第二章计划与决策 “凡事预则立,不预则废。”对任何一个组织及其活动也是一样的。没 有计划,组织的各项工作都会陷于混乱状态。 就计划本身而言,它就是要从多个预期目标中选择一个优化目标、从多 个可行方案中选择一个优化方案等,而所有这些都是决策的范畴。因此,计 划与决策是密不可分的。 某公司的董事会要求其总经理汇报五年发展规划。在汇报会上,总经理 汇报说:“目前公司的销售额已突破5000万美元大关,五年内预计目标是突 破1亿美元大关!”虽然所有董事会成员为此而兴奋,但是还要求总经理进 行详细说明。那么,如果您是总经理,这个方案您会怎样编制? 尤其是:依据什么预计会突破1亿美元大关?每年应实现多高的增长 率?如何编制实施方案?怎样保证实现目标? 、管理的首要工作 计划是管理的首要工作。 所谓“计划”,有广义与狭义之分。广义的计划是指计划的制订、执行 与管理工作的总称。狭义的计划则是指计划的制订工作。即确定目标与任务, 以及实现目标与任务的行动。 计划之所以是管理的首要工作,首先是因为,计划必须在组织,指挥、 监督与控制工作之前编制。如果下事先确定目标与任务,组织,指挥、监督 与控制工作就成为“无本之源 其次是因为,计划是其它各项工作的核心,其它各项工作都是围绕计划 来展开的。例如控制工作,实质是控制计划或目标的具体执行过程,最终还 是为了保证计划目标的实现。 最后,管理的首要任务就是调动员工的积极性、主动性和创造性,而计 划则具有这一功能。因为它所确定的计划目标,给全体员工指明了奋斗目标, 合理而有效的计划会激发员工的积极性、主动性与创造性。 正是由于“计划是管理的首要工作”,所以必须高度重视计划的编制与 执行。 二、计划的特性 既然计划必须在其它工作之前开展,因而从一定意义上说,它具有领先 性 ●计划的未来性 无论编制的是五年计划、还是年度计划、甚至月度计划,它总是对未来 一定时期的安排,是从目前出发,着眼于未来。就像前面的例子一样,我们 是从企业的现状一一已突破5000万美元的大关,为了寻求更大的发展而制订 的1亿美元的长远发展目标。它必然是对未来五年的安排。 计划的“未来性”,还表现在:目前决策的计划方案是未来发生的行为 而且它也决定着未来的“执行”后果或结果。所以,它影响的是未来而不是
第二章 计划与决策 “凡事预则立，不预则废。”对任何一个组织及其活动也是一样的。没 有计划，组织的各项工作都会陷于混乱状态。 就计划本身而言，它就是要从多个预期目标中选择一个优化目标、从多 个可行方案中选择一个优化方案等，而所有这些都是决策的范畴。因此，计 划与决策是密不可分的。 某公司的董事会要求其总经理汇报五年发展规划。在汇报会上，总经理 汇报说：“目前公司的销售额已突破 5000 万美元大关，五年内预计目标是突 破 1 亿美元大关！”虽然所有董事会成员为此而兴奋，但是还要求总经理进 行详细说明。那么，如果您是总经理，这个方案您会怎样编制？ 尤其是：依据什么预计会突破 1 亿美元大关？每年应实现多高的增长 率？如何编制实施方案？怎样保证实现目标？ 一、管理的首要工作 计划是管理的首要工作。 所谓“计划”，有广义与狭义之分。广义的计划是指计划的制订、执行 与管理工作的总称。狭义的计划则是指计划的制订工作。即确定目标与任务， 以及实现目标与任务的行动。 计划之所以是管理的首要工作，首先是因为，计划必须在组织，指挥、 监督与控制工作之前编制。如果下事先确定目标与任务，组织，指挥、监督 与控制工作就成为“无本之源”。 其次是因为，计划是其它各项工作的核心，其它各项工作都是围绕计划 来展开的。例如控制工作，实质是控制计划或目标的具体执行过程，最终还 是为了保证计划目标的实现。 最后，管理的首要任务就是调动员工的积极性、主动性和创造性，而计 划则具有这一功能。因为它所确定的计划目标，给全体员工指明了奋斗目标， 合理而有效的计划会激发员工的积极性、主动性与创造性。 正是由于“计划是管理的首要工作”，所以必须高度重视计划的编制与 执行。 二、计划的特性 既然计划必须在其它工作之前开展，因而从一定意义上说，它具有领先 性。 ●计划的未来性 无论编制的是五年计划、还是年度计划、甚至月度计划，它总是对未来 一定时期的安排，是从目前出发，着眼于未来。就像前面的例子一样，我们 是从企业的现状一一已突破 5000 万美元的大关，为了寻求更大的发展而制订 的 1 亿美元的长远发展目标。它必然是对未来五年的安排。 计划的“未来性”，还表现在：目前决策的计划方案是未来发生的行为， 而且它也决定着未来的“执行”后果或结果。所以，它影响的是未来而不是
现在。 正是因为如此,编制计划时,必须要充分了解与掌握未来,否则是无法 编制计划方案或者即使编制出计划方案,但却没有任何事实依据,因而大多 也是不可行的。 ●计划的普遍性 首先,所有各方面的工作、都要安排计划。例如企业据市场需求情况安 排了全年的销售额计划为1000万美元,而生产部门没有据此来安排计划任 务,则生产的盲目性就无法保证全年的1000万美元的销售额的完成。同样, 材料采购部门、人事部门都必须要有相应的计划。 其次,各级管理人员为了完成自己的职责,也必须要安排计划,不能认 为“计划是高级主管人员的事”。 甚至每一项日常的具体工作,也必须安排计划。因而,计划无处不在, 无时不有。 ●计划的效率性 一般来说,衡量一个计划的效率,就是看这个计划对我们企业的目的与 目标的贡献。由于计划的指导性作用,每一项计划一般都有利于调动职工的 积极性、主动性、创造性,从而有利于提高企业的经济效益。同时,每一项 计划从制订到执行都要支出一部分费用。我们所说的计划的效率,就是指 项计划所带来的效益的增加扣除在制订和实施这项计划时所支付的费用后的 余额。一般来说,计划可能提高所要达到的目标以及促进企业经济效益的提 高,但是没有必要提高付出的代价或付出较高的代价。严格说来,在衡量代 价时,不仅要用时间、金钱或成本来衡量,而且还要衡量个人和集体的满意 程度。 所以,在编制计划时,一定要综合考虑效率的因素。例如企业在编制计 划时,可能强调把利润水平从5000万美元,增加到1亿美元。这个计划有可 能指标要求太高,要么职工对此有意见,要么支付于实现这个目标的费用很 高,这显然是没有效率的计划。一方面,它没有能够最终带来经济效益的提 高,另一方面,由于全体员工或大多数员工对之不满,实现计划的积极性、 主动性就不会高。这可能导致无法完成计划目标。 ●计划的程序性 这主要体现在两个方面 第一,计划工作本身是一套程序性的活动。它必然要按未来预测→设定 目标→编制方案的程序来开展工作。它决不是在某一个特定时点就可完成的 活动。所以,大多数企业强调,年度计划要提前两个月编制;就是因为它这 个过程要占用一定的时间。象五年计划的编制,一般要提前一年开始。 第二,计划工作是一个连续不断的程序性循环过程。因为企业的环境条 件与内部条件都是连续不断地发生变化,而计划必然要适应这些变化尤其是 外部环境条件的变化。而要做到这一点,就要不断地预测未来、不断地修正 目标及方案,从而形成上述程序的不断循环的动态过程。 因此,一方面,计划决不是“一劳永逸”的事,另一方面,虽然要不断 修改计划,但要防止政策与目标的“一日三变”。科尔贝公司,1984年初制
现在。 正是因为如此，编制计划时，必须要充分了解与掌握未来，否则是无法 编制计划方案或者即使编制出计划方案，但却没有任何事实依据，因而大多 也是不可行的。 ●计划的普遍性 首先，所有各方面的工作、都要安排计划。例如企业据市场需求情况安 排了全年的销售额计划为 1000 万美元，而生产部门没有据此来安排计划任 务，则生产的盲目性就无法保证全年的 1000 万美元的销售额的完成。同样， 材料采购部门、人事部门都必须要有相应的计划。 其次，各级管理人员为了完成自己的职责，也必须要安排计划，不能认 为“计划是高级主管人员的事”。 甚至每一项日常的具体工作，也必须安排计划。因而，计划无处不在， 无时不有。 ●计划的效率性 一般来说，衡量一个计划的效率，就是看这个计划对我们企业的目的与 目标的贡献。由于计划的指导性作用，每一项计划一般都有利于调动职工的 积极性、主动性、创造性，从而有利于提高企业的经济效益。同时，每一项 计划从制订到执行都要支出一部分费用。我们所说的计划的效率，就是指一 项计划所带来的效益的增加扣除在制订和实施这项计划时所支付的费用后的 余额。一般来说，计划可能提高所要达到的目标以及促进企业经济效益的提 高，但是没有必要提高付出的代价或付出较高的代价。严格说来，在衡量代 价时，不仅要用时间、金钱或成本来衡量，而且还要衡量个人和集体的满意 程度。 所以，在编制计划时，一定要综合考虑效率的因素。例如企业在编制计 划时，可能强调把利润水平从 5000 万美元，增加到 1 亿美元。这个计划有可 能指标要求太高，要么职工对此有意见，要么支付于实现这个目标的费用很 高，这显然是没有效率的计划。一方面，它没有能够最终带来经济效益的提 高，另一方面，由于全体员工或大多数员工对之不满，实现计划的积极性、 主动性就不会高。这可能导致无法完成计划目标。 ●计划的程序性 这主要体现在两个方面： 第一，计划工作本身是一套程序性的活动。它必然要按未来预测→设定 目标→编制方案的程序来开展工作。它决不是在某一个特定时点就可完成的 活动。所以，大多数企业强调，年度计划要提前两个月编制；就是因为它这 个过程要占用一定的时间 。象五年计划的编制，一般要提前一年开始。 第二，计划工作是一个连续不断的程序性循环过程。因为企业的环境条 件与内部条件都是连续不断地发生变化，而计划必然要适应这些变化尤其是 外部环境条件的变化。而要做到这一点，就要不断地预测未来、不断地修正 目标及方案，从而形成上述程序的不断循环的动态过程。 因此，一方面，计划决不是“一劳永逸”的事，另一方面，虽然要不断 修改计划，但要防止政策与目标的“一日三变”。科尔贝公司，1984 年初制
订的销售额计划为3000万美元,利润计划为600万美元,可是计划执行到五 月份,由于宏观经济政策发生变化,市场突然开始出现“疲软”,显然原来 的计划是无法完成的,于是公司决定降低目标,把销售额和利润额目标分别 调整为:2000万美元以及300万美元。而到了九月份,由于国际市场“看好 出口形势出现了“供不应求”局面,所以公司又一次调整销售额与利润额目 标,把它们分别调整到2500万美元及400万美元。最终经过全体员工的努力 实现了计划目标。这就体现了“计划工作的动态程序性”或是一个不断循环 的过程。 最后,需要强调说明的一点是:每次调整计划时,不但要慎重,而且要 有充分的依据。同时,一定要向全体员工解释清楚调整的原因与意义。 ●计划的灵魂性 “计划工作是各项工作的指导和行为指南”。这是计划工作的“灵魂性” 的根本所在。它要求在决策时要“热诚”,协调计划与执行计划时要有“决 心”。因而,要有成功的计划,必须要在组织内培育良好的重视计划的“气 候”,使各级主管人员及组织内全体员工认识到计划的重要性,从而提高积 极贯彻执行计划的积极性。任何卑视计划、嘲笑计划的言行都是错误的 大凡失败的企业中,有65%以上的都不重视计划,认为“车到山前必有 路”。工作中的盲目性与无序性是“罪恶”之源。 这就要求不但企业的高级主管要高度重视计划,而且各级主管人员也要 重视计划,必须把计划摆在各项具体工作的首位。 ●计划的结构性 企业的计划,从表面形式上,有宗旨、目标、战略、规划、政策、程序、 预算等;从时期上,有长期计划、中期计划、短期计划;从职能形式看,有 生产计划、营销计划、财务计划、人事计划等。而且,所有这些计划之间也 是相互联系、相互影响的,从而构成了一个计划体系。象长期计划与短期计 划的关系,年度计划必然要根据五年计划来编制,年度计划的本质是五年计 划在具体年度上的执行计划。因而,年度计划必然是五年计划的“支持性 计划。 正是由于计划的结构性,要求企业的各项计划之间必须相互影响,相互 作用,从而形成一个有机整体。要求各项计划必须相互配套。局部计划要支 持全局计划、短期计划要支持长期计划等。某公司的长期计划是“创名牌”, 然而,不注重品质计划,规模化计划、形象提高计划等,显然永远无法创名 牌。再如某企业的年度销售额计划为2000万美元,而其产值计划是3000万 美元或1000万美元,则很显然各项工作就无法配套。从而必然会影响到企业 正常活动的开展。 三、计划的“5WIH 计划工作的“5WH”,主要是计划工作的内容或任务。“5WH”的具体 含义主要包括以下六个方面:做什么( what to do)?为什么做( Why to do it)?何时做( When to do it)?何地做( Where to do it)?谁去做(Who to do it)?怎么做( How to do it)?
订的销售额计划为 3000 万美元，利润计划为 600 万美元，可是计划执行到五 月份，由于宏观经济政策发生变化，市场突然开始出现“疲软”，显然原来 的计划是无法完成的，于是公司决定降低目标，把销售额和利润额目标分别 调整为：2000 万美元以及 300 万美元。而到了九月份，由于国际市场“看好”， 出口形势出现了“供不应求”局面，所以公司又一次调整销售额与利润额目 标，把它们分别调整到 2500 万美元及 400 万美元。最终经过全体员工的努力， 实现了计划目标。这就体现了“计划工作的动态程序性”或是一个不断循环 的过程。 最后，需要强调说明的一点是：每次调整计划时，不但要慎重，而且要 有充分的依据。同时，一定要向全体员工解释清楚调整的原因与意义。 ●计划的灵魂性 “计划工作是各项工作的指导和行为指南”。这是计划工作的“灵魂性” 的根本所在。它要求在决策时要“热诚”，协调计划与执行计划时要有“决 心”。因而，要有成功的计划，必须要在组织内培育良好的重视计划的“气 候”，使各级主管人员及组织内全体员工认识到计划的重要性，从而提高积 极贯彻执行计划的积极性。任何卑视计划、嘲笑计划的言行都是错误的。 大凡失败的企业中，有 65％以上的都不重视计划，认为“车到山前必有 路”。工作中的盲目性与无序性是“罪恶”之源。 这就要求不但企业的高级主管要高度重视计划，而且各级主管人员也要 重视计划，必须把计划摆在各项具体工作的首位 。 ●计划的结构性 企业的计划，从表面形式上，有宗旨、目标、战略、规划、政策、程序、 预算等；从时期上，有长期计划、中期计划、短期计划；从职能形式看，有 生产计划、营销计划、财务计划、人事计划等。而且，所有这些计划之间也 是相互联系、相互影响的，从而构成了一个计划体系。象长期计划与短期计 划的关系，年度计划必然要根据五年计划来编制，年度计划的本质是五年计 划在具体年度上的执行计划。因而，年度计划必然是五年计划的“支持性” 计划。 正是由于计划的结构性，要求企业的各项计划之间必须相互影响，相互 作用，从而形成一个有机整体。要求各项计划必须相互配套。局部计划要支 持全局计划、短期计划要支持长期计划等。某公司的长期计划是“创名牌”， 然而，不注重品质计划，规模化计划、形象提高计划等，显然永远无法创名 牌。再如某企业的年度销售额计划为 2000 万美元，而其产值计划是 3000 万 美元或 1000 万美元，则很显然各项工作就无法配套。从而必然会影响到企业 正常活动的开展。 三、计划的“5WIH” 计划工作的“5WIH”，主要是计划工作的内容或任务。“5WIH”的具体 含义主要包括以下六个方面：做什么（what to do）？为什么做（Why to do it）？何时做（When to do it）？何地做（Where to do it）？谁去做（Who to do it）？怎么做（How to do it）？
做什么”:即明确规定计划工作的具体内容与要求,明确规定一定时 期内的工作任务、工作重点 为什么做”:主要说明计划工作的目标、宗旨以及论证其可行性。其 实质是说明确定计划目标的原因。 “何时做”:主要是规定计划的开始时间以及进度安排,以便于保证在 计划期结束时完成计划目标。同时便于企业在资源和能力上进行综合平衡。 “谁去做”:主要是确定计划的责任部门以及对此负责的有关领导与个 人。这就是所谓的“责任到人” 何地做”:主要是规定计划实施的地点与场所,了解计划实施的环境 条件与限制。以便合理安排计划实施的空间组织与布局,从而确保计划目标 的实现。 “怎么做”:主要是规定实现计划的措施与步骤,以及相应的政策与规 则 上述六个方面,不但是计划工作要研究的基本问题,也是计划的基本内 容,所以,计划决不仅仅是”确定目标与任务”,更重要的是确定执行计划 的策略措施。 仅制订在某年度实现2000万美元的销售额是远远不够的,必须要在时间 上进行细分(相当于安排计划进度)。在空间上分解、最终落实到每个月 每一周以至于每一日,落实到各部门、各单位以致于每个人。 四、确定计划形式 在前面已经指出,计划是一个结构性的体系,当然在这一体系中,不同 计划的地位与作用也是不同的。一个健全的、有效的计划,必然包括所有各 个方面,但在不同时期、不同的条件下,应有所侧重。 在编制计划时,A公司可能重点编制战略或长远规划,而B公司可能主 要是确定政策编制预算。 总之,计划有许多种,任何一个企业必须要在编制计划前,确定编制什 么形式的计划。 ●计划形式的“金字塔”,计划据其表现形式的不同,可以分为:宗旨 目标、战略、政策、规则、程序、规划与预算等形式。而且它们依次从上到 下形成了一个金字塔式结构。 宗旨是确定企业在一定时期内的经营目的与使命 目标是在一定的宗旨指导下,规定各部门在一定时期的各项活动所预期 达到的成果。 战略是指为实现企业目标,对企业的各项活动所做的总体性的长远谋 划 政策是企业在决策时或处理问题时,用来指导与沟通思想或行动方针的 明文规定。 程序作为标准,也是计划的一种,它规定了如何处理那些经常重复发生 的例行问题或经常出现的问题的标准方法。 规则主要是对在一定条件下,允许或不允许采取某种特定行动所做出的 规定。因而也属于对未来的行动所做的安排,属于计划的范畴
“做什么”：即明确规定计划工作的具体内容与要求，明确规定一定时 期内的工作任务、工作重点。 “为什么做”：主要说明计划工作的目标、宗旨以及论证其可行性。其 实质是说明确定计划目标的原因。 “何时做”：主要是规定计划的开始时间以及进度安排，以便于保证在 计划期结束时完成计划目标。同时便于企业在资源和能力上进行综合平衡。 “谁去做”：主要是确定计划的责任部门以及对此负责的有关领导与个 人。这就是所谓的“责任到人”。 “何地做”：主要是规定计划实施的地点与场所，了解计划实施的环境 条件与限制。以便合理安排计划实施的空间组织与布局，从而确保计划目标 的实现。 “怎么做”：主要是规定实现计划的措施与步骤，以及相应的政策与规 则。 上述六个方面，不但是计划工作要研究的基本问题，也是计划的基本内 容，所以，计划决不仅仅是”确定目标与任务”，更重要的是确定执行计划 的策略措施。 仅制订在某年度实现 2000 万美元的销售额是远远不够的，必须要在时间 上进行细分（相当于安排计划进度）。在空间上分解、最终落实到每个月、 每一周以至于每一日，落实到各部门、各单位以致于每个人。 四、确定计划形式 在前面已经指出，计划是一个结构性的体系，当然在这一体系中，不同 计划的地位与作用也是不同的。一个健全的、有效的计划，必然包括所有各 个方面，但在不同时期、不同的条件下，应有所侧重。 在编制计划时，A 公司可能重点编制战略或长远规划，而 B 公司可能主 要是确定政策编制预算。 总之，计划有许多种，任何一个企业必须要在编制计划前，确定编制什 么形式的计划。 ●计划形式的“金字塔”，计划据其表现形式的不同，可以分为：宗旨、 目标、战略、政策、规则、程序、规划与预算等形式。而且它们依次从上到 下形成了一个金字塔式结构。 宗旨是确定企业在一定时期内的经营目的与使命。 目标是在一定的宗旨指导下，规定各部门在一定时期的各项活动所预期 达到的成果。 战略是指为实现企业目标，对企业的各项活动所做的总体性的长远谋 划。 政策是企业在决策时或处理问题时，用来指导与沟通思想或行动方针的 明文规定。 程序作为标准，也是计划的一种，它规定了如何处理那些经常重复发生 的例行问题或经常出现的问题的标准方法。 规则主要是对在一定条件下，允许或不允许采取某种特定行动所做出的 规定。因而也属于对未来的行动所做的安排，属于计划的范畴
规划是指为了实现既定方针对必需的目标、政策、程序、任务分配、执 行步骤、使用的资源等所制定的一种综合性计划。 预算简单他说,就是“数字化的计划”。即用数字来表达预期结果的 种计划 一般来说,一个健全的计划必须要同时包括上述所有形式。但是,对于 某一个具体计划来说,必须要采用宗旨、目标、战略、政策、规则、程序、 规划、预算等形式中的一种或凡种形式。具体采用哪种形式,要据计划本身 的重要性、特点、计划的历史情况等具体情况来确定。 ●职能计划 当然,计划若按职能来划分的话,也可分为:生产计划、经营计划、科 技发展计划、新产品开发计划、财务计划、人事计划等。而且上述职能计划 也可有一种或几种表现形式。这也要视具体情况而定。 最后,计划按其期限的长短,也可分为:长期计划(又称长远规划)、 短期计划以及介于二者之间的所谓“中期计划”。当然,这里的期限的长短 都是相对的。一般来说,5年以上的计划属于长期计划,3年计划属于中期计 划,年度计划甚至季度、月度计划属于短期计划。为了保证计划的连续性。 侄何一个企业,不但要制订短期计划,而且也要制订长期计划。 五、如何编计划 ●编制计划有程序 编制计划,也是工作过程,这一过程的程序主要包括: 1、估量机会。主要是进行内外部环境条件的研究,预测未来发展趋势。 判断哪些市场机会是企业可利用的“公司机会 2、制定目标。 3、确定计划工作前提条件 4、拟订可供选择的计划方案。 5、评价比较各种备选方案 6、制订辅助计划。 7、通过预算,使计划数字化 一般来说,在编计划时,重点是先进行内外部环境条件的研究。这里的 研究应该是先研究内外部环境条件的历史与现状,然后据其历史与现状资 料,运用科学的方法进行预测。这些都是编制计划的基础工作 六、计划循环 ●计划是一个不断循环的过程,这个循环过程,主要有以下步骤: 1、明示规划的指导原则,说明基本目标与策略。 这一工作主要是编制计划的上级单位的工作,其根本目的是为了保持各 单位的目标的协调一致,同时也是作为审核下级单位计划的主要依据。另外, 也有利于克服编制计划时,只问效率,不问效果,慎防“计划近视” 2、汇集有关情报与资料。 尤其汇集市场环境资料以及组织内部条件资料,从而确定组织的优缺
规划是指为了实现既定方针对必需的目标、政策、程序、任务分配、执 行步骤、使用的资源等所制定的一种综合性计划。 预算简单他说，就是“数字化的计划”。即用数字来表达预期结果的一 种计划。 一般来说，一个健全的计划必须要同时包括上述所有形式。但是，对于 某一个具体计划来说，必须要采用宗旨、目标、战略、政策、规则、程序、 规划、预算等形式中的一种或凡种形式。具体采用哪种形式，要据计划本身 的重要性、特点、计划的历史情况等具体情况来确定。 ●职能计划 当然，计划若按职能来划分的话，也可分为：生产计划、经营计划、科 技发展计划、新产品开发计划、财务计划、人事计划等。而且上述职能计划 也可有一种或几种表现形式。这也要视具体情况而定。 最后，计划按其期限的长短，也可分为：长期计划（又称长远规划）、 短期计划以及介于二者之间的所谓“中期计划”。当然，这里的期限的长短 都是相对的。一般来说，5 年以上的计划属于长期计划，3 年计划属于中期计 划，年度计划甚至季度、月度计划属于短期计划。为了保证计划的连续性。 侄何一个企业，不但要制订短期计划，而且也要制订长期计划。 五、如何编计划 ●编制计划有程序 编制计划，也是工作过程，这一过程的程序主 要包括： 1、估量机会。主要是进行内外部环境条件的研究，预测未来发展趋势。 判断哪些市场机会是企业可利用的“公司机会”。 2、制定目标。 3、确定计划工作前提条件。 4、拟订可供选择的计划方案。 5、评价比较各种备选方案。 6、制订辅助计划。 7、通过预算，使计划数字化。 一般来说，在编计划时，重点是先进行内外部环境条件的研究。这里的 研究应该是先研究内外部环境条件的历史与现状，然后据其历史与现状资 料，运用科学的方法进行预测。这些都是编制计划的基础工作。 六、计划循环 ●计划是一个不断循环的过程，这个循环过程，主要有以下步骤： 1、明示规划的指导原则，说明基本目标与策略。 这一工作主要是编制计划的上级单位的工作，其根本目的是为了保持各 单位的目标的协调一致，同时也是作为审核下级单位计划的主要依据。另外， 也有利于克服编制计划时，只问效率，不问效果，慎防“计划近视”。 2、汇集有关情报与资料。 尤其汇集市场环境资料以及组织内部条件资料，从而确定组织的优缺