第九章业务草元之问的关联 357 从而提高了经济规模,最终闯出了像米勒啤酒这样著名商标的优 势 鉴别无形关联无形关联源于业务单元间的各种基本相似 性: 相同的基本战略 ·相同的买方类型(尽管不是同一买方 价值链的相似结构(例如许多分散的矿物提炼与加工点) ·类似重要的价值活动(如与政府的关系 尽管不能共享价值活动,但业务单元间的这些相似性意味着 从一个业务单元中获得的专有技术对另一业务单元有价值,且可 转让。 由于业务单元间存在许多基本相似性,所以,要像鉴别有形关 联那样鉴别出重要的相似性种类是不可能的。但是,价值链为研 究无形关联提供了一套系统的方法。企业可以在其业务单元中检 验主要的价值活动,从中发现价值活动的基本相似性,或者检验为 专有技术转让提供基础的价值链的构成方法,或者着重研究应用 于新产业的基本技术。 无形关联和竞争优势无形关联是普遍存在的。并有可能指 出任何两个业务单元之间的某些价值活动中的基本相似性。某家 航空公司分布很广,有多个航空站,并且大量地依赖于航空作业规 划,具有与货运公司、国际贸易公司和实业汽油生产公司合作经营 的特点。某种广泛的相似性使得无形关联的分析变得非常微妙 在鉴别对竞争优势很重要的无形关联时,关键测试如下方面 ·业务单元中的价值活动有多大相似程度 有关的价值活动对竞争有多大重要性?
35 第三篇企业战嘻与竟争优势 ·拟转让的专有技术对相关活动的竞争优势有多大意义? 这些问题必须一起解答。两个业务单元间的相似性取决于它 们之间的专有技术有效地转让了多少。转让专有技术的重要性取 决于该技入对技术接受方的竞争优势作出多少贡献。仅仅一种洞 察力的转让,有时也能对竞争优势产生一种巨大的变化。所以,甚 至不太相似的业务单元也会有重要的无形关联,但是,真正重要的 无形关联的共同点比最初研究它们应有的要少得多。而且,预测 专有技术的转让是否有价值通常很困难。 评价无形关联时最普通的错误是识别了业务单元间对竞争不 重要的基本相似性。或者转让专有技术对接受方的成本和歧异性 均很重要的价值活动没有产生影响,或者不提供竞争对手所没有 的调察力。菲利普.莫里斯(Phip. Morris)公司对七喜公司的兼 并就属于后-一种情况。当缺乏市场眼光的家族企业在啤酒业历史 上占据一席之地时,可口可乐、百事可乐以及佩珀博士(Dr Pepper)等公司早已运用先进的市场营销知识经营软饮料了。菲 利普.莫里斯(Phip.Mors)公司的营销知识看上去并没有给七 喜汽水公司带来多大的好处,而是给米勒公司带来了较多的好处。 许多企业已经掉入鉴别虚幻或与竞争优势无关的无形关联的 陷阱中。无形的关联看上去很勉强,并体现了-种为其它原因而 采取的多样化进程的事后合理化的解释。无形关联在协同效应的 讨论中曾经很重要。探索和实施重要的无形关联中存在的困难 是令许多公司对协同效应失望的原因之一。 因此,有效的挖掘无形关联要求对业务单元及其竞争的产业 有敏锐的理解。要真正理解无形关联对竞争的重要性,必须识别 转让专有技术的具体方式,以便区别对待。一个业务单元仅想从 另一个业务单元中学习一些有用的东西,这种應望时常实现不了 即使转让技术所带来的利益远远超过其转让成本,无形关联
第九章业务单无之问的关联 359· 也不会导致竞争优势,除非专有技术的转让实际发生了。专有技 术在经理人员或其他人员之间通过交换而转让。如果没有高级管 理人员的努力,该专让就不会发生。技术接受方的人员对来自“不 同”产业的专有技术存有戒心或怀疑。他们甚至可能公开抵制该 技术。拥有专有技术的业务单元可能不愿意为重要的人员提供时 间,将专有技术看成是高度专有的技术。最终,专有技术的转让只 是主观的,当与有形的关联相比较时,这样做的好处常常难以让经 理人员理解。所有这些因素都意味着重要的无形关联要有持续的 承诺和正常的机制,通过这些机制进行技术转让。一种有效的组 织机构可大大地降低转让专有技术的成本。 竞争对手的关联 当某家企业实际或潜在地在多个业务单元中与多角化竞争对 手竞争时,竞争对手的关联就存在。采取任何对抗多点竞争对手 的行动,必须考虑联合对抗业务的整体范围。此外,与多点竞争对 手相比,企业的竞争优势部分取决于双方所获得的关联。由于关 联的原因,多点竞争对手的竞争地位往往取决于其在一组相关产 业中的整体地位,而不是在任何产业中的市场份额。然而,多点竞 争对手和关联并非一定同时发生,它们往往同时发生,是因为有形 和无形的关联引导企业跟随相似的多角化经营的道路⑩。 利用图9-4可以相对容易地识别现有的多点竞争对手。在 图9-4中,竞争对手A、B、C、D、E是多点竞争对手,其它竞争对 手是单点的竞争对手,但却是潜在的多点竞争对手。该图表还表 明,业务单元2和3所处的产业高度相关,因为有四个竞争对手在 这两个产业中竞争。在两个产业中出现多个竞争对手,说明这两 个产业密切相关,但不是完全相关。由产业的相关性可以预测哪 些企业最可能成为潜在的多点竞争对手。假定业务单元2和3所
360 筝三篇企业战咯与竟争优势 竞争的产业关系明确,那么竞争对手H最可能成为潜在的多点竞 争对手。 表9-6表明了1983年消费纸产品部门的多点竞争对手矩 阵,并注明每家企业进入的年份。很明显,竞争对手的关联很多, 并迅速增长,尤其是在60-70年代增长很快。在很多其它的产业 集团内我们会发现类似的格局,本表中的关联格局将在下文进 步讨论。 业务单元1业务单元2业务单元3业务单元4 竞争对手A 竞争对手B 竞争对手C 竞争对手D 竞争对手E 竞争对手F 竞争对手G 竞争对手H 图 公司竞争对手矩阵
第九章业务单元之间的关联 361 旺函 目山出 < 状友母 礼 洪叶 三只感歉田地名礼州灰燧