理的组织形式,而不是最合乎需要的。 韦伯的管理思想的主要内容包括以下几个方面 1、权力论。 韦伯首先把社会所接受的权力分为三类:第一类是合理合法的权力。其 特点是由社会公认的法律规定的或者掌有职权的那些人通过命令下达的权 力。第二类是传统的权力。特点是由历史沿袭下来的权力,它是以古老的传 统为基础的。第三类是神授的权力。特点是对某人的特殊的、神圣的或模范 的品德的信仰为基础的。 而且韦伯认为,任何一种组织都必须以某种形式的权力为基础。同时, 韦伯指出,合理合法的权力是理想的行政组织体系的基础。 2。理想的行政组织体系理论。 韦伯认为,“理想的行政组织体系”应具有如下特征: 明确的分工。即对行政组织的每一个职位的权力与义务作出明确的规 定,人员要实现专业化分工。 自上而下的等级系统。即要把各种公职或职位按权力等级组织起来,形 成一个责权分明,层层控制的等级制度。 人员的任用。人员的任用要完全据等级职务的要求,并据通过正式考试 或者训练和教育所获得的技术资格来进行。 职业管理人员,即行政人员领取固定的“薪金”,他们是“专职的”公 职人员,所有担任公职的人都是任命的,而不是选举的,除了按规定必须通 过选举产生的公职以外。 组织中人员之间的关系。韦伯认为组织中行政管理人员必须遵守组织中 规定的规则和纪律,要按程序办事。同时,组织中人员之间的关系,完全由 相关的规则和制度来约束,而这些规则和制度都是以理论准则为指导,不受 个人情感的影响。 最后,韦伯认为,理想的行政组织体系和其它组织形式相比,具有高效 率的特点。而且从组织的有效性来看,它符合理性原则,具有明确性、纪律 性、可靠性。而实质上,人们则常把它看作官僚组织模式,不过它为组织理 论的发展已基本上提供了框架。 当然,在古典管理阶段,有较大贡献的代表人物及其理论,还有许多。 他们都是泰罗科学管理理论的追随者,主要在生产作业管理方面以及组织结 构等方面进行研究,因而,他们的核心思想都是为了提高生产现场的作业效 率。所有这些理论都极大地促进了社会生产力的发展以及管理理论的发展。 但是,随着生产力的发展,这些以“工作为中心”的管理理论在提高生 产率方面也表现出一定的局限性。 ●行为科学:管理的核心是人及行为 在二十世纪初发展与形成的以“科学管理”理论和管理程序、管理组织 为代表的古典管理理论,极大地推动了管理实践的发展与管理效率的提高。 然而,由于古典管理理论着重于生产过程和管理控制方面的研究,强调科学 性与精确性,很少注重人,甚至把人看作是机械设备的附属品,引起了工人 的极大不满。虽然它们是以提高效率为核心,但却极大地伤害了职工的积极 性、主动性、创造性的发挥。 于是一些心理学家、社会学家开始从生理学、心理学与社会学角度来研
理的组织形式，而不是最合乎需要的。 韦伯的管理思想的主要内容包括以下几个方面： 1、权力论。 韦伯首先把社会所接受的权力分为三类：第一类是合理合法的权力。其 特点是由社会公认的法律规定的或者掌有职权的那些人通过命令下达的权 力。第二类是传统的权力。特点是由历史沿袭下来的权力，它是以古老的传 统为基础的。第三类是神授的权力。特点是对某人的特殊的、神圣的或模范 的品德的信仰为基础的。 而且韦伯认为，任何一种组织都必须以某种形式的权力为基础。同时， 韦伯指出，合理合法的权力是理想的行政组织体系的基础。 2。理想的行政组织体系理论。 韦伯认为，“理想的行政组织体系”应具有如下特征： 明确的分工。即对行政组织的每一个职位的权力与义务作出明确的规 定，人员要实现专业化分工。 自上而下的等级系统。即要把各种公职或职位按权力等级组织起来，形 成一个责权分明，层层控制的等级制度。 人员的任用。人员的任用要完全据等级职务的要求，并据通过正式考试 或者训练和教育所获得的技术资格来进行。 职业管理人员，即行政人员领取固定的“薪金”，他们是“专职的”公 职人员，所有担任公职的人都是任命的，而不是选举的，除了按规定必须通 过选举产生的公职以外。 组织中人员之间的关系。韦伯认为组织中行政管理人员必须遵守组织中 规定的规则和纪律，要按程序办事。同时，组织中人员之间的关系，完全由 相关的规则和制度来约束，而这些规则和制度都是以理论准则为指导，不受 个人情感的影响。 最后，韦伯认为，理想的行政组织体系和其它组织形式相比，具有高效 率的特点。而且从组织的有效性来看，它符合理性原则，具有明确性、纪律 性、可靠性。而实质上，人们则常把它看作官僚组织模式，不过它为组织理 论的发展已基本上提供了框架。 当然，在古典管理阶段，有较大贡献的代表人物及其理论，还有许多。 他们都是泰罗科学管理理论的追随者，主要在生产作业管理方面以及组织结 构等方面进行研究，因而，他们的核心思想都是为了提高生产现场的作业效 率。所有这些理论都极大地促进了社会生产力的发展以及管理理论的发展。 但是，随着生产力的发展，这些以“工作为中心”的管理理论在提高生 产率方面也表现出一定的局限性。 ●行为科学：管理的核心是人及行为 在二十世纪初发展与形成的以“科学管理”理论和管理程序、管理组织 为代表的古典管理理论，极大地推动了管理实践的发展与管理效率的提高。 然而，由于古典管理理论着重于生产过程和管理控制方面的研究，强调科学 性与精确性，很少注重人，甚至把人看作是机械设备的附属品，引起了工人 的极大不满。虽然它们是以提高效率为核心，但却极大地伤害了职工的积极 性、主动性、创造性的发挥。 于是一些心理学家、社会学家开始从生理学、心理学与社会学角度来研
究生产过程中的人的心理需求与人的行为,着眼于从这些方面满足职工及其 需要,从而调动职工的积极性、主动性和创造性。于是行为科学应运而生 这是继古典管理阶段以后管理与管理学发展的一个重要阶段。在这一阶段 中,初期称为人际关系学,后期称力行为科学 而行为科学据其研究的侧重点的不同,总体上可分为两个分支:人际行 为学派和群体行为学派。 ●人际关系理论 人际关系理论的代表人物是:乔治·埃尔顿·梅奥( George el ton Mayo, 1880—-1949年)及弗里茨·罗特利斯伯格( Frity Jule roethl isberger 1898-1974年)。 梅奥是位澳大利亚人,1899年在阿德雷德大学获得逻辑学与哲学的硕士 学位,并在澳大利亚一大学里讲过多年的逻辑学和哲学,后又到过苏格兰研 究精神病理学。1922年移居美国,到1926年进入哈佛大学从事工业管理问 题的研究,不久便成为霍桑研究的中心人物。 罗特利斯伯格是1921年取得哥伦比亚大学文科学士学位,并于1922年 又取得麻省理工学院理科学士学位,1925年又在哈佛大学取得文科硕士学 位。后来留在哈佛大学从事工业问题的研究,不久也参加了霍桑试验的研究。 ●霍桑试验 霍桑试验是从1924年到1932年期间,在美国芝加哥郊外的西方电器公 司的霍桑工厂中进行的。霍桑工厂具有比较完善的娱乐设施、医疗保险制度 和养老退休金制度。本来工人应有较高的劳动效率,应有一定的积极性、主 动性和创造性。然而实际上,工人们仍有强烈的不满情绪,生产效率依然很 低。为了探究原因,1924年11月美国国家研究委员会组织了一个包括许多 专家在内的研究小组进驻霍桑工厂,进行了大规模、多方面的试验。总体来 说,试验可以分为四个阶段:照明试验、继电器装配工人小组试验、大规模 的访问交谈以及对接线板接线工作室的研究。 1、照明试验。 这一试验的研究目的是:研究照明情况对生产效率的影响。在开始实验 前,专家小组以泰罗的科学原理为指导思想。他们认为工作的物理环境与生 产效率之间应该存在着因果关系,而照明度又是工作的物理环境之一,所以 他们决定做此试验。在具体做试验时,专家小组选择了两个试验小组。其中 个小组称为试验组,一个小组称为控制组。试验组的照明度不断变化,控 制组的照明度始终不变。通过对比研究,专家小组发现,照明度的改变不是 引起生产效率变化的决定性因素,而另外肯定有未知的因素在起决定性作 用。所以专家小组就决定继续研究 2、继电器装配工人小组试验。 为了研究影响生产效率的因素,专家小组决定单独分出一组工人进行研 究。在研究时,专家小组对试验小组分期改善工作条件。例如增加工间休息、 公司负责供应午餐与茶点、縮短工作时间、实行团体计件工资制等。研究发 现这些条件的变化会引起劳动生产率的不断上升与变化。专家小组为了进一 步研究影响劳动生产率变化的影响因素,把可能的因素列为五大类分别加以 研究,这五大类因素分别为:
究生产过程中的人的心理需求与人的行为，着眼于从这些方面满足职工及其 需要，从而调动职工的积极性、主动性和创造性。于是行为科学应运而生， 这是继古典管理阶段以后管理与管理学发展的一个重要阶段。在这一阶段 中，初期称为人际关系学，后期称力行为科学。 而行为科学据其研究的侧重点的不同，总体上可分为两个分支：人际行 为学派和群体行为学派。 ●人际关系理论 人际关系理论的代表人物是：乔治·埃尔顿·梅奥（George Elton Mayo， 1880--1949 年）及弗里茨·罗特利斯伯格（Frity Jule Roethlisberger， 1898—1974 年）。 梅奥是位澳大利亚人，1899 年在阿德雷德大学获得逻辑学与哲学的硕士 学位，并在澳大利亚一大学里讲过多年的逻辑学和哲学，后又到过苏格兰研 究精神病理学。1922 年移居美国，到 1926 年进入哈佛大学从事工业管理问 题的研究，不久便成为霍桑研究的中心人物。 罗特利斯伯格是 1921 年取得哥伦比亚大学文科学士学位，并于 1922 年 又取得麻省理工学院理科学士学位，1925 年又在哈佛大学取得文科硕士学 位。后来留在哈佛大学从事工业问题的研究，不久也参加了霍桑试验的研究。 ●霍桑试验 霍桑试验是从 1924 年到 1932 年期间，在美国芝加哥郊外的西方电器公 司的霍桑工厂中进行的。霍桑工厂具有比较完善的娱乐设施、医疗保险制度 和养老退休金制度。本来工人应有较高的劳动效率，应有一定的积极性、主 动性和创造性。然而实际上，工人们仍有强烈的不满情绪，生产效率依然很 低。为了探究原因，1924 年 11 月美国国家研究委员会组织了一个包括许多 专家在内的研究小组进驻霍桑工厂，进行了大规模、多方面的试验。总体来 说，试验可以分为四个阶段：照明试验、继电器装配工人小组试验、大规模 的访问交谈以及对接线板接线工作室的研究。 1、照明试验。 这一试验的研究目的是：研究照明情况对生产效率的影响。在开始实验 前，专家小组以泰罗的科学原理为指导思想。他们认为工作的物理环境与生 产效率之间应该存在着因果关系，而照明度又是工作的物理环境之一，所以 他们决定做此试验。在具体做试验时，专家小组选择了两个试验小组。其中 一个小组称为试验组，一个小组称为控制组。试验组的照明度不断变化，控 制组的照明度始终不变。通过对比研究，专家小组发现，照明度的改变不是 引起生产效率变化的决定性因素，而另外肯定有未知的因素在起决定性作 用。所以专家小组就决定继续研究。 2、继电器装配工人小组试验。 为了研究影响生产效率的因素，专家小组决定单独分出一组工人进行研 究。在研究时，专家小组对试验小组分期改善工作条件。例如增加工间休息、 公司负责供应午餐与茶点、缩短工作时间、实行团体计件工资制等。研究发 现这些条件的变化会引起劳动生产率的不断上升与变化。专家小组为了进一 步研究影响劳动生产率变化的影响因素，把可能的因素列为五大类分别加以 研究，这五大类因素分别为：
①改善休息时间,减少工作日数,减轻疲劳。 ②改善休息时间,减轻工作中的单调性。 ③改善材料供应方法与供应情况。 ④改善劳动工资制度 ⑤改善监督与指导方式,从而改善工人的工作态度。 通过对上述因素的研究,结果发现第五个因素有利于提高工人的劳动生 产率,于是决定继续研究。 3、大规模访问交谈 到此时试验已进行到第三个阶段,通过大规模的访问交谈和反复的对比 试验研究,结果发现,在众多因素中,影响工作效率的重要因素是:工作中 发展起来的人际关系,而不是工资待遇与工作环境等。并且经过进一步的反 复试验研究,发现每个工人的劳动效率的高低,不但受自身的条件与因素的 影响,而且也受到人际关系或者同事的影响。由于初步的倾向性认识,为了 进一步研究具体的影响劳动生产率的因素,专家小组决定进行第四阶段的研 究 4、对接线板接线工作室的研究。 在这一阶段的试验研究中,专家小组以接线工、焊接工和检查员为研究 对象,通过六个多月的研究,专家小组发现: ①工作室的大部分成员都故意自行限制工作定额。 ②工人对待他们不同上级的态度不同。 ③工作室的成员存在着几个派系。这些派系后来就被称为非正式组织。 上述四个阶段的霍桑试验,为人际关系理论的形成以及行为科学的发 展,奠定了坚实的基础。 ●霍桑试验的结论 专家小组通过对收集到的大量的第一手资料,进行反复的分析,研究和 论证,最后得出如下结论 ①工人是“社会人”而不是“经济人”。 以前泰罗的科学管理原理假定工人是追求最大限度的工资收入、雇主是 追求最大限度的利润的“经济人”。而霍桑试验的研究发现,工人作为集体 的一员,不但追求最大限度的工资收入,而且追求多方面的需求的满足,还 要受到社会和心理等多方面因素的影响,因而是“社会人”而不仅是“经济 人”。所以影响工人积极性的因素,不但有经济方面的因素,而且有社会和 心理的因素。 ②工人的工作态度与士气是影响工作效率的关键因素。 泰罗的管理原理说明生产效率、作业条件与作业方法三者之间存在着因 果关系。但是,通过霍桑试验的研究表明,作业条件与作业方法并不是影响 生产效率的决定性因素,其决定性因素应该是:工人的工作态度与士气。从 上述意义上说。提高生产效率的主要途径是:提高工人的满足度。通过提高 满足度来提高职工的士气。当然可以把途径更具体化。例如了解并满足职工 的复杂需要;善于处理人际关系;创造良好的工作气氛等。 ③企业中存在着“非正式组织”,而且非正式组织影响工人的工作效率 与正式组织的工作效率。 因而,要求企业的主管人员既要能够识别与发现企业中的各种“非正式
①改善休息时间，减少工作日数，减轻疲劳。 ②改善休息时间，减轻工作中的单调性。 ③改善材料供应方法与供应情况。 ④改善劳动工资制度。 ⑤改善监督与指导方式，从而改善工人的工作态度。 通过对上述因素的研究，结果发现第五个因素有利于提高工人的劳动生 产率，于是决定继续研究。 3、大规模访问交谈。 到此时试验已进行到第三个阶段，通过大规模的访问交谈和反复的对比 试验研究，结果发现，在众多因素中，影响工作效率的重要因素是：工作中 发展起来的人际关系，而不是工资待遇与工作环境等。并且经过进一步的反 复试验研究，发现每个工人的劳动效率的高低，不但受自身的条件与因素的 影响，而且也受到人际关系或者同事的影响。由于初步的倾向性认识，为了 进一步研究具体的影响劳动生产率的因素，专家小组决定进行第四阶段的研 究。 4、对接线板接线工作室的研究。 在这一阶段的试验研究中，专家小组以接线工、焊接工和检查员为研究 对象，通过六个多月的研究，专家小组发现： ①工作室的大部分成员都故意自行限制工作定额。 ②工人对待他们不同上级的态度不同。 ③工作室的成员存在着几个派系。这些派系后来就被称为非正式组织。 上述四个阶段的霍桑试验，为人际关系理论的形成以及行为科学的发 展，奠定了坚实的基础。 ●霍桑试验的结论 专家小组通过对收集到的大量的第一手资料，进行反复的分析，研究和 论证，最后得出如下结论： ①工人是“社会人”而不是“经济人”。 以前泰罗的科学管理原理假定工人是追求最大限度的工资收入、雇主是 追求最大限度的利润的“经济人”。而霍桑试验的研究发现，工人作为集体 的一员，不但追求最大限度的工资收入，而且追求多方面的需求的满足，还 要受到社会和心理等多方面因素的影响，因而是“社会人”而不仅是“经济 人”。所以影响工人积极性的因素，不但有经济方面的因素，而且有社会和 心理的因素。 ②工人的工作态度与士气是影响工作效率的关键因素。 泰罗的管理原理说明生产效率、作业条件与作业方法三者之间存在着因 果关系。但是，通过霍桑试验的研究表明，作业条件与作业方法并不是影响 生产效率的决定性因素，其决定性因素应该是：工人的工作态度与士气。从 上述意义上说。提高生产效率的主要途径是：提高工人的满足度。通过提高 满足度来提高职工的士气。当然可以把途径更具体化。例如了解并满足职工 的复杂需要；善于处理人际关系；创造良好的工作气氛等。 ③企业中存在着“非正式组织”，而且非正式组织影响工人的工作效率 与正式组织的工作效率。 因而，要求企业的主管人员既要能够识别与发现企业中的各种“非正式
组织”,也要善于利用各种“非正式组织”来提高工人的劳动生产率与组织 的效率。例如“非正式组织”的领袖人物是组织中威望比较高,对“非正式 组织”成员有较大影响的人员。因而,企业的有关主管人员要善于做好这位 非正式组织的领袖”的工作,通过提高他的积极性来带动和影响整个“非 正式组织”成员积极性的提高。 上述结论虽然开创了在管理中重视人的因素的时代,为行为科学的发展 奠定了基础,但是,在管理过程中应考虑的因素较多,并不仅仅是要建立良 好的人际关系。而且人也决非是在任何情况下都感情用事,在许多方面人都 是有理性的。因而,霍桑试验的结论毕竟也有一定的局限性 ●行为科学理论 行为科学理论是在梅奥等人创立的人际关系理论的基础上产生与发展起 来的。行为科学理论研究的重点就在于:研究人们在生产过程中的行为以及 产生行为的原因,从而采取有效措施,提高生产效率。 对行为科学有重大贡献的代表人物很多,其中主要有马斯洛的“需求层 次理论”,赫兹伯格的“双因素理论”、卢因的“群体力学理论”、斯金纳 的“强化理论”、亚当斯的”公平理论”等 下面主要介绍以下几种理论 1、马斯洛的“需求层次理论”。 马斯洛通过大量的研究分析后认为:人类共有五种不同的需求,它们由 低到高依次排成一个“需求的金字塔结构”。并且认为,当低一级的需求得 到满足后,人们才有可能追求高一级的需求。若低一级的需求得不到满足, 人们会放弃更高一级的需求,集中精力去追求这一低一级的需求。例如一个 人如果温饱问题得不到解决,那么他肯定会放弃像自我实现等的需求,集中 精力解决温饱问题,而只有当温饱问题得到解决后,他才有可能追求各种心 理上的满足。 马斯洛认为,人类的五种需求由低到高依次为:生理的需要、安全的需 要、社会交往的需要、尊重的需要与自我实现的需要 在需求理论这一派别中,还有两个重要的代表人物及其理论。其一就是 奥尔德弗的等级需求理论。认为人类只有三个层次的需求,它们依次是:生 存需求(E)、相互关系的需求(R)、发展的需求(G)。因而该理论也被人 们称为ERG理论。其二就是美国哈佛大学心理学家戴维·麦克利兰的成就需 求理论。这是他在对成就需求进行了数十年的研究后提出的。成就需求理论 不研究人类的基本生理需求,而是研究在人类的基本生理需求得到满足后, 还有哪些心理需求。而麦克利兰认为:主要有权力、友谊、成就三种需求。 2、赫茨伯格的“双因素理论”。 该理论是他与他的助手通过对203名工程师、会计师进行一系列研究后 提出的。认为:对人们的积极性有影响作用的因素主要有两类,即保健因素 和激励因素。其中保健因素是对人们的积极性起保持与维持作用的因素;激 励因素是对人们的积极性起激发和促进作用的因素。而且认为激励因素主要 是指与工作本身有关的因素;保健因素主要是指与工作环境有关的因素。同 时,两种因素对人们的工作行为的激励作用是不同的,其中激励因素在激励 人们工作的积极性方面占主导地位。 实际上,行为科学研究的主要领域有:人性的假设;有关需求、动机和
组织”，也要善于利用各种“非正式组织”来提高工人的劳动生产率与组织 的效率。例如“非正式组织”的领袖人物是组织中威望比较高，对“非正式 组织”成员有较大影响的人员。因而，企业的有关主管人员要善于做好这位 “非正式组织的领袖”的工作，通过提高他的积极性来带动和影响整个“非 正式组织”成员积极性的提高。 上述结论虽然开创了在管理中重视人的因素的时代，为行为科学的发展 奠定了基础，但是，在管理过程中应考虑的因素较多，并不仅仅是要建立良 好的人际关系。而且人也决非是在任何情况下都感情用事，在许多方面人都 是有理性的。因而，霍桑试验的结论毕竟也有一定的局限性。 ●行为科学理论 行为科学理论是在梅奥等人创立的人际关系理论的基础上产生与发展起 来的。行为科学理论研究的重点就在于：研究人们在生产过程中的行为以及 产生行为的原因，从而采取有效措施，提高生产效率。 对行为科学有重大贡献的代表人物很多，其中主要有马斯洛的“需求层 次理论”，赫兹伯格的“双因素理论”、卢因的“群体力学理论”、斯金纳 的“强化理论”、亚当斯的”公平理论”等。 下面主要介绍以下几种理论： 1、马斯洛的“需求层次理论”。 马斯洛通过大量的研究分析后认为：人类共有五种不同的需求，它们由 低到高依次排成一个“需求的金字塔结构”。并且认为，当低一级的需求得 到满足后，人们才有可能追求高一级的需求。若低一级的需求得不到满足， 人们会放弃更高一级的需求，集中精力去追求这一低一级的需求。例如一个 人如果温饱问题得不到解决，那么他肯定会放弃像自我实现等的需求，集中 精力解决温饱问题，而只有当温饱问题得到解决后，他才有可能追求各种心 理上的满足。 马斯洛认为，人类的五种需求由低到高依次为：生理的需要、安全的需 要、社会交往的需要、尊重的需要与自我实现的需要。 在需求理论这一派别中，还有两个重要的代表人物及其理论。其一就是 奥尔德弗的等级需求理论。认为人类只有三个层次的需求，它们依次是：生 存需求（E）、相互关系的需求（R）、发展的需求（G）。因而该理论也被人 们称为 ERG 理论。其二就是美国哈佛大学心理学家戴维·麦克利兰的成就需 求理论。这是他在对成就需求进行了数十年的研究后提出的。成就需求理论 不研究人类的基本生理需求，而是研究在人类的基本生理需求得到满足后， 还有哪些心理需求。而麦克利兰认为：主要有权力、友谊、成就三种需求。 2、赫茨伯格的“双因素理论”。 该理论是他与他的助手通过对 203 名工程师、会计师进行一系列研究后 提出的。认为：对人们的积极性有影响作用的因素主要有两类，即保健因素 和激励因素。其中保健因素是对人们的积极性起保持与维持作用的因素；激 励因素是对人们的积极性起激发和促进作用的因素。而且认为激励因素主要 是指与工作本身有关的因素；保健因素主要是指与工作环境有关的因素。同 时，两种因素对人们的工作行为的激励作用是不同的，其中激励因素在激励 人们工作的积极性方面占主导地位。 实际上，行为科学研究的主要领域有：人性的假设；有关需求、动机和
激励问题;组织中非正式组织及人与人之间的关系;群体行为;领导模式等。 有关理论在本套书及本书的有关部分中都要作介绍,因而在这里不再赘述。 上述理论是通过对“人”的认识开始的,而且重在从满足人的需求方面 来调动员工的积极性、主动性。为“以人为中心”的管理理论奠定了基础。 在现实实践中,随着生产力的发展和理论研究的进步。这些理论也逐渐 表现出一定的局限性。于是,管理理论逐渐转向科学化与人际化的结合。而 在结合中,由于研究的侧重点等的不同,出现了一系列的学派,下面分别作 简单介绍。 ●现代管理:科学化与人际化的统 1、管理就是决策。 这一理论可以称为“决策学派”的核心观点。这一学派的代表人物是美 国的赫伯特·西蒙( Herbert A· Simon,1916年一)。他于1943年在芝加 哥大学获得博士学位。自1940年以后,先后任教于加利福尼亚大学、伊利诺 斯工业大学、卡内基·梅隆大学等。1961年一1965年任美国社会科学研究 委员会主席。他在广泛吸收前人研究成果的基础上,经过数十年的潜心研究, 终于创立了决策理论。由于在决策理论方面的研究有突出贡献,曾于1978 年获得诺贝尔经济学奖。他的主要代表作有:《组织)、《管理决策新科学 以西蒙为代表的决策学派理论的主要内容包括以下几个方回: ①管理就是决策。 西蒙认为:管理全过程就是一个完整的决策过程,管理的各项活动和计 划、组织、指挥与控制中,无一不进行决策。因而,决策贯穿于管理的各个 方面。管理就是决策。例如在管理的计划阶段,要编制计划必然要从多个方 案中进行评价比较,并最终选择一个优化方案,而这一选择过程本身就是决 策。 ②决策的程序。 西蒙认为,科学决策的程序主要包括以下四个阶段:选择决策问题;制 订拟选方案;选择优化方案;对优化方案进行评价等 ③关于程序化决策与非程序化决策的划分。 西蒙认为,企业管理的全部决策,总体上可分为两大类:程序化决策和 非程序化决策。其中“程序化决策”就是对经常重复出现的决策问题的决策。 “非程序化决策”就是对“例外问题”的决策。 决策理论学派不仅在决策的程序。技术和类型方面有较深入的研究,而 且也注意应用到企业管理的实践中去。它极大地丰富了现代管理理论的内 谷 2,管理的系统方法:组织是一个协作系统。 这一理论的代表人物是切斯特·巴纳德( Chester Z· Barnard),他是 美国的高级经理人员与管理学家。他从自身的实践经验出发,通过大量的例 证研究,最后总结出一套“自觉协作活动系统”理论。对组织理论及其发展 做出了重要贡献。 巴纳德认为,组织中的每个人应克服生理、心理、物质与社会因素的限 制,进行自觉的协作。组织就是一个人们有目的,有意识的自觉协作活动的 系统,而在这一系统中,最关键的是经理人员
激励问题；组织中非正式组织及人与人之间的关系；群体行为；领导模式等。 有关理论在本套书及本书的有关部分中都要作介绍，因而在这里不再赘述。 上述理论是通过对“人”的认识开始的，而且重在从满足人的需求方面 来调动员工的积极性、主动性。为“以人为中心”的管理理论奠定了基础。 在现实实践中，随着生产力的发展和理论研究的进步。这些理论也逐渐 表现出一定的局限性。于是，管理理论逐渐转向科学化与人际化的结合。而 在结合中，由于研究的侧重点等的不同，出现了一系列的学派，下面分别作 一简单介绍。 ●现代管理：科学化与人际化的统一 1、管理就是决策。 这一理论可以称为“决策学派”的核心观点。这一学派的代表人物是美 国的赫伯特·西蒙（Herbert A·Simon，1916 年—）。他于 1943 年在芝加 哥大学获得博士学位。自 1940 年以后，先后任教于加利福尼亚大学、伊利诺 斯工业大学、卡内基·梅隆大学等。1961 年一 1965 年任美国社会科学研究 委员会主席。他在广泛吸收前人研究成果的基础上，经过数十年的潜心研究， 终于创立了决策理论。由于在决策理论方面的研究有突出贡献，曾于 1978 年获得诺贝尔经济学奖。他的主要代表作有：《组织）、《管理决策新科学》 等。 以西蒙为代表的决策学派理论的主要内容包括以下几个方回： ①管理就是决策。 西蒙认为：管理全过程就是一个完整的决策过程，管理的各项活动和计 划、组织、指挥与控制中，无一不进行决策。因而，决策贯穿于管理的各个 方面。管理就是决策。例如在管理的计划阶段，要编制计划必然要从多个方 案中进行评价比较，并最终选择一个优化方案，而这一选择过程本身就是决 策。 ②决策的程序。 西蒙认为，科学决策的程序主要包括以下四个阶段：选择决策问题；制 订拟选方案；选择优化方案；对优化方案进行评价等。 ③关于程序化决策与非程序化决策的划分。 西蒙认为，企业管理的全部决策，总体上可分为两大类：程序化决策和 非程序化决策。其中“程序化决策”就是对经常重复出现的决策问题的决策。 “非程序化决策”就是对“例外问题”的决策。 决策理论学派不仅在决策的程序。技术和类型方面有较深入的研究，而 且也注意应用到企业管理的实践中去。它极大地丰富了现代管理理论的内 容。 2，管理的系统方法：组织是一个协作系统。 这一理论的代表人物是切斯特·巴纳德（Chester Z·Barnard），他是 美国的高级经理人员与管理学家。他从自身的实践经验出发，通过大量的例 证研究，最后总结出一套“自觉协作活动系统”理论。对组织理论及其发展 做出了重要贡献。 巴纳德认为，组织中的每个人应克服生理、心理、物质与社会因素的限 制，进行自觉的协作。组织就是一个人们有目的，有意识的自觉协作活动的 系统，而在这一系统中，最关键的是经理人员