领导方式大体上有三种类型 、专权型领导,是指领导者个人决定一切,布置下属执行。这种领导者要求下 属绝对服从,并认为决策是自己一个人的事情。 2、民主型领导,是指领导者发动下属讨论,共同商量,集思广益,任何决策, 要求上下融洽,合作一致的工作。 3、放任型领导,是指领导者撒手不管,下属愿意怎样做就怎样做,完全自由 他的职责仅仅是为下属提供信息并与企业外部进行联系,以此有利于下属的工作。 领导方式的这三种基本类型各具特色,也各适用于不同的环境。领导者要根据所 处的管理层次、所负担的工作性质及下属的特点,在不同时空处理不同问题时,针对不 同下属,选择合适的领导方式。 、领导方式的连续统一体理论 美国学者坦南鲍姆和施米特认为,领导方式是多种多样的,从专权型到放任型 冇在着多种过度类型。根据这种认识,他们提出了“领导方式的连续统一体理论”。下 图概括描述了他们这种理论的基本内容和观点,列出了七种典型的领导方式: 导者 L属为 导模式 导者运川权力的程m 下属有的自山 导 导者 导者 导者 导者领导重 是4H正 鼻定范许 川5f 求霉 决策 -划月 故决童范肉发 1经理做出并宣布决策。在这种方式中,上级确认一个问题,考虑各种可供选择 的解决方法,从中选择一个,然后向下属宣布,以便执行。他可能考虑,也可能不考虑 下属对他的决策的想法,但不管怎样,他不给下属参与决策的机会,下级只能服从他的 决定 2经理“销售”决策。在这种方式中同前一种方式一样,经理承担确认问题和作 出决定的责任,但他不是简单的宣布这个决策,二而是说服下属接受他的决策。这样做 表明他意识到下属中可能有某些反对意见,通过阐明这种决策给下属带来利益以争取他 们的支持 3.经理提出计划并允许提出问题。在这种方式中,经理做出了决策,并期望下 属接受这个决策,但他向下属提供一个有关他的想法和意图的详细说明,并允许提出问 题,这样,他的下属可以更好的了解他的意图和计划。这个过程使经理和他的下属能深 入探讨这个决策的意义和影响。 4经理提出可以修改的暂定计划。在这种方式中允许下属对决策发挥某些影响作
用。确认问题和决策的主动权任操纵在经理手中。他先对问题进行考虑,并提出一个计 划,但只是暂定的计划,然后把这个计划交给有关人员征求意见。 5经理提出问题,征求建议,做出决策。在这种方式中,虽然确认问题和决策仍 由经理来进行,但下属有建议权。下属可以在经理提出问题后,提出各种解决问题的方 案,经理从他自己和下属提岀的方案中选择出较为满意。这样做的目的是充分利用下属 的知识和经验 6经理决定界限,让团体做出决策。在这种方式中,经理把决策杈交给团体。这 样做以前,他需要解释需要解决的问题,并给要做的决策规定界限 7经理允许下属在规定的界限内行事职权。在这种方式中,团体有极度的自由, 唯一的界限是上级所做的规定。如果上级参加了决策过程,也往往以普通成员的身份出 现,并执行团体所做的任何决定 坦南鲍姆和施米特认为,上述方式孰优孰劣没有绝对的标准,成功的经理不一定 是专权的人,也不一定是放任的人,而是在具体情况下采取恰当行动的人。当需要果断 指挥时,他善于指挥;当需要职工参与决策时,他能提高这种可能 三、管理方格理论 美国得克萨斯州立大学的布莱克和莫顿( Black and mouton)教授于1964年提出 的。他们于1964年发表了《新管理方格》一书。这本书是从一个巧妙的方格图展开论 述的。他们设计了这样一个表现新思路的方格图,如图所示。 的需要,导致愉快友好 和工作速度 丰 组织人臂理 鞭顾必须完成的工作 贫三的管理 91 为保持组织成员地位而 权威与服从 最少的努力去完成应 文胡千统最使 法来达到工作 低 对生产的关心四 管理方格理论中9·9管理方式(见图)表明,对生产的关心和对个人的关心之间没 有必然的冲突。管理者应该使自己的领导方式成为9·9理想型管理方式。布莱克和默 顿指出:“从依从关系上的9·1定向,带妥协性的5·5一致,1·9的安全感和舒适, 或是1·1的默认、退避和放纵,所有这些管理方式都不过是次优。从长期来看它们是 不可接受的。同9·9定向下的成绩相比,同以信念、献身精神及创造力为基础的诚挚 的沟通情况相比,以及同基于相互尊重的上下级关系相比,其他的方法就显得远为不
足。深入人心的社会进化的潮流看来在向着能对精神力量和社会经验增添意义的方向 前进”。他们还认为:“实现这种9·9定向可能是加强自由企业制度及其凭借的政治 民主的关键。这样,一个有理性的社会—同时也是思考的社会—就一定能够达到”。 四、X、Y、超Y、Z理论 领导理论的核心是揭示领导者与被领导者的关系,包括领导者对被领导和的认识和 理解。 1、Ⅹ理论_Y理论 该理论是由美国麻省理工学院的教授道格拉斯·麦格雷戈( Douglas Mcgregor,1906 1964)于1957年首次提出的,在1960年出版的《企业的人性方面》对这两个理论进 行了比较和阐述 在麦格雷戈看来,传统的管理理论所以对人的行为管理冇在许多不合适的地方,根 本原因在于对人的看法的不正确,对人的本质作了错误的假设。他将这种把人性建立在 恶的假设上的传统的管理观点称为Ⅹ理论,而将对人性作出相反假设的一种新管理观点 称为Y理论 麦格雷戈认为,X理论有3点假设: (1)一般人的天性都是好逸恶劳的,只要可能,就会设法逃避工作 (2)由于人有厌恶工作的特性,因此对大多数人来说,仅用奖赏的办法不足以战胜其 厌恶工作的倾向,必须进行强制、监督、指挥,以惩罚相威胁,才能使他们付出足够的 努力去完成给定的工作目标 (3)一般人都胸无大志,通常满足于平稳地完成工作,较少有野心,对安全地需要高 于一切 麦格雷戈认为,当时企业中涉及人的方面的管理工作以及传统的组织结构、管理政 策、实践和规则都是以这种ⅹ理论为依据的 麦格雷戈提出的,用以代替Ⅹ理论和Y理论是建立在更为恰当的认识人性和人的 行为的动机基础上的新理论,其主要观点如下: (1)人并不是天生就厌恶工作,工作对人们而言,正如游乐和休息一样自然 (2)控制和威胁并不是促使人们为实现组织目标而努力的惟一办法,人对自己所参与 的目标完全能够实现自我指挥和自我控制。 (3)对目标做出贡献是同获得成就的报酬直接相关的。这些报酬中最重要的是自尊和 自我实现的需要的满足,它们能促使人们为实现组织目标而努力 (4)在适当条件下,人们不但能接受而且主动承担责任。逃避责任、缺乏雄心壮志和 强调安全等是过去经验带来的一般后果,并不是人们的固有特性 (5)不是少数人,而是多数人在解决组织的问题上,都具有想象力和创造力。 (6)在现代工业生活的条件下,一般人的潜能只是部分地得到了发挥
根据这6种假设,在管理中就要做到:安排好组织工作方面的条件和作业的饿方法, 使人们的潜能充分发挥出来,更好地为实现组织的目标和个人的具体目标而努力。这个 过程是一个创造机会、挖掘潜力、排除障碍、鼓励发展和帮助引导的过程。 麦格雷戈认为,Y理论比Ⅹ理论优越。 2、超Y理论 由美国的乔伊.洛尔施()和约翰.莫尔斯()提出的新人性理论,其观点见于 1970年《哈佛商业评论》和1974年出版的《组织及其成员:劝变方式》一书。 在麦格雷戈提出Ⅹ理论和Y理论之后,美国的洛尔施和莫尔斯对此进行了实验。 他们选了两个工厂和两个研究所作为试验对象,其中一个工厂和一个研究所按照X理论 实施严密的组织和督促管理:另一个工厂和另一个研究所则按照Y理论实施松弛的组织 和参与管理,并以诱导和鼓励为主。实验结果如下表 管理思想任务易测定的工厂 任务不易测定的研究所 [X理论 效率高(亚克龙工厂) 效率低(卡美研究所) Y理论 效率低(哈特福工厂) 效率高(史托克顿研究所) 从表中可以看出,采用X理论的单位和Y理论的单位都有效率高和效率低的。可 见Y理论不一定都比Ⅹ理论好。那么,到底应在什么情况下选用什么理论呢? 洛尔施等人认为,管理方式要由工作性质、成员素质等来决定,并椐此提出超Y 理论。 超Y理论主要有四点 (1).人们是怀着许多不同的需要加入工作组织的,而且人们有不同的需要类型。有 的人需要更正规化的组织结构和条例规章,而不需要参与决策和承担责任:有的人却需 要更多的自治责任,发挥个人创造的机会。当工作和组织设计适合于这些需要时,他们 就能在一种胜任感中很好的进行工作。 (2).不同的人对管理方式的要求是不同的。有的人欢迎X理论为指导的管理方式, 有的人则欢迎以Y理论为指导的管理方式。 (3)组织的目的,工作的性质,职工的素质等对组织结构和管理方式有很大的影响。 凡组织结构和管理层次的划分、职工的培训和工作的分配、工资报酬和控制程度的安排 等适合工作性质和职工素质者效率就高,不适合者其效率就低。如上面的例子中,工厂 宜用Ⅹ理论,研究所宜用Y理论。不同情况应该采用不同的方式。 (4).当一个目标达到后,可以继续激起职工的胜任感,使之为达到新的更高的目标 而努力 3、Z理论 世纪70年代,美国加州大学日裔学者威廉·大内( william ouchi)在对日美企业 的比较研究中,以日本成功企业的经验为依据,提出了一种独特的管理理论,在《Z理 论》一书中提出,即Z理论。其研究的内容主要为人与企业、人与工作的关系