第二节企业决策与企业的竞争力企业决策，说到底是一种领导力量或领导权。它决定着企业发展的大政方针，投资方向，当然，也决定着企业的成败与兴衰。因此，企业决策的正确与否，对企业竞争力的强弱有着直接的影响。企业决策的基础是信息，信息越充分，越准确和越及时，企业决策就越可能是正确的，但这种理想的信息环境只能是企求，而不是现实，在市场经济条件下，企业决策所面对的典型问题是环境的不确定性。决策的一般目的是为了盈利，但在不同的竞争条件和不同的时间区界内，盈利并非是企业决策的唯一选择。任何决策都伴随着风险，因而决策总要付出代价。一、环境的不确定性：企业决策的基础进行企业决策最理想的条件，就是未来环境的变化是已知的或能够被完全确定下来的。另一种可能性即使对未来环境如何变化，没有把握，但对各种变化企业却完全是可以控制的，那么，企业决策也会变得容易得多了。但在这两种情况下，企业决策实际上已失去了其意义，对前者，决策即为“决定”，因此它已不需要在各种不同方案的比较中进行选择了；对后者，决策并不是必要的，因为企业可以按自己的意愿和目标来控制各种环境的变化。在现实生活中，企业决策所面对的未来环境部分是已知的可控的，部分则是未知的和企业无法控制的。企业决策是面向未来的，因此，企业能否正确而有效地进行决策，在很大程度上取决于决策者们对企业未来经营环境变化的认识能力和判断能力。但时至今日，我们对周围环境未来变化的规律及其可能产生的各种影响还所知不多，判断能力还很有限，在这种情况下，企业决策就不得不在一种不确定的条件下做出。不确定即意味着风险。然而，企业的决策又“必须”是正确的，否则，它就不可能导致正确的行动，就不可能在市场竞争中审时度势地把握任发展的机会，或避免对企业生存的威胁。企业决策的基础是信息，准确和充分的信息是企业进行正确决策的必要前提，但在客观上，企业能够获得的决策信息都存在着不同程度的不确定性。其原因，主要来自于两个方面：一方面，是来自于企业决策的信息环境。企业进行决策需要认识“未来的图景”，需要从对现实条件的动态分析中把握企业未来的经营环境。决定或影响未来图景的变化的各种因素是复杂的，这种复杂性会因时间的延长而增强，比如人们对下一年度生产计划安排的把握性就往往比今后5年的生产计划高得多；也会因行业的不同而变化，比如像钢铁、煤炭、石油和电力等这类产品，由于其使用范围广泛和需求量大，在不发生突发性的经济波动（如石油危机）和政治事件的条件下，企业进行决策所需把握的各种环境因素的变化是相对稳定和有较清晰的规律性的（如根据对固定资产投资增长的预测，可大致把握投资品的需求总量，继而计算出所需的钢铁产量），而在如服装、轻工等行业中，尽管同样可根据居民收入增长、家庭支出结构和出口需求等，对服装、鞋帽、家用电器等等的需求量做出估量，但却很难对决定消费者购买意愿的心理、文化因素和时尚的变化，进行准确的预测。当然，从理论上讲，我们可以通过极其广泛的信息收集和运用现代化的信息处理手段来克服这种复杂性，而且在实践探索上已取得了巨大的成就，如各种国际信息网络的建立，各种不断翻新的应用软件的开发、多媒体电脑和信息高速公路，以及各种通讯、传输手段，但收集、分析、处理信息都必须付出高昂
第二节 企业决策与企业的竞争力 企业决策，说到底是一种领导力量或领导权。它决定着企业发展的大政 方针，投资方向，当然，也决定着企业的成败与兴衰。因此，企业决策的正 确与否，对企业竞争力的强弱有着直接的影响。企业决策的基础是信息，信 息越充分，越准确和越及时，企业决策就越可能是正确的，但这种理想的信 息环境只能是企求，而不是现实，在市场经济条件下，企业决策所面对的典 型问题是环境的不确定性。决策的一般目的是为了盈利，但在不同的竞争条 件和不同的时间区界内，盈利并非是企业决策的唯一选择。任何决策都伴随 着风险，因而决策总要付出代价。 一、环境的不确定性：企业决策的基础 进行企业决策最理想的条件，就是未来环境的变化是已知的或能够被完 全确定下来的。另一种可能性即使对未来环境如何变化，没有把握，但对各 种变化企业却完全是可以控制的，那么，企业决策也会变得容易得多了。但 在这两种情况下，企业决策实际上已失去了其意义，对前者，决策即为“决 定”，因此它已不需要在各种不同方案的比较中进行选择了；对后者，决策 并不是必要的，因为企业可以按自己的意愿和目标来控制各种环境的变化。 在现实生活中，企业决策所面对的未来环境部分是已知的可控的，部分则是 未知的和企业无法控制的。企业决策是面向未来的，因此，企业能否正确而 有效地进行决策，在很大程度上取决于决策者们对企业未来经营环境变化的 认识能力和判断能力。但时至今日，我们对周围环境未来变化的规律及其可 能产生的各种影响还所知不多，判断能力还很有限，在这种情况下，企业决 策就不得不在一种不确定的条件下做出。不确定即意味着风险。然而，企业 的决策又“必须”是正确的，否则，它就不可能导致正确的行动，就不可能 在市场竞争中审时度势地把握住发展的机会，或避免对企业生存的威胁。 企业决策的基础是信息，准确和充分的信息是企业进行正确决策的必要 前提，但在客观上，企业能够获得的决策信息都存在着不同程度的不确定性。 其原因，主要来自于两个方面： 一方面，是来自于企业决策的信息环境。企业进行决策需要认识“未来 的图景”，需要从对现实条件的动态分析中把握企业未来的经营环境。决定 或影响未来图景的变化的各种因素是复杂的，这种复杂性会因时间的延长而 增强，比如人们对下一年度生产计划安排的把握性就往往比今后 5 年的生产 计划高得多；也会因行业的不同而变化，比如像钢铁、煤炭、石油和电力等 这类产品，由于其使用范围广泛和需求量大，在不发生突发性的经济波动（如 石油危机）和政治事件的条件下，企业进行决策所需把握的各种环境因素的 变化是相对稳定和有较清晰的规律性的（如根据对固定资产投资增长的预 测，可大致把握投资品的需求总量，继而计算出所需的钢铁产量），而在如 服装、轻工等行业中，尽管同样可根据居民收入增长、家庭支出结构和出口 需求等，对服装、鞋帽、家用电器等等的需求量做出估量，但却很难对决定 消费者购买意愿的心理、文化因素和时尚的变化，进行准确的预测。当然， 从理论上讲，我们可以通过极其广泛的信息收集和运用现代化的信息处理手 段来克服这种复杂性，而且在实践探索上已取得了巨大的成就，如各种国际 信息网络的建立，各种不断翻新的应用软件的开发、多媒体电脑和信息高速 公路，以及各种通讯、传输手段，但收集、分析、处理信息都必须付出高昂
的费用，同时，企业决策本身又不是可任意拖延的，它有“时限”要求，因为它要抓住时机和指导行动、不可能等待一切都确定好了之后再做出。另一方面，则来自于企业决策过程本身。现代企业决策的一个最重要的特点，即它是在一种“集体的信息加工过程”中进行的。过去，企业的老板们坐在家里，到市面上转一转或去酒馆、茶馆里调侃一番，就能决定生产什么或到哪里能买到更便宜的材料，而今天，这些信息，从成千上万种材料的价格、来源，生产过程中的问题到产品的销售情况，都得通过各种渠道，各个部门和层次逐步汇聚起来，再通过分析和归纳，才能到达他手中。由于信息传递线路的延长和信息加工环节的增多，因而不可避免地会产生所谓的“过滤效应”，即在信息的传递中，会因信息传递者与接收者对信息各要素的重要性及价值判断不同，或者有意无意地掩饰错误和夸大成绩而对信息进行再“加工”，以及因各种技术原因造成信息丢失等等，使信息发生失真，变形或“残缺”，从而使各类信息在被处理的同时，有可能更增加了其不确定性。这两个方面的原因说明，环境的不确定性是现代企业决策的一个典型特征，是企业决策不得不面对的一个现实基础，完全确定的环境变化仅仅是种理论上可假设的情况，它在实践中是极为少见的，或者只是在实行纯粹的计划经济体制下才可观察到的现象。二、收益预期：企业决策的对象企业决策的目的是为了企业能够获取盈利。经济学理论中有一个著名的原理，叫“最大值”或“最小值”原理。它是说企业的经济效益应当是“以一定的投入获取最大的产出”，或“以最小的投入实现同样的产出”。这一原理揭示了企业获取经济效益的基本关系。在市场经济中，盈利是体现企业成功的一个最重要的标准，或者说，没有盈利，企业也就失去了其生存的价值。因此，企业决策具有明确的功利性目的。但人们往往把这一对企业决策的本质要求，极端化地理解为企业的所有行为都应是追求和实现利润的最大化。从历史上看，确实也曾存在过这样的“虚幻”。在19世纪40年代以前，人类已经能够运用各种简单的机器制造船舶，冶炼钢铁、锻造工具、加工粮食、车旋木材、建筑房屋等等，并在很多工序上取代了人力。但那时，驱动这些机器的动力还是传统的能源，即如布罗代尔所说的，在欧洲人们所用的能源首先是畜力，其次是人力，再其次是木柴，然后是水力，最后是风力（注5），这使得人们不可能为交换生产出大量的产品。在制造业中，业主只能通过三种方式来扩大产量：手工业者增加学徒和工匠的人数；中间商把活儿分到邻近的家庭进行加工；其他的制造业者则利用以水流为动力的简单机器（注6）。但随着煤炭继而是石油和电力取代了这些传统的能源，大机器生产体系被日益广泛地采用，企业的规模开始迅速地膨胀起来。越来越多的产品要寻找更广阔的市场，从而极大地刺激了铁路、公路、内河与远洋航运，以及通讯的发展。随着交通运输网络的延伸，一个又一个“新大陆”出现了，它们就象一块块巨大的吸水海绵，企业开足马力似乎也满足不了它们的需求。似乎是无限的市场织出了“利润最大化”的虚幻。但是，接而至的一个又一个经济危机，使这种虚幻在短暂的光亮之后随即化成了泡影。也许是虚幻破来之后使人们变得更为理性，但更重要的，则是经济本身的发展、竞争的加剧、技术进步，以及社会的进步和反垄断，保护消费者运动和环境保护主义运动的兴起，使企业逐步从一种纯粹追求经济利益的生产性组织转向一种既追求经济效益，又
的费用，同时，企业决策本身又不是可任意拖延的，它有“时限”要求，因 为它要抓住时机和指导行动、不可能等待一切都确定好了之后再做出。 另一方面，则来自于企业决策过程本身。现代企业决策的一个最重要的 特点，即它是在一种“集体的信息加工过程”中进行的。过去，企业的老板 们坐在家里，到市面上转一转或去酒馆、茶馆里调侃一番，就能决定生产什 么或到哪里能买到更便宜的材料，而今天，这些信息，从成千上万种材料的 价格、来源，生产过程中的问题到产品的销售情况，都得通过各种渠道，各 个部门和层次逐步汇聚起来，再通过分析和归纳，才能到达他手中。由于信 息传递线路的延长和信息加工环节的增多，因而不可避免地会产生所谓的“过 滤效应”，即在信息的传递中，会因信息传递者与接收者对信息各要素的重 要性及价值判断不同，或者有意无意地掩饰错误和夸大成绩而对信息进行再 “加工”，以及因各种技术原因造成信息丢失等等，使信息发生失真，变形 或“残缺”，从而使各类信息在被处理的同时，有可能更增加了其不确定性。 这两个方面的原因说明，环境的不确定性是现代企业决策的一个典型特 征，是企业决策不得不面对的一个现实基础，完全确定的环境变化仅仅是一 种理论上可假设的情况，它在实践中是极为少见的，或者只是在实行纯粹的 计划经济体制下才可观察到的现象。 二、收益预期：企业决策的对象 企业决策的目的是为了企业能够获取盈利。经济学理论中有一个著名的 原理，叫“最大值”或“最小值”原理。它是说企业的经济效益应当是“以 一定的投入获取最大的产出”，或“以最小的投入实现同样的产出”。这一 原理揭示了企业获取经济效益的基本关系。 在市场经济中，盈利是体现企业成功的一个最重要的标准，或者说，没 有盈利，企业也就失去了其生存的价值。因此，企业决策具有明确的功利性 目的。但人们往往把这一对企业决策的本质要求，极端化地理解为企业的所 有行为都应是追求和实现利润的最大化。从历史上看，确实也曾存在过这样 的“虚幻”。在 19 世纪 40 年代以前，人类已经能够运用各种简单的机器制 造船舶，冶炼钢铁、锻造工具、加工粮食、车旋木材、建筑房屋等等，并在 很多工序上取代了人力。但那时，驱动这些机器的动力还是传统的能源，即 如布罗代尔所说的，在欧洲人们所用的能源首先是畜力，其次是人力，再其 次是木柴，然后是水力，最后是风力（注 5），这使得人们不可能为交换生 产出大量的产品。在制造业中，业主只能通过三种方式来扩大产量： 手工业者增加学徒和工匠的人数；中间商把活儿分到邻近的家庭进行加 工；其他的制造业者则利用以水流为动力的简单机器（注 6）。但随着煤炭 继而是石油和电力取代了这些传统的能源，大机器生产体系被日益广泛地采 用，企业的规模开始迅速地膨胀起来。越来越多的产品要寻找更广阔的市场， 从而极大地刺激了铁路、公路、内河与远洋航运，以及通讯的发展。随着交 通运输网络的延伸，一个又一个“新大陆”出现了，它们就象一块块巨大的 吸水海绵，企业开足马力似乎也满足不了它们的需求。似乎是无限的市场织 出了“利润最大化”的虚幻。但是，接踵而至的一个又一个经济危机，使这 种虚幻在短暂的光亮之后随即化成了泡影。也许是虚幻破来之后使人们变得 更为理性，但更重要的，则是经济本身的发展、竞争的加剧、技术进步，以 及社会的进步和反垄断，保护消费者运动和环境保护主义运动的兴起，使企 业逐步从一种纯粹追求经济利益的生产性组织转向一种既追求经济效益，又
注重社会公德、社会责任和社会形象的经济组织。在企业决策上，收益预期具有了更为丰富的价值含量。在对各种决策方案的选择中，收益的合理性与非合理性、收益与风险、竞争的攻击性与组织的适应性等等，也成为了企业进行方案比较、筛选和块择的最主要的权衡因素。企业决策对象一一收益预期内涵的变化，实质上是一种价值观或价值选择的转变。尽管企业决策的功利性目的不可能改变，但这种功利性目的则是在多种约束条件下实现的。这些约束条件既包括着现代社会对企业行为的规制，如各种经济法规；也包括着企业的自主选择，即所谓企业的“自律机制”。在现代市场经济中，企业收益预期的理性化主要表现在两个方面：一是由追求短期的收益转向强调建立企业长期盈利的基础，这不仅只是指企业决策目标的时间长度而言，更重要的则是涉及到企业短期收益与其长远利益的结合，典型的如环境保护；二是从单纯的增长转向注重企业的综合发展，即在实现企业经济目标的同时，也强调企业组织的合理化、人文主义精神、工作环境的质量、企业福利和社会责任的实现。三、风险，企业决策的代价正如要获取收益就要付出一定的成本一样，企业决策同样也要付出代价。决策的代价包括有两层含义：一层是指决策工作本身需要支付的费用，如信息收集、市场调查、方案设计费用、信息处理开支，以及人员薪金等等，其特点是可核算和记入台帐的，也是以现金或转帐方式即时支付的。另一层则是指决策所要承受的风险，即在不确定条件下企业决策可能会导致的资产折损或实际收益与预期目标的“偏差”，其特点是事先难以估算，也是可能必须支付或不必支付的，因这取决于风险（预先估计到的和未估计到的）是否成为现实，以及是否对企业的生存与发展构成了确实的影响。企业决策的风险性来自于外部环境不可预见或不可控制的变化，同时，也来自于企业本身对变化的识别能力和适应能力。从总体上看，企业决策的风险主要表现在以下几个方面：首先是技术风险。企业竞争的一个重要的或基本的内容是技术竞争，这不仅表现在技术创新的多样性上，也表现在技术创新的传播速度上。多样性使各种新产品与新材料、新技术不断地涌现出来，使性能与品质相同的产品能够运用多种技术手段进行生产，或者运用相同的技术手段与工艺条件生产出性能与品质完全不同的产品。同时，它也使得技术与产品的相互替代性提高，典型的如尼龙拉链的发明挤占了大部分传统的钮扣市场，各种装饰涂料与各类壁纸在装饰市场上争奇斗艳，等等。技术与产品的可替代性极大地刺激了新技术与新产品的开发，这使得企业为取得竞争优势而开发的新技术与新产品，在进入市场之前或推向市场的过程中，就有可能面临同行业其它企业强有力的挑战。技术传播速度的加快天大提高了每一种新技术与新产品的普及程度，这使得技术的创新者在有可能还未从市场上捞取到足够的收益之前，就已使其它竞争对手分享到了更大的好处。同样，技术风险也存在于技术与产品开发的失败上，技术开发的理论错误、未预见到的技术难题的出现、过高的开发费用等等，都有可能使新技术与新产品的开发中途天折。其次是市场风险。即便是在没有可替代性技术或产品，以及受到专利发明权严格保护的条件下，一种新技术与新产品的开发，同样存在着市场不认同和消费者不接受的风险。任何市场都有其自身的需求特点，因为市场需求是由具有着不同收入水平、文化背景、生活习惯、年令结构等的消费者组成
注重社会公德、社会责任和社会形象的经济组织。在企业决策上，收益预期 具有了更为丰富的价值含量。在对各种决策方案的选择中，收益的合理性与 非合理性、收益与风险、竞争的攻击性与组织的适应性等等，也成为了企业 进行方案比较、筛选和抉择的最主要的权衡因素。 企业决策对象——收益预期内涵的变化，实质上是一种价值观或价值选 择的转变。尽管企业决策的功利性目的不可能改变，但这种功利性目的则是 在多种约束条件下实现的。这些约束条件既包括着现代社会对企业行为的规 制，如各种经济法规；也包括着企业的自主选择，即所谓企业的“自律机制”。 在现代市场经济中，企业收益预期的理性化主要表现在两个方面：一是由追 求短期的收益转向强调建立企业长期盈利的基础，这不仅只是指企业决策目 标的时间长度而言，更重要的则是涉及到企业短期收益与其长远利益的结 合，典型的如环境保护；二是从单纯的增长转向注重企业的综合发展，即在 实现企业经济目标的同时，也强调企业组织的合理化、人文主义精神、工作 环境的质量、企业福利和社会责任的实现。 三、风险，企业决策的代价 正如要获取收益就要付出一定的成本一样，企业决策同样也要付出代 价。决策的代价包括有两层含义：一层是指决策工作本身需要支付的费用， 如信息收集、市场调查、方案设计费用、信息处理开支，以及人员薪金等等， 其特点是可核算和记入台帐的，也是以现金或转帐方式即时支付的。另一层 则是指决策所要承受的风险，即在不确定条件下企业决策可能会导致的资产 折损或实际收益与预期目标的“偏差”，其特点是事先难以估算，也是可能 必须支付或不必支付的，因这取决于风险（预先估计到的和未估计到的）是 否成为现实，以及是否对企业的生存与发展构成了确实的影响。 企业决策的风险性来自于外部环境不可预见或不可控制的变化，同时， 也来自于企业本身对变化的识别能力和适应能力。从总体上看，企业决策的 风险主要表现在以下几个方面： 首先是技术风险。企业竞争的一个重要的或基本的内容是技术竞争，这 不仅表现在技术创新的多样性上，也表现在技术创新的传播速度上。多样性 使各种新产品与新材料、新技术不断地涌现出来，使性能与品质相同的产品 能够运用多种技术手段进行生产，或者运用相同的技术手段与工艺条件生产 出性能与品质完全不同的产品。同时，它也使得技术与产品的相互替代性提 高，典型的如尼龙拉链的发明挤占了大部分传统的钮扣市场，各种装饰涂料 与各类壁纸在装饰市场上争奇斗艳，等等。技术与产品的可替代性极大地刺 激了新技术与新产品的开发，这使得企业为取得竞争优势而开发的新技术与 新产品，在进入市场之前或推向市场的过程中，就有可能面临同行业其它企 业强有力的挑战。技术传播速度的加快大大提高了每一种新技术与新产品的 普及程度，这使得技术的创新者在有可能还未从市场上捞取到足够的收益之 前，就已使其它竞争对手分享到了更大的好处。同样，技术风险也存在于技 术与产品开发的失败上，技术开发的理论错误、未预见到的技术难题的出现、 过高的开发费用等等，都有可能使新技术与新产品的开发中途夭折。 其次是市场风险。即便是在没有可替代性技术或产品，以及受到专利发 明权严格保护的条件下，一种新技术与新产品的开发，同样存在着市场不认 同和消费者不接受的风险。任何市场都有其自身的需求特点，因为市场需求 是由具有着不同收入水平、文化背景、生活习惯、年令结构等的消费者组成
的，因此，在此地畅销的产品到了彼地就可能无人问津，如中国的名牌酱油和红葡萄膺，在欧洲市场上就难以大量推销出去，而欧美人常喝的干白与干红葡萄酒，在中国同样不大为人们所接受；而同一种产品，在不同区域市场上的销售又会表现出明显的时间差异，如具有几百年通商历史和开放最早的广州，喝洋酒已习以为常，而在内地市场上，最畅销的仍然是运用中国传统工艺技术酿造的白酒。除此之外，最典型的市场风险是价格定位。价格的合理与否直接与企业的收益和产品的销量多少相关，这取决于企业生产经营的成本水平，但关键的则取决于消费者可接受或能够促成其购买欲念的价格水平。假如产品的成本费用是刚性的（即很难降低的成本开支），而在此基础上确定的产品价格又是大多数消费者不易接受的，那么，这种产品显然就会市场排挤出去。第三，是社会与政治风险。社会风险表现在多个方面，但最突出的则表现在工业投资项目对周围生意环境的破坏上。随着经济的发展，人们对生态环境的保护愈加关注。一个工业项目的上马，尽管技术十分先进和对可能造成的环境污染能够控制在最低限度，也会引起人们的心理恐慌和公开反对。如苏联切尔诺贝利核电站的爆炸事故，就曾一度使我国大亚湾核电站的建设承受了很大的社会舆论压力，而三峡工程从一开始直到进入建设阶段，生态保护依然是人们关注的一个重要问题。企业决策的政治风险主要涉及到进行跨国投资的企业，特别是在局势动荡的地区，企业投资往往受到政权变动、地区冲突、军事对抗和民族矛盾等的直接影响。第四，是组织风险。企业决策可能面临的风险既来自外部，也可能发生在内部。除由于企业本身对外部环境变化的识别能力低而导致的决策失误，甚至是盲目决策外，最主要提风险是企业组织的适应能力，其中最为典型的问题，是组织内的利益矛盾和组织失控。企业决策的一个直接结果，是按照决策所确定的目标进行各类生产要素的朽置，而这种配置必须相对集中。不可能完全的权衡。由于生产要素配置的多寡与一个部门多重视的程度、权力的大小和业绩的评价等直接利益有关，因而企业决策往往不可避免地会产生组织内部各部门之间的利益矛盾和冲突。例如这种利益争执没有在决策的形成和执行过程中得到合理的解决，企业内部就有可能产生严重的人事矛盾和部门间的相互挚肘，从而直接地影响到企业决策的有效性。同样，企业决策的实现往往会导致企业组织的扩张，如规模扩大、部门增多和人员增加，在这种情况下，没有严格的组织制度和科学的管理手段，就很难驾驭迅速膨胀起来的组织，从而使企业在投资、经营方向、市场划分、技术，以及计划指挥、人事等方面产生组织失控的现象。本章文献索引注1：费尔南·布罗代尔：《15至18世纪的物质文明、经济和资本主义》第一卷，生活·读书·新知三联书店，1993年1月第1版。注2：丹尼尔·耶金：《石油风云》上海译文出版社，1992年月第1版。注3：小艾尔弗雷德·D·钱德勒：《看得见的手一一美国企业的管理革命》，商务印书馆，1987年9月第1版，第364～365页。注4：丹尼尔·耶金：《石油风云》上海译文出版社，1992年2月第1版。注5：费尔南·布罗代尔：《15至18世纪的物质文明、经济和资本主义》第
的，因此，在此地畅销的产品到了彼地就可能无人问津，如中国的名牌酱油 和红葡萄膺，在欧洲市场上就难以大量推销出去，而欧美人常喝的干白与干 红葡萄酒，在中国同样不大为人们所接受；而同一种产品，在不同区域市场 上的销售又会表现出明显的时间差异，如具有几百年通商历史和开放最早的 广州，喝洋酒已习以为常，而在内地市场上，最畅销的仍然是运用中国传统 工艺技术酿造的白酒。除此之外，最典型的市场风险是价格定位。价格的合 理与否直接与企业的收益和产品的销量多少相关，这取决于企业生产经营的 成本水平，但关键的则取决于消费者可接受或能够促成其购买欲念的价格水 平。假如产品的成本费用是刚性的（即很难降低的成本开支），而在此基础 上确定的产品价格又是大多数消费者不易接受的，那么，这种产品显然就会 市场排挤出去。 第三，是社会与政治风险。社会风险表现在多个方面，但最突出的则表 现在工业投资项目对周围生意环境的破坏上。随着经济的发展，人们对生态 环境的保护愈加关注。一个工业项目的上马，尽管技术十分先进和对可能造 成的环境污染能够控制在最低限度，也会引起人们的心理恐慌和公开反对。 如苏联切尔诺贝利核电站的爆炸事故，就曾一度使我国大亚湾核电站的建设 承受了很大的社会舆论压力，而三峡工程从一开始直到进入建设阶段，生态 保护依然是人们关注的一个重要问题。企业决策的政治风险主要涉及到进行 跨国投资的企业，特别是在局势动荡的地区，企业投资往往受到政权变动、 地区冲突、军事对抗和民族矛盾等的直接影响。 第四，是组织风险。企业决策可能面临的风险既来自外部，也可能发生 在内部。除由于企业本身对外部环境变化的识别能力低而导致的决策失误， 甚至是盲目决策外，最主要提风险是企业组织的适应能力，其中最为典型的 问题，是组织内的利益矛盾和组织失控。企业决策的一个直接结果，是按照 决策所确定的目标进行各类生产要素的朽置，而这种配置必须相对集中。不 可能完全的权衡。由于生产要素配置的多寡与一个部门多重视的程度、权力 的大小和业绩的评价等直接利益有关，因而企业决策往往不可避免地会产生 组织内部各部门之间的利益矛盾和冲突。例如这种利益争执没有在决策的形 成和执行过程中得到合理的解决，企业内部就有可能产生严重的人事矛盾和 部门间的相互挚肘，从而直接地影响到企业决策的有效性。同样，企业决策 的实现往往会导致企业组织的扩张，如规模扩大、部门增多和人员增加，在 这种情况下，没有严格的组织制度和科学的管理手段，就很难驾驭迅速膨胀 起来的组织，从而使企业在投资、经营方向、市场划分、技术，以及计划指 挥、人事等方面产生组织失控的现象。 本章文献索引 注 1：费尔南·布罗代尔：《15 至 18 世纪的物质文明、经济和资本主义》第 一卷，生活·读书·新知三联书店，1993 年 1 月第 1 版。 注 2：丹尼尔·耶金：《石油风云》上海译文出版社，1992 年月第 1 版。 注 3：小艾尔弗雷德·D·钱德勒：《看得见的手——美国企业的管理革命》， 商务印书馆，1987 年 9 月第 1 版，第 364～365 页。 注 4：丹尼尔·耶金：《石油风云》上海译文出版社，1992 年 2 月第 1 版。 注 5：费尔南·布罗代尔：《15 至 18 世纪的物质文明、经济和资本主义》第
一卷，三联书店，第438页。注6：小艾尔弗雷德·D·钱德勒：《看得见的手一一美国企业的管理革命》商务印书馆，1987年9月第1版，第57页
一卷，三联书店，第 438 页。 注 6：小艾尔弗雷德·D·钱德勒：《看得见的手——美国企业的管理革命》， 商务印书馆，1987 年 9 月第 1 版，第 57 页