人员要同他的主管上级交际,要同他的下级交际、要同同事交际、要与企业 外部相关人员交际。“交际”角色,是管理人员的主要角色之 4、信息角色。 管理人员在管理工作中要实现有效管理,就必须依据各种信息资料。没 有这些信息资料,管理人员就无法了解企业及其环境的现状与趋势,因而就 无法管理,更谈不上实现有效管理。而要依据各种信息资料进行管理,必须 要进行信息收集、处理、传递(如下达命令等)和存贮工作。 管理人员担任的“信息”角色的一个重要方面是:接收上级下达的战略 性安排方面的信息,经过自己的消化理解即信息处理,然后转化成一种战术 信息传达给下级。并通过各种信息反馈渠道来加强对下级的检查和监督。 5、教育角色。 管理人员的教育角色有多种表现形式。如当下级出现工作失误时,要指 导教育他;当下级有思想问题时,要说服教育他;给下级辅助与传达有关操 作技巧;进行企业文化的宣传与教育;利用自己的“以身作则”的形象进行 形象教育,激励职工遵纪守法,积极完成任务等。总之,管理人员无时不在 教育”和影响别人,所以他无时不担当“教育”角色。 6、生存角色。 生存角色由另一种类型的人际技巧构成,它是与企业求得生存与发展的 要求密切相联的。例如了解竞争对手情况,据竞争对手的策略有针对性地制 订与执行本企业的策略时,所担任的角色,主要是生存角色,当然此时也有 决策角色的成份。 总之,各级管理人员在实际工作中,往往要担任不同的角色,处于不同 管理层的管理人员担任角色的重点不同。因而在管理工作中,要正确处理这 些角色之间的关系,要据不同角色的要求,制订不同的战术。并且一定要明 确认识到自己是一个“混合角色”的人,而不是只担任某个角色的人。 九、管理人员的精力分配 个人的精力与时间都是有限的,不可能把精力与时间同时分配在诸多 事情上。若精力与时间平均分配到所有事物或事情上,则必然会事无所成 对管理人员来说,在管理工作过程中,也存在着一个时间与精力的分配 问题。任何一个管理者都无法也不可能实现时间与精力的平均分配。 那么,管理人员到底应该怎么分配时间和精力呢? 首先看一下管理者的主要工作。一般来说,各级管理人员的主要工作可 分为:计划与决策、组织与用人、指挥与控制、处理例外事件等。而且,在 不同的管理层上,由于不同管理者的工作性质,内容不同,工作的重点不同。 例如对于高层管理人员来说,其主要工作就是:用人、决策(或战略的 制订与组织目标的确定)、观念形成等方面的工作。企业的高级管理人员应 主要把其精力分配在这上面。对于日常行政事物则通过授权方式或目标管理 方式委任给下级。 一般来说,中层与基层管理人员的工作重点是:执行决策,用人与组织、 处理技术问题等。所以对于中层与基层的管理人员来说,则应把精力重点放 在:日常行政事务、处理人际关系(组织与用人)、技术指导等方面。 另外,由于企业内外部环境条件会随着时间的变化而变化,在一定时期
人员要同他的主管上级交际，要同他的下级交际、要同同事交际、要与企业 外部相关人员交际。“交际”角色，是管理人员的主要角色之一。 4、信息角色。 管理人员在管理工作中要实现有效管理，就必须依据各种信息资料。没 有这些信息资料，管理人员就无法了解企业及其环境的现状与趋势，因而就 无法管理，更谈不上实现有效管理。而要依据各种信息资料进行管理，必须 要进行信息收集、处理、传递（如下达命令等）和存贮工作。 管理人员担任的“信息”角色的一个重要方面是：接收上级下达的战略 性安排方面的信息，经过自己的消化理解即信息处理，然后转化成一种战术 信息传达给下级。并通过各种信息反馈渠道来加强对下级的检查和监督。 5、教育角色。 管理人员的教育角色有多种表现形式。如当下级出现工作失误时，要指 导教育他；当下级有思想问题时，要说服教育他；给下级辅助与传达有关操 作技巧；进行企业文化的宣传与教育；利用自己的“以身作则”的形象进行 形象教育，激励职工遵纪守法，积极完成任务等。总之，管理人员无时不在 “教育”和影响别人，所以他无时不担当“教育”角色。 6、生存角色。 生存角色由另一种类型的人际技巧构成，它是与企业求得生存与发展的 要求密切相联的。例如了解竞争对手情况，据竞争对手的策略有针对性地制 订与执行本企业的策略时，所担任的角色，主要是生存角色，当然此时也有 决策角色的成份。 总之，各级管理人员在实际工作中，往往要担任不同的角色，处于不同 管理层的管理人员担任角色的重点不同。因而在管理工作中，要正确处理这 些角色之间的关系，要据不同角色的要求，制订不同的战术。并且一定要明 确认识到自己是一个“混合角色”的人，而不是只担任某个角色的人。 九、管理人员的精力分配 一个人的精力与时间都是有限的，不可能把精力与时间同时分配在诸多 事情上。若精力与时间平均分配到所有事物或事情上，则必然会事无所成。 对管理人员来说，在管理工作过程中，也存在着一个时间与精力的分配 问题。任何一个管理者都无法也不可能实现时间与精力的平均分配。 那么，管理人员到底应该怎么分配时间和精力呢？ 首先看一下管理者的主要工作。一般来说，各级管理人员的主要工作可 分为：计划与决策、组织与用人、指挥与控制、处理例外事件等。而且，在 不同的管理层上，由于不同管理者的工作性质，内容不同，工作的重点不同。 例如对于高层管理人员来说，其主要工作就是：用人、决策（或战略的 制订与组织目标的确定）、观念形成等方面的工作。企业的高级管理人员应 主要把其精力分配在这上面。对于日常行政事物则通过授权方式或目标管理 方式委任给下级。 一般来说，中层与基层管理人员的工作重点是：执行决策，用人与组织、 处理技术问题等。所以对于中层与基层的管理人员来说，则应把精力重点放 在：日常行政事务、处理人际关系（组织与用人）、技术指导等方面。 另外，由于企业内外部环境条件会随着时间的变化而变化，在一定时期
内企业的重点工作也会发生变化。因而,管理人员的精力分配决没有一个固 定的模式,它要随着上述情况的变化而变化。 各级主管人员合理分配在管理工作过程中的时间与精力,是获得管理成 功的一个重要条件。根据我们的研究分析看出,大凡管理上失败的管理人员 有30%左右的就是没有处理好这一问题。而没有处理好这一问题的实质就是 没有把握好重点问题与一般问题,特殊问题与常规问题之间的关系 十、管理失败的原因 管理失败对于企业的高层领导来说,可以解释为,各项管理职能及其整 体优化未能充分发挥应有的功效而导致的整个企业、整个组织绩效差的现 象。对于中层与基层管理人员来说,可以解释为管理人员没有能力完成他的 上级所规定的标准或任务。无论对于高层还是低层的管理者来说,管理毕竟 是综合职能,因而,它必然要受到各方面因素的影响,这些因素中,既有主 观因素,也有客观条件。 因而,管理的失败也应有主客观两个方面的因素。当然,在众多因素中 关键的还在于人与环境两个方面。美国学者巴达韦(M.K. Badaway)把造成 失败的原因分为三大类九小类共35种具体因素。而且把这些因素导致的管理 失败分为常见的失败因素、少见的失败因素与罕见的失败因素三种情况,并 且认为:各种不同因素虽然有不同的相对重要性,但其中某一因素的失败, 就有可能导致其它因素不能正常发挥作用,从而最终导致整个管理工作的失 败。还认为在所有这些因素中,主要原因是:智力的缺乏、动机的受挫、各 个团体的成员及其相互关系之间的差异以及经济和地理方面的影响,如下表 所示。 我们认为,影响管理失败的原因,主要有以下几种: ①管理人员的能力与素质。 ②战略、计划制订的是否合理。 ③企业组织和组织机构设置。 ④营销策略是否得当 ⑤职工行为规范是否合理。 ⑥授权是否适当。 ⑦控制是否适度。 ⑧激励是否有效。 ⑨用人是否合理。 ⑩其它因素。 无论影响管理失败的具体原因是什么,任何管理人员为了防止管理失 败,必须要注意上述因素,要不断进行管理诊断
内企业的重点工作也会发生变化。因而，管理人员的精力分配决没有一个固 定的模式，它要随着上述情况的变化而变化。 各级主管人员合理分配在管理工作过程中的时间与精力，是获得管理成 功的一个重要条件。根据我们的研究分析看出，大凡管理上失败的管理人员 有 30％左右的就是没有处理好这一问题。而没有处理好这一问题的实质就是 没有把握好重点问题与一般问题，特殊问题与常规问题之间的关系。 十、管理失败的原因 管理失败对于企业的高层领导来说，可以解释为，各项管理职能及其整 体优化未能充分发挥应有的功效而导致的整个企业、整个组织绩效差的现 象。对于中层与基层管理人员来说，可以解释为管理人员没有能力完成他的 上级所规定的标准或任务。无论对于高层还是低层的管理者来说，管理毕竟 是综合职能，因而，它必然要受到各方面因素的影响，这些因素中，既有主 观因素，也有客观条件。 因而，管理的失败也应有主客观两个方面的因素。当然，在众多因素中， 关键的还在于人与环境两个方面。美国学者巴达韦（M. K. Badaway）把造成 失败的原因分为三大类九小类共 35 种具体因素。而且把这些因素导致的管理 失败分为常见的失败因素、少见的失败因素与罕见的失败因素三种情况，并 且认为：各种不同因素虽然有不同的相对重要性，但其中某一因素的失败， 就有可能导致其它因素不能正常发挥作用，从而最终导致整个管理工作的失 败。还认为在所有这些因素中，主要原因是：智力的缺乏、动机的受挫、各 个团体的成员及其相互关系之间的差异以及经济和地理方面的影响，如下表 所示。 我们认为，影响管理失败的原因，主要有以下几种： ①管理人员的能力与素质。 ②战略、计划制订的是否合理。 ③企业组织和组织机构设置。 ④营销策略是否得当。 ⑤职工行为规范是否合理。 ⑥授权是否适当。 ⑦控制是否适度。 ⑧激励是否有效。 ⑨用人是否合理。 ⑩其它因素。 无论影响管理失败的具体原因是什么，任何管理人员为了防止管理失 败，必须要注意上述因素，要不断进行管理诊断
管理上失败的原因 常见|少见罕见 个人方面的因素 1、智力与工作知识方面的问题 (1)语言表达能力的不足 2)专业能力的不足 (3)工作知识不足 (4)判断力与记忆力不佳 2、情感方面的问题 (5)经常发生分裂性情感 (6)精神性变态与变态心理 7)酗酒与吸毒问题 3、动机方面的问题 (8)在工作上害怕受到挫折的心理 (9)用结构配合不适宜的手段来满足动机 (10)极低的个人工作标准 (11)对工作缺乏热情 、身体方面的问题 (12)身体有病或有残疾 (13)年龄偏大 (14)身体情感源的疾病 (15)不适宜的身体特征 (16)感觉能力的不足 B、群体方面的因素 5、家庭关系方面的因素 (17)家庭危机
管理上失败的原因 种 类 常见 少见 罕见 A 、个人方面的因素 1 、智力与工作知识方面的问题 √ (1)语言表达能力的不足 (2)专业能力的不足 (3)工作知识不足 (4)判断力与记忆力不佳 √ 2 、情感方面的问题 (5)经常发生分裂性情感 (6)精神性变态与变态心理 (7)酗酒与吸毒问题 3 、动机方面的问题 (8)在工作上害怕受到挫折的心理 √ (9)用结构配合不适宜的手段来满足动机 √ (10)极低的个人工作标准 √ (11)对工作缺乏热情 √ 4 、身体方面的问题 √ (12)身体有病或有残疾 (13)年龄偏大 (14)身体情感源的疾病 (15)不适宜的身体特征 (16)感觉能力的不足 B 、群体方面的因素 5 、家庭关系方面的因素 (17)家庭危机 √
种 常见少见|罕见 (18)家庭的分居与分离 (19)过于考虑家庭而忽略了工作 6、起因于工作群体方面的因素 (20)消极的影响和群体的内聚力混在一起 即群体的内聚力中含有消极因素 (21)无效的管理 (22)不适宜的管理标准 、起因于组织机构政策方面的问题 (23)不适当的组织行为 (24)用人上的错误 (25)组织上的过度宽容 (26)过度的控制 (27)不适宜的组织标准 8、起因于社会与价值观方面的问题 (28)应用法律制裁 (29)靠非法手段实施社会价值观 (30)工作要求与文化标准之间的冲突 环境方面的因素 9、工作环境与工作本身的因素 (31)经济力量的消极影响 (32)地理位置的消极影响 (33)工作环境的有害状况 (34)极有危害的情况 35)工作本身存在的问 表1-1管理失败原因分析表所谓“管理诊断”就 职是“由独立的合格的人或多数人在鉴别与调查关于政策、机构。程序和方 法中所提供的一项服务工作,他们提出采取适当行动的建议,并协助执行这 些建议。”这里所研究的管理诊断,主要是指由社会上的有关专家或专业机 构,对企业的管理进行的诊断。但是,由于这种诊断不易十分了解企业的具 体实际情况,而且耗费的财力较大,一般不宜经常进行。企业管理者自己则 应该经常进行自我诊断。 管理者在进行自我诊断时,应该按照下述程序进行 第一步:调查研究,确定问题。 第二步:确定产生问题的原因与主要原因。 第三步:提出解决问题的各种可能的方案。 第四步:对各个可能的方案进行评价、对比,并最终选择优化方案。 第五步:方案的实施 为了防止管理失败,还可以聘请“管理顾问”或组织“管理委员会” 通过管理顾问、管理委员会的活动来有效地协助主管人员的工作。 总之,各级管理人员一定要努力做好自己的工作,并借助于外部力量 争取实现有效管理以防止出现“管理失败”的现象。尤其是高级管理人员
种 类 常见 少见 罕见 (18)家庭的分居与分离 √ (19)过于考虑家庭而忽略了工作 6 、起因于工作群体方面的因素 (20)消极的影响和群体的内聚力混在一起 即群体的内聚力中含有消极因素 (21)无效的管理 (22)不适宜的管理标准 7 、起因于组织机构政策方面的问题 √ (23)不适当的组织行为 (24)用人上的错误 (25)组织上的过度宽容 (26)过度的控制 (27)不适宜的组织标准 8 、起因于社会与价值观方面的问题 √ (28)应用法律制裁 (29)靠非法手段实施社会价值观 (30)工作要求与文化标准之间的冲突 C 、环境方面的因素 9 、工作环境与工作本身的因素 (31)经济力量的消极影响 √ (32)地理位置的消极影响 √ (33)工作环境的有害状况 (34)极有危害的情况 (35)工作本身存在的问题 表 1-1 管理失败原因分析表所谓“管理诊断”就 职是“由独立的合格的人或多数人在鉴别与调查关于政策、机构。程序和方 法中所提供的一项服务工作，他们提出采取适当行动的建议，并协助执行这 些建议。”这里所研究的管理诊断，主要是指由社会上的有关专家或专业机 构，对企业的管理进行的诊断。但是，由于这种诊断不易十分了解企业的具 体实际情况，而且耗费的财力较大，一般不宜经常进行。企业管理者自己则 应该经常进行自我诊断。 管理者在进行自我诊断时，应该按照下述程序进行： 第一步：调查研究，确定问题。 第二步：确定产生问题的原因与主要原因。 第三步：提出解决问题的各种可能的方案。 第四步：对各个可能的方案进行评价、对比，并最终选择优化方案。 第五步：方案的实施。 为了防止管理失败，还可以聘请“管理顾问”或组织“管理委员会”、 通过管理顾问、管理委员会的活动来有效地协助主管人员的工作。 总之，各级管理人员一定要努力做好自己的工作，并借助于外部力量， 争取实现有效管理以防止出现“管理失败”的现象。尤其是高级管理人员
更应注意防止“管理失败”。因为,这些人员的失败有可能导致大范围的失 败甚至企业破产
更应注意防止“管理失败”。因为，这些人员的失败有可能导致大范围的失 败甚至企业破产