巴纳德还把一个组织系统分为正式组织与非正式组织。而且指出,正式 组织作为一个协作的系统,应具有三个特点:协作的意愿、共同的目标与信 息联系。同时,巴纳德还指出,在正式组织中,还存在着由于爱好、习惯等 相同或相似而形成的一种具有一定的自发性的无形组织即非正式组织。非正 式组织对正式组织的作用是双重的,既有不利的影响因素,也有有利的影响 因素。因而必须要重视非正式组织的存在及其在组织中的不同作用 关于“组织是一个系统”的理论,还包括“系统管理学派”的一系列思 想。该学派的代表人物主要有:贝塔朗菲( Bertalanffy)、约翰逊(R.A. Johnson)、卡斯特(F.E.Kast)和罗森茨韦克(J.E. Rosenzwe ig)等人。 该学派的主要观点是:组织作为一个有机整体,是一个开放的系统,接 受外界环境因素的影响。组织内又可分为若干个相互联系、相互影响的子系 统。他们观点的主要特点是以系统的、动态的、开放的观点与态度来分析组 织 其代表人物的代表作主要有:《系统理论与管理》、《组织与管理一· 系统方法与权变方法》等。 3、管理科学理论:管理的科学化与模式化。 这一学派的主要代表人物有:伯法(E.S. Buffa)、布莱克特(PMS. Blackett)等人。其主要内容有:运筹学、系统分析与决策科学化等三部分 内容。 管理科学学派认为:管理就是制订与运用数学模型和程序的系统,来进 行定量分析,并在此基础上选择优化方法。因此该学派的特点,主要表现在 ①注重选择与运甲科学的方法。 ②通过建立数学模型来解决管理中存在的问题 ③注重系统分析方法在管理实践中的应用。强调系统性, ④注重决策的科学化。例如对于不确定性问题的合理决策。 ⑤强调的是经济与技术问题,而不注重社会心理问题。 ⑤注重与强调计算机在企业管理实践中的应用 因而,从一定意义上说,这一学派注重对技术经济问题的定量的、系统 的分析。 4、管理过程学派:管理是一个动态过程。 确切他说这一学派的创始人是法约尔。但是他仅仅对管理过程作了有关 阐述,而深刻研究并有一定成果的代表人物有:戴维斯、古利克、布朗、纽 曼及孔茨等人。他们一般都把管理过程分为:计划、组织、领导与控制。而 且他们不同人对管理过程中应包括哪些职能都发表有自己不同的看法。由于 内容量大,这里不做具体介绍 5、经验学派:强调研究经验。 这一学派的代表人物有:彼得·F·德鲁克、欧内斯·戴尔、威廉·纽曼 等人。其中比较著名的是德鲁克。他的代表作有:《管理——一任务、责任与 实践》、《有效的管理者》、《管理的实践》、《创新与企业家精神》等。 该学派认为:管理与管理学就是研究经验。通过对成功的管理经验与失 败的管理教训的研究与分析,并在管理实践中具体运用就能实现有效的管 理。因而,其重大特点就是强调案例分析与实践性。 6、权变理论学派:强调“随机制宜” 该学派的主要代表人物有:琼·伍德沃德( Joan Wood-ward)、保罗·劳
巴纳德还把一个组织系统分为正式组织与非正式组织。而且指出，正式 组织作为一个协作的系统，应具有三个特点：协作的意愿、共同的目标与信 息联系。同时，巴纳德还指出，在正式组织中，还存在着由于爱好、习惯等 相同或相似而形成的一种具有一定的自发性的无形组织即非正式组织。非正 式组织对正式组织的作用是双重的，既有不利的影响因素，也有有利的影响 因素。因而必须要重视非正式组织的存在及其在组织中的不同作用。 关于“组织是一个系统”的理论，还包括“系统管理学派”的一系列思 想。该学派的代表人物主要有：贝塔朗菲（Bertalanffy）、约翰逊（R. A. Johnson）、卡斯特（F. E. Kast）和罗森茨韦克（J. E. Rosenzweig）等人。 该学派的主要观点是：组织作为一个有机整体，是一个开放的系统，接 受外界环境因素的影响。组织内又可分为若干个相互联系、相互影响的子系 统。他们观点的主要特点是以系统的、动态的、开放的观点与态度来分析组 织。 其代表人物的代表作主要有：《系统理论与管理》、《组织与管理一一 系统方法与权变方法》等。 3、管理科学理论：管理的科学化与模式化。 这一学派的主要代表人物有：伯法（E. S. Buffa）、布莱克特（P.M.S. Blackett）等人。其主要内容有：运筹学、系统分析与决策科学化等三部分 内容。 管理科学学派认为：管理就是制订与运用数学模型和程序的系统，来进 行定量分析，并在此基础上选择优化方法。因此该学派的特点，主要表现在： ①注重选择与运甲科学的方法。 ②通过建立数学模型来解决管理中存在的问题。 ③注重系统分析方法在管理实践中的应用。强调系统性。 ④注重决策的科学化。例如对于不确定性问题的合理决策。 ⑤强调的是经济与技术问题，而不注重社会心理问题。 ⑤注重与强调计算机在企业管理实践中的应用。 因而，从一定意义上说，这一学派注重对技术经济问题的定量的、系统 的分析。 4、管理过程学派：管理是一个动态过程。 确切他说.这一学派的创始人是法约尔。但是他仅仅对管理过程作了有关 阐述，而深刻研究并有一定成果的代表人物有：戴维斯、古利克、布朗、纽 曼及孔茨等人。他们一般都把管理过程分为：计划、组织、领导与控制。而 且他们不同人对管理过程中应包括哪些职能都发表有自己不同的看法。由于 内容量大，这里不做具体介绍。 5、经验学派：强调研究经验。 这一学派的代表人物有：彼得·F·德鲁克、欧内斯·戴尔、威廉·纽曼 等人。其中比较著名的是德鲁克。他的代表作有：《管理——任务、责任与 实践》、《有效的管理者》、《管理的实践》、《创新与企业家精神》等。 该学派认为：管理与管理学就是研究经验。通过对成功的管理经验与失 败的管理教训的研究与分析，并在管理实践中具体运用就能实现有效的管 理。因而，其重大特点就是强调案例分析与实践性。 6、权变理论学派：强调“随机制宜”。 该学派的主要代表人物有：琼·伍德沃德（Joan Wood-ward）、保罗·劳
伦斯( PauI R· Lawrence)等人 该学派认为:每一学派的管理理论都有一定的应用范围,而企业作为 个开放系统,外部环境条件与企业内部条件各有其特殊性。因而,在应用这 些管理理论时,要强调“随机应变性”或灵活性。企业管理没有统一的固定 的模式。在应用某一管理理论时,一定要进行具体分析,结合具体实践创造 性的应用,不能照搬理论或模式 六、管理者的素质与技能 ●管理者是什么 管理者是指一个组织中,从事管理活动的有关人员。管理者据其责任、 权力等的不同可以分为:高层管理者、中层管理者以及基层的作业管理者。 管理者据其业务的不同来划分,可分为:职能管理者与直线行政管理者。当 然还有其它划分方式。在同一组织中的主管人员是所有这些管理者的有机组 合。他们的结构状况直接影响着组织的管理效率以致于组织的发展。特别对 于企业来说,它直接决定和影响着企业的经济效益乃至于企业的生死存亡。 在这一部分的研究中,关键是说明管理者到底应该做些什么?我们一般 地认为管理者主要应做的工作是:计划工作、组织工作,指挥工作、监督工 作与控制工作。但是由于不同的管理者的工作性质、职权与责任等的不同, 在上述工作方面的侧重点与要求不同。美国新泽西州贝尔电话公司的前总经 理曾对公司高层经理应做的工作作过如下论述:未来世界有复杂的术语和不 易了解的技术,除非经过有效而自觉的理解过程,否则就很难充分了解工作 的实质与目的。高层管理者必须要了解复杂的组织形式、分析组织间的相互 关系、合理设置组织结构并不断完善它,适当地处理技术、经济、管理等各 种因素的组合,并使员工接受或贏得员工的共识。 ●管理者应对外部环境作出反应 一个成功的管理者不但要能够有效地做好自己的本职工作,而且应对外 部环境及其变化做出反应。这一点实质就是要求管理者不但应具有应变能力 而且还应善于变革。首先,管理者要不断及时地了解组织外部的政治、经济、 法律、社会等的变化,发现问题,并据产生问题的原因与主要原因,及时采 取对策。尤其对企业管理人员来说,要通过对外部环境的调查与研究,确定 企业在外部环境中的有利条件与不利的威胁,结合内部条件的优势与劣势, 及时制订正确的经营决策,保证企业能够在扬长避短的基础上,充分地利用 外部环境的有利机会,从而促进企业发展。其次,管理者要善于把握外部环 境及其发展变化趋势。要做到这一点就必须要强化对外部环境的科学预测 只有通过预测,才能使组织的计划及其目标有科学的依据;只有通过预测, 才能尽早采取各种措施及时利用外部环境的有利机会以及采取各种预防措施 把外部环境的不利威胁所造成的不利影响或损失降低到最低限度。 ●管理者要勇于创新 管理者必须要勇于创新、善于创新。只有通过创新,才能满足市场新的 需求;才能开发出新产品;才能采取全新的方法管理企业以及与竞争对手开 展竞争。从上述意义上说,管理者必须要有创新能力
伦斯（Paul R·Lawrence）等人。 该学派认为：每一学派的管理理论都有一定的应用范围，而企业作为一 个开放系统，外部环境条件与企业内部条件各有其特殊性。因而，在应用这 些管理理论时，要强调“随机应变性”或灵活性。企业管理没有统一的固定 的模式。在应用某一管理理论时，一定要进行具体分析，结合具体实践创造 性的应用，不能照搬理论或模式。 六、管理者的素质与技能 ●管理者是什么 管理者是指一个组织中，从事管理活动的有关人员。管理者据其责任、 权力等的不同可以分为：高层管理者、中层管理者以及基层的作业管理者。 管理者据其业务的不同来划分，可分为：职能管理者与直线行政管理者。当 然还有其它划分方式。在同一组织中的主管人员是所有这些管理者的有机组 合。他们的结构状况直接影响着组织的管理效率以致于组织的发展。特别对 于企业来说，它直接决定和影响着企业的经济效益乃至于企业的生死存亡。 在这一部分的研究中，关键是说明管理者到底应该做些什么？我们一般 地认为管理者主要应做的工作是：计划工作、组织工作，指挥工作、监督工 作与控制工作。但是由于不同的管理者的工作性质、职权与责任等的不同， 在上述工作方面的侧重点与要求不同。美国新泽西州贝尔电话公司的前总经 理曾对公司高层经理应做的工作作过如下论述：未来世界有复杂的术语和不 易了解的技术，除非经过有效而自觉的理解过程，否则就很难充分了解工作 的实质与目的。高层管理者必须要了解复杂的组织形式、分析组织间的相互 关系、合理设置组织结构并不断完善它，适当地处理技术、经济、管理等各 种因素的组合，并使员工接受或赢得员工的共识。 ●管理者应对外部环境作出反应 一个成功的管理者不但要能够有效地做好自己的本职工作，而且应对外 部环境及其变化做出反应。这一点实质就是要求管理者不但应具有应变能力 而且还应善于变革。首先，管理者要不断及时地了解组织外部的政治、经济、 法律、社会等的变化，发现问题，并据产生问题的原因与主要原因，及时采 取对策。尤其对企业管理人员来说，要通过对外部环境的调查与研究，确定 企业在外部环境中的有利条件与不利的威胁，结合内部条件的优势与劣势， 及时制订正确的经营决策，保证企业能够在扬长避短的基础上，充分地利用 外部环境的有利机会，从而促进企业发展。其次，管理者要善于把握外部环 境及其发展变化趋势。要做到这一点就必须要强化对外部环境的科学预测。 只有通过预测，才能使组织的计划及其目标有科学的依据；只有通过预测， 才能尽早采取各种措施及时利用外部环境的有利机会以及采取各种预防措施 把外部环境的不利威胁所造成的不利影响或损失降低到最低限度。 ●管理者要勇于创新 管理者必须要勇于创新、善于创新。只有通过创新，才能满足市场新的 需求；才能开发出新产品；才能采取全新的方法管理企业以及与竞争对手开 展竞争。从上述意义上说，管理者必须要有创新能力
但是不同的管理者由于其工作性质、工作的繁重程度等的不同,创新能 力的要求是不同的。比如对基层管理者来说,对创新能力的要求就相对低一 些 对于企业的管理者来说,是否具有创新能力,直接影响着企业的效益与 企业的发展。没有创新能力,就无法开拓新市场,满足新需求、开发新产品, 从而无法保证市场份额的扩大与经济效益的提高。 ●管理者素质 管理者的素质状况、直接影响整个企业的素质状况。企业素质是企业从 事经营活动。解决经营问题的素养品质。一般来说由技术素质、职工队伍素 质与管理素质组成。而管理素质取决于管理者的素质,由此我们可以看出管 理者素质的重要性。 对管理者来说,必须要具备以下方面的较高素质。首先是身体素质。身 体要健康、精力旺盛并且行动敏捷。其次是智力素质。要有较高文化素质与 专业知识素质,有一定的文凭。有较强的理解与学习的能力,有明断是非的 判断能力,有较强的记忆力,头脑灵活、思维敏捷而且专注。再次是道德素 质。要求管理者有责任感、正直、坚强、有魄力、有创造力、忠诚自尊、敢 于批评与自我批评。 当然上述素质是各级管理者必须具备的基本紊质。一般来说,上述素质 对于较高层的管理者的要求更高。所以,每一级管理者都必须依据上述要求, 全面提高自身的素质水平。只有这样,才能做一个称职而有效的管理者。 ●中层与基层管理者应具备的素质 1、对组织、上级与部属的忠诚 2、对组织中的员工诚实正直。 3、对绩效要有较高的价值观。 4、能客观公正地评价入与评价绩效。 5、不急功好求,成绩能归功于当事人 6、有较强的事业心和责任感 7、尊重别人意见,尤其是有不同意见时,能善于沟通。 8、有创新与冒险精神,敢于果断地做出决策。 9、对部属体贴、关心。 10、尊重部属的人格与选择。 11、积极支持部属的工作。 ●受过高等教育的人并非一定是一个良好的管理者或称职而有效的管理 者管理者的素质要求是一个全面而综合的要求,某一方面素质很高,其它方 面素质也较高的话,这位人员就有可能成为称职而有效的管理者,若其它方 面的素质较差,则不一定就能成为称职而有效的管理者 受过高等教育的人,一般来说文化知识与专业知识水平较高,个人素质 相对也较高,但是据不完全的分析统计,在这些人当中能成为称职而有效的 管理者的只占总数的10%以下。这一资料说明:受过高等教育的并非一定是 个称职而有效的管理者。这里边可能有多种原因。例如实践能力较差,尤 其在理论与实践的结合上,缺乏灵活性与随机应变。再比如处理人际关系的
但是不同的管理者由于其工作性质、工作的繁重程度等的不同，创新能 力的要求是不同的。比如对基层管理者来说，对创新能力的要求就相对低一 些。 对于企业的管理者来说，是否具有创新能力，直接影响着企业的效益与 企业的发展。没有创新能力，就无法开拓新市场，满足新需求、开发新产品， 从而无法保证市场份额的扩大与经济效益的提高。 ●管理者素质 管理者的素质状况、直接影响整个企业的素质状况。企业素质是企业从 事经营活动。解决经营问题的素养品质。一般来说由技术素质、职工队伍素 质与管理素质组成。而管理素质取决于管理者的素质，由此我们可以看出管 理者素质的重要性。 对管理者来说，必须要具备以下方面的较高素质。首先是身体素质。身 体要健康、精力旺盛并且行动敏捷。其次是智力素质。要有较高文化素质与 专业知识素质，有一定的文凭。有较强的理解与学习的能力，有明断是非的 判断能力，有较强的记忆力，头脑灵活、思维敏捷而且专注。再次是道德素 质。要求管理者有责任感、正直、坚强、有魄力、有创造力、忠诚自尊、敢 于批评与自我批评。 当然上述素质是各级管理者必须具备的基本紊质。一般来说，上述素质 对于较高层的管理者的要求更高。所以，每一级管理者都必须依据上述要求， 全面提高自身的素质水平。只有这样，才能做一个称职而有效的管理者。 ●中层与基层管理者应具备的素质 1、对组织、上级与部属的忠诚。 2、对组织中的员工诚实正直。 3、对绩效要有较高的价值观。 4、能客观公正地评价入与评价绩效。 5、不急功好求，成绩能归功于当事人。 6、有较强的事业心和责任感。 7、尊重别人意见，尤其是有不同意见时，能善于沟通。 8、有创新与冒险精神，敢于果断地做出决策。 9、对部属体贴、关心。 10、尊重部属的人格与选择。 11、积极支持部属的工作。 ●受过高等教育的人并非一定是一个良好的管理者或称职而有效的管理 者管理者的素质要求是一个全面而综合的要求，某一方面素质很高，其它方 面素质也较高的话，这位人员就有可能成为称职而有效的管理者，若其它方 面的素质较差，则不一定就能成为称职而有效的管理者。 受过高等教育的人，一般来说文化知识与专业知识水平较高，个人素质 相对也较高，但是据不完全的分析统计，在这些人当中能成为称职而有效的 管理者的只占总数的 10％以下。这一资料说明：受过高等教育的并非一定是 一个称职而有效的管理者。这里边可能有多种原因。例如实践能力较差，尤 其在理论与实践的结合上，缺乏灵活性与随机应变。再比如处理人际关系的
能力可能较差 因此,在选聘管理者时,要考虑文凭,但不能仅“因文凭而取人”。文 凭只是一个方面,更重要的是全面考核个人的综合素质。 ●管理者应具备的技能 前面研究了管理者应具备的素质,但是仅有一定的素质而没有一定的技 能,也不能成为称职而有效的管理者。关于管理者应具备的技能,目前有多 种说法。下面主要介绍两位有影响的美国管理学专家的基本观点或基本理 论 哈罗德·孔茨认为主管人员具备的技能主要包括四类: 1、技术能力。指在业务方面的知识和掌握的熟练程度及其在实践中应用 的能力。 2、人事能力。指同员工共事的能力;它是协调、配合、引导以及创造一 种能使其员工安心工作的能力。 3、规划决策能力。是指能够敏锐的发现问题并分析产生问题的原因与主 要原因,并能从组织全局出发,统筹规划、全面安排、果断地做出正确的决 策的能力。 4、认识问题、分析问题以及解决问题的能力。 包莫尔认为,一位企业家应具备以下几个方面的管理技能 1,合作精神。愿意并能够与他人合作,在合作中使大家有愉快感。例如 在与下级合作时,不是压服而是说服或感服等。 2、决策能力。能够依据客观规律和企业实际及时作出科学决策的能力。 3、组织能力。善于进行人力、物力、财力等资源的合理配置能力 4、授权能力。即善于把集权与分权有机结合起来。做到大权独揽、小权 分散,抓住大事,小权授给下级的能力。 5、善于应变。即具有随机制宜、机动进取、不墨守成规的能力。 6、勇于负责。即对各项工作有高度的责任感。 7、勇于创新。即善于接受新事物、新环境、新观念。 8、敢担风险。即有风险精神,敢于在一定条件下创造新局面的信心与决 汇°9、尊重他人。能够采纳下级的不同意见与合理化建议,尊重下级的人格 与选择,不把自己的意志强加给别人。 10、品德超人。即有较高的伦理道德,人格为下级所敬仰,善于控制自 己的脾气,待人接物彬彬有礼,沉着稳重,态度和气友善,使下属心悦诚服。 两位专家的论述将管理人员应具备的能力已基本阐述清楚。必须把管理 者应具备的技能与管理者应具备的素质结合起来,只有同时达到上述两个方 面的要求,才能成为一位称职而有效的管理者。 七、培养管理者的基本技术 管理者应具备的素质与技能要求,并不是与生俱来的。要达到上述要求, 方面要靠管理者自己不断完善自己,另一方面要靠上级主管人员的培养。 由于不同的下级具备不同的素质与能力特点,因而在培养下级管理人员 时,要结合其自身条件的具体情况,应用合理而有效的技术,才能尽快地提
能力可能较差。 因此，在选聘管理者时，要考虑文凭，但不能仅“因文凭而取人”。文 凭只是一个方面，更重要的是全面考核个人的综合素质。 ●管理者应具备的技能 前面研究了管理者应具备的素质，但是仅有一定的素质而没有一定的技 能，也不能成为称职而有效的管理者。关于管理者应具备的技能，目前有多 种说法。下面主要介绍两位有影响的美国管理学专家的基本观点或基本理 论。 哈罗德·孔茨认为主管人员具备的技能主要包括四类： 1、技术能力。指在业务方面的知识和掌握的熟练程度及其在实践中应用 的能力。 2、人事能力。指同员工共事的能力；它是协调、配合、引导以及创造一 种能使其员工安心工作的能力。 3、规划决策能力。是指能够敏锐的发现问题并分析产生问题的原因与主 要原因，并能从组织全局出发，统筹规划、全面安排、果断地做出正确的决 策的能力。 4、认识问题、分析问题以及解决问题的能力。 包莫尔认为，一位企业家应具备以下几个方面的管理技能： 1，合作精神。愿意并能够与他人合作，在合作中使大家有愉快感。例如 在与下级合作时，不是压服而是说服或感服等。 2、决策能力。能够依据客观规律和企业实际及时作出科学决策的能力。 3、组织能力。善于进行人力、物力、财力等资源的合理配置能力。 4、授权能力。即善于把集权与分权有机结合起来。做到大权独揽、小权 分散，抓住大事，小权授给下级的能力。 5、善于应变。即具有随机制宜、机动进取、不墨守成规的能力。 6、勇于负责。即对各项工作有高度的责任感。 7、勇于创新。即善于接受新事物、新环境、新观念。 8、敢担风险。即有风险精神，敢于在一定条件下创造新局面的信心与决 心。 9、尊重他人。能够采纳下级的不同意见与合理化建议，尊重下级的人格 与选择，不把自己的意志强加给别人。 10、品德超人。即有较高的伦理道德，人格为下级所敬仰，善于控制自 己的脾气，待人接物彬彬有礼，沉着稳重，态度和气友善，使下属心悦诚服。 两位专家的论述将管理人员应具备的能力已基本阐述清楚。必须把管理 者应具备的技能与管理者应具备的素质结合起来，只有同时达到上述两个方 面的要求，才能成为一位称职而有效的管理者。 七、培养管理者的基本技术 管理者应具备的素质与技能要求，并不是与生俱来的。要达到上述要求， 一方面要靠管理者自己不断完善自己，另一方面要靠上级主管人员的培养。 由于不同的下级具备不同的素质与能力特点，因而在培养下级管理人员 时，要结合其自身条件的具体情况，应用合理而有效的技术，才能尽快地提
高部属的素质与能力。一般来说,培养管理者的基本技术,主要包括以下几 个方面 1、培训。在职培养或脱产培训,无论对提高管理者的文化素质与技术素 质来说,都是很重要的途径。 2、适当委以重任。通过授权方式,适当给部属委以重任,有利于提高部 属独立自主地分析问题、解决问题的能力。并在此基础上积累与丰富经验。 3、有计划的升迁。有计划的升迁主要是指在部属上任到给定的职位以 前,综合考虑各位部属的具体情况,对晋升方式、晋升途径所做的系统安排。 对部属的升迁,使之担任责任更大,繁重程度更大的工作,自然是给下属更 多的机会,它会更有利于下属能力的提高。若长期使下属固定在一个职位上 工作,他的能力的提高与经验的积累肯定要受到很大的影响,因而不利于培 养部属。 4、工作轮调。工作轮调有利于扩大管理者有关企业功能的知识,增加对 个组织中各种不同职位上管理问题的了解,积累在不同部门工作的经验以 及全面了解企业各方面的情况,从而全面提高部属的素质与能力。作为一个 组织的主管人员,应根据下属的不同情况结合工作的需要和完成总目标的紧 迫性,及时安排工作轮调计划。一般来说,工作轮调方式主要有:非管理工 作的轮调、管理工作的轮调、管理训练职位的工作轮调、中层“职能”职位 的轮调、参谋工作的轮调等形式。各级主管应据组织的具体情况选择一种或 少数几种工作轮调的方式,来提高部属的能力与素质。 各级主管必须高度重视部属的培养工作。 八、分身有术——管理人员担任的角色 到现在为止,我们知道了管理人员应具备的素质与技能,管理者应做些 什么工作等方面的内容。然而,要对管理人员有一个更清醒的认识,还必须 要知道,管理人员在企业中所担任的角色。 可以说,管理人员在企业中是一个“混合角色”,即他要同时担任两种 以上的角色。管理人员的角色主要有以下六大类。 1、决策角色 据西蒙的观点:管理就是决策,决策贯穿于管理的一切主要方面与主要 过程。因而,管理者在管理中首先要担任决策角色。这一角色尤其与企业的 计划职能的发挥有着密切联系。因为管理者在编制计划时,首先要决定计划 目标,其次还要选择计划方案等等 2、裁决角色。 裁决角色同管理工作评价与控制职能有关,它部分地体现了管理人员的 管理技巧。另外,管理由于具有社会属性,因而必然要处理人际关系,在这 里他也担当着裁决角色。如两位下属有矛盾时,需要主管人员“裁决”。两 位下属工作意见下一致、有分歧,而且无法形成折衷意见时,也需要主管人 员裁决。总之,在解决有关矛盾时,都需要管理人担当“裁决”角色。 3、交际角色。 在前面的分析中,我们知道管理者的一项重要工作就是处理各种人际关 系,要同企业内外部各种人员打交道,要同他们沟通,因而必然要交际。 般来说,交际角色可以看作是管理人员组织、领导职能的一部分。例如管理
高部属的素质与能力。一般来说，培养管理者的基本技术，主要包括以下几 个方面： 1、培训。在职培养或脱产培训，无论对提高管理者的文化素质与技术素 质来说，都是很重要的途径。 2、适当委以重任。通过授权方式，适当给部属委以重任，有利于提高部 属独立自主地分析问题、解决问题的能力。并在此基础上积累与丰富经验。 3、有计划的升迁。有计划的升迁主要是指在部属上任到给定的职位以 前，综合考虑各位部属的具体情况，对晋升方式、晋升途径所做的系统安排。 对部属的升迁，使之担任责任更大，繁重程度更大的工作，自然是给下属更 多的机会，它会更有利于下属能力的提高。若长期使下属固定在一个职位上 工作，他的能力的提高与经验的积累肯定要受到很大的影响，因而不利于培 养部属。 4、工作轮调。工作轮调有利于扩大管理者有关企业功能的知识，增加对 一个组织中各种不同职位上管理问题的了解，积累在不同部门工作的经验以 及全面了解企业各方面的情况，从而全面提高部属的素质与能力。作为一个 组织的主管人员，应根据下属的不同情况结合工作的需要和完成总目标的紧 迫性，及时安排工作轮调计划。一般来说，工作轮调方式主要有：非管理工 作的轮调、管理工作的轮调、管理训练职位的工作轮调、中层“职能”职位 的轮调、参谋工作的轮调等形式。各级主管应据组织的具体情况选择一种或 少数几种工作轮调的方式，来提高部属的能力与素质。 各级主管必须高度重视部属的培养工作。 八、分身有术——管理人员担任的角色 到现在为止，我们知道了管理人员应具备的素质与技能，管理者应做些 什么工作等方面的内容。然而，要对管理人员有一个更清醒的认识，还必须 要知道，管理人员在企业中所担任的角色。 可以说，管理人员在企业中是一个“混合角色”，即他要同时担任两种 以上的角色。管理人员的角色主要有以下六大类。 1、决策角色。 据西蒙的观点：管理就是决策，决策贯穿于管理的一切主要方面与主要 过程。因而，管理者在管理中首先要担任决策角色。这一角色尤其与企业的 计划职能的发挥有着密切联系。因为管理者在编制计划时，首先要决定计划 目标，其次还要选择计划方案等等。 2、裁决角色。 裁决角色同管理工作评价与控制职能有关，它部分地体现了管理人员的 管理技巧。另外，管理由于具有社会属性，因而必然要处理人际关系，在这 里他也担当着裁决角色。如两位下属有矛盾时，需要主管人员“裁决”。两 位下属工作意见下一致、有分歧，而且无法形成折衷意见时，也需要主管人 员裁决。总之，在解决有关矛盾时，都需要管理人担当“裁决”角色。 3、交际角色。 在前面的分析中，我们知道管理者的一项重要工作就是处理各种人际关 系，要同企业内外部各种人员打交道，要同他们沟通，因而必然要交际。一 般来说，交际角色可以看作是管理人员组织、领导职能的一部分。例如管理