具有强化的效果。管理者经常通过他们不做某些事和实际做某些事来塑造 下属的行为。例如，不纠正一个员工上班迟到的行为，有可能被认为上班迟到是对的。管理 者必须仔细检查他们作出反应或不作出反应会导致的后果。 3.一定要告诉下属，他们怎样做才可能得到奖励。通过让下属清楚强化的灵活性，管理 者能增加其下属的工作自由度。 4.告诉下属他们正在做的哪些事是错误的。这个信息能帮助下属懂得如何改变工作习 惯，否则下属就不可能明白为什么奖励被取消或为什么惩罚他。 5.不要在下属的同事面前惩罚下属。如果这样做了，这个人实际上被惩罚了两次，可能 导致下属寻找抵制管理的方式，其结果对在场的人都不好。 6.使结果和行为相一致。这要求管理者公正地对待下属。如一个人工作出色，就应得到 适当的奖励；否则他们就会有意控制自己的努力和产出。如果某些人实际得到的比应得的多， 就常常会使这些人认为没有理由再增加他们的努力。 强化理论是影响和引导员工行为的一种重要方法，通过表扬和奖励可以使动机得到加 强，行为得到鼓励；通过批评、惩罚等可以否定某种行为，使不好的行为越来越少。不过， 在运用强化理论时，要注意管理者应以正强化为主。同时，无论是表扬还是批评都要在调查 研究的基础上，实事求是，及时准确；另外，针对不同的人，强化的方式应有所不同。 五.公平理论 公平理论是美国心理学家亚当斯（J.S. Adams）于 60 年代首先提出来的，也称为社会比 较理论。这一理论认为，员工首先思考自己收入与付出的比率，然后将自己的收入——付出