管理营销资源中心http:/www,mmrc.net/ 要做到这一点，你首先必须对企业内部和它所生存的外部环境有着深刻全面的了解。你 应该有判断人的能力，能够看出他们的能力、可靠性、优势和弱势。除此之外，你还要强烈 地关注目标，并能够进行批判性的思考，为了做到这一点，你必须能够与下属进行坦诚而客 观的交流 不能执行的领导是不完整，也是不合格的。如果不能执行的话，领导者的所有其他工作 都会变成一纸空文或一场空谈。在第2章，我们将通过四个企业和它们领导的故事来进一步 说明执行的重要性。 第二章执行文化所带来的区别 所有伟大的领导者都需要有一种执行的本能。他必须相信，“除非我能使这个计划其正转 变为现实，否则我现在所做的根本没有任何实际意义。”但领导者的选拔和培养的过程实际上 并没有考虑这一要求。根据我们的观察，大部分进入商业组织最高领导层的人都是以“高层 战略人员”而自诩的。他们总是把自己的工作局限于构思和 寻找那些 韦大的创意”上面， 却不去关注任何实际的落实。他们非常善于把握和阐述战略计划，却不关心如何把计划变成 现实 在他们看来，这些事情应该交给别人。 单从一个人的智力来判断他的能力是一项单一而简单的工作，但要从这个人的经历和实际执 行的能力来对 其做出综 判断却是 一项相当复杂的工作 其是当这个人所取得的成就是团 队工作的结果时。但那些聪明的战略型领导却不用考虑这个问题，因为他们根本不关心这 点。实际上，许多领导者根本没有意识到应如何将一个战略目标转化为具体的任务。他们不 愿意对计划的落实情况进行跟进：细节性的工作总是令他们讨厌。他们并没有考虑前进道路 上会遇到什么障碍，所以也就无法选拔出适当的人选来实施一个项目。由于缺乏实际的参与 经验，这些人根本无法对进行实际工作的人做出正确的判断和评估。 乔的烦恼 关于C0乔的遭遇，我们已经在第1章介绍过，他是一位非常有代表性的人物。让我们 详细研究一下他的遭遇，分析一下其中存在的问题。 你或许还记得，乔始终不明白，为什么他的手下没能实现预期的目标呢？他请了一家顶 级的咨询公司来制定新的战略，进行了一系列成功的并购，而且与华尔街的关系也非常好。 根据他多年从事并购和决策的经验，公司的市盈率在不到两年的时间里就会有大的上浮。乔 的优势在于营销和客户服务，他与C0的关系也不错，他确定了阶段性目标，然后由C0将 具体的数字指标传达给负责执行工作的人。乔也不 县一 徽观 理人品 所以他把所有的实 施工作都交给了那些直接向他汇报工作的人，包括负责北美业务的副总裁和生产部门主管
管理营销资源中心 http://www.mmrc.net/ 要做到这一点，你首先必须对企业内部和它所生存的外部环境有着深刻全面的了解。你 应该有判断人的能力，能够看出他们的能力、可靠性、优势和弱势。除此之外，你还要强烈 地关注目标，并能够进行批判性的思考，为了做到这一点，你必须能够与下属进行坦诚而客 观的交流。 不能执行的领导是不完整，也是不合格的。如果不能执行的话，领导者的所有其他工作 都会变成一纸空文或一场空谈。在第 2 章，我们将通过四个企业和它们领导的故事来进一步 说明执行的重要性。 第二章 执行文化所带来的区别 所有伟大的领导者都需要有一种执行的本能。他必须相信，“除非我能使这个计划真正转 变为现实，否则我现在所做的根本没有任何实际意义。”但领导者的选拔和培养的过程实际上 并没有考虑这一要求。根据我们的观察，大部分进入商业组织最高领导层的人都是以“高层 战略人员”而自诩的。他们总是把自己的工作局限于构思和寻找那些“伟大的创意”上面， 却不去关注任何实际的落实。他们非常善于把握和阐述战略计划，却不关心如何把计划变成 现实——在他们看来，这些事情应该交给别人。 单从一个人的智力来判断他的能力是一项单一而简单的工作，但要从这个人的经历和实际执 行的能力来对其做出综合判断却是一项相当复杂的工作，尤其是当这个人所取得的成就是团 队工作的结果时。但那些聪明的战略型领导却不用考虑这个问题，因为他们根本不关心这一 点。实际上，许多领导者根本没有意识到应如何将一个战略目标转化为具体的任务。他们不 愿意对计划的落实情况进行跟进；细节性的工作总是令他们讨厌。他们并没有考虑前进道路 上会遇到什么障碍，所以也就无法选拔出适当的人选来实施一个项目。由于缺乏实际的参与 经验，这些人根本无法对进行实际工作的人做出正确的判断和评估。 乔的烦恼 关于 CEO 乔的遭遇，我们已经在第 l 章介绍过，他是一位非常有代表性的人物。让我们 详细研究一下他的遭遇，分析一下其中存在的问题。 你或许还记得，乔始终不明白，为什么他的手下没能实现预期的目标呢？他请了一家顶 级的咨询公司来制定新的战略，进行了一系列成功的并购，而且与华尔街的关系也非常好。 根据他多年从事并购和决策的经验，公司的市盈率在不到两年的时间里就会有大的上浮。乔 的优势在于营销和客户服务，他与 CFO 的关系也不错，他确定了阶段性目标，然后由 CFO 将 具体的数字指标传达给负责执行工作的人。乔也不是一名微观管理人员，所以他把所有的实 施工作都交给了那些直接向他汇报工作的人，包括负责北美业务的副总裁和生产部门主管
管理营销资源中心http:/www.mmrc.net/ 乔时刻对季度汇报数字保持密切的关注，一旦情况发生变化，他就会马上拨通相关部门负责 人的电话，要求对方马上改进自己的工作。 根据传统的管理 定的目标根本是不现实的。 主要的问题在于：由于各级流程都滞后于预定的规划日期，所以最终导致该公司的工厂 不能生产出足 够的产品来 足市 乙到 但乔 不了解这 虽然他会冲那些 有完成任 务的经理大发雷霆，但他从来不试图问一问原因。而一位善于执行的领导者则会立即提出过 个问题，并随后把目光集中在原因上面 -毕亮，只有当找到问题根源的时候，你才能彻底 地解决它。在这种情况下，乔应该提出下列问题，“各种流程都按预定日期进行了吗？”“执 行副总裁和他手下的部门主管是否知道原因，他们准备采取什么措施？” 和许 CEO 样，乔认为提出这些问题的应该是生产部门主管，而对于整个过程的监 则是执行副总裁的事。但遗憾的是，和其他许多C0一样，乔并没有找到适当的入选。他的 生产主管和执行副总裁都投有尽到自己的责任。执行副总裁是一位跳槽高手，他几乎每三年 就换一次工作。而生产主管则是一位出身财务公司的聪明人，他甚至曾经被认为非常有可能 在五年内继承CE0的职位。但不巧的是， 这位未来的C0也沿有养成注重执行的习滑。向他 汇报的工厂经理实际上根本没把他放在眼里 如果这家公司的领导者们能够经常与生产部门的员工进行一些开诚布公的交流，他们或 许就能够更早地意识到生产过程中存在的问题，可事实并非如此。领导们的工作只是从上向 下地传达数据指标。而且，虽然阶段性目标能够促使人们更好地打破陈规旧俗，但那些不切 实际的目标，或者是没有征得实施者认同的目标，却只会把公司引向更糟糕的局面。 你可能要问，如果乔掌握了执行技巧的话，他又会怎样做呢？首先，他会在制定计划的 时候征求所有员工 包括那些负责生产的人 一的意见，然后再根据组织的实际能力来确 定具体的目标。我们这里所说的组织能力包括良好的分配能力，也就是说能够选派适当的人 员来从事适当的工作。如果执行副总裁不知道如何落实工作的话，乔早就应该帮助他加强这 方面的学习。如果 他不 或者说没有取得实 进步的话 的 择就是让他离 开。其次，乔应该向执行人员提出更多的实际操作过程中可能遇到的问题，比如说，他们将 如何在预定时间内提高自己的存货周转率、降低成本并达到公司的质量要求？任何不能回答 这些问题的人都应该在开展工作之前先找到答案。 第三，乔应该为整个项目设定一些阶段性目标，而且每个阶段都应当有具体的人员负责 比如说，在实施一项新流程以提高产量的时候，乔就应当与生产部门订下 -项协议，要求在 某个日期之前必须将产量提高某个百分点，并在此过程中对某个数量的员工进行培训。如果 负责这个项目的经理没能在预定时间内实现这些目标，领导者就应该帮助他采取正确的补救 措施。第四，乔应当建立一些应急计划来应对特殊情况。比如说，市场需求的变动，元件供 应不足或外部环境中的一些其他变化。 乔是一个非常聪明的人，但他不懂得如何去执行。聘请乔的人从他的履历中根本看不出
管理营销资源中心 http://www.mmrc.net/ 乔时刻对季度汇报数字保持密切的关注，一旦情况发生变化，他就会马上拨通相关部门负责 人的电话，要求对方马上改进自己的工作。 根据传统的管理分析标准，乔并没有做错任何事情；而根据执行型企业的标准，他几乎 一无是处。目标和结果之间的差距反映了乔的雄心和组织现实之间的鸿沟。事实上，他所设 定的目标根本是不现实的。 主要的问题在于：由于各级流程都滞后于预定的规划日期，所以最终导致该公司的工厂 不能生产出足够的产品来满足市场需求。但乔并不了解这一点。虽然他会冲那些没有完成任 务的经理大发雷霆，但他从来不试图问一问原因。而一位善于执行的领导者则会立即提出这 个问题，并随后把目光集中在原因上面——毕竟，只有当找到问题根源的时候，你才能彻底 地解决它。在这种情况下，乔应该提出下列问题，“各种流程都按预定日期进行了吗？”“执 行副总裁和他手下的部门主管是否知道原因，他们准备采取什么措施？” 和许多 CEO 一样，乔认为提出这些问题的应该是生产部门主管，而对于整个过程的监督 则是执行副总裁的事。但遗憾的是，和其他许多 CEO 一样，乔并没有找到适当的入选。他的 生产主管和执行副总裁都投有尽到自己的责任。执行副总裁是一位跳槽高手，他几乎每三年 就换一次工作。而生产主管则是一位出身财务公司的聪明人，他甚至曾经被认为非常有可能 在五年内继承 CEO 的职位。但不巧的是，这位未来的 CEO 也没有养成注重执行的习惯。向他 汇报的工厂经理实际上根本没把他放在眼里。 如果这家公司的领导者们能够经常与生产部门的员工进行一些开诚布公的交流，他们或 许就能够更早地意识到生产过程中存在的问题，可事实并非如此。领导们的工作只是从上向 下地传达数据指标。而且，虽然阶段性目标能够促使人们更好地打破陈规旧俗，但那些不切 实际的目标，或者是没有征得实施者认同的目标，却只会把公司引向更糟糕的局面。 你可能要问，如果乔掌握了执行技巧的话，他又会怎样做呢？首先，他会在制定计划的 时候征求所有员工——包括那些负责生产的人——的意见，然后再根据组织的实际能力来确 定具体的目标。我们这里所说的组织能力包括良好的分配能力，也就是说能够选派适当的人 员来从事适当的工作。如果执行副总裁不知道如何落实工作的话，乔早就应该帮助他加强这 方面的学习。如果他不肯学习，或者说没有取得实质性进步的话，乔惟一的选择就是让他离 开。其次，乔应该向执行人员提出更多的实际操作过程中可能遇到的问题，比如说，他们将 如何在预定时间内提高自己的存货周转率、降低成本并达到公司的质量要求？任何不能回答 这些问题的人都应该在开展工作之前先找到答案。 第三，乔应该为整个项目设定一些阶段性目标，而且每个阶段都应当有具体的人员负责。 比如说，在实施一项新流程以提高产量的时候，乔就应当与生产部门订下一项协议，要求在 某个日期之前必须将产量提高某个百分点，并在此过程中对某个数量的员工进行培训。如果 负责这个项目的经理没能在预定时间内实现这些目标，领导者就应该帮助他采取正确的补救 措施。第四，乔应当建立一些应急计划来应对特殊情况。比如说，市场需求的变动，元件供 应不足或外部环境中的一些其他变化。 乔是一个非常聪明的人，但他不懂得如何去执行。聘请乔的人从他的履历中根本看不出
管理营销资源中心http:/www.mmrc.net/ 他可能会失败—因为他们根本没有用执行能力作为一项衡量标准，他们看中的是他进行交 易和并购的能力。 直到董事会解雇他之后，管理团队才明白如何去执行 一因为新的C0出身于生产部门 他和他的团队一起与工经理讨论了具体的实施方案，确定了阶段性目标，然后不断进行跟 进，直上至目标实现。 施乐公司的执行鸿沟 同样，施乐公司的决策者们也不明白为什么理查德·C·托曼会失败。托曼是一位很有思 想的人，他近年来一直在领导着美国的一家大公司，被认为是一位顾受尊重的战略家。当施 乐公司于1997年聘请他担任公司C00的时候，他已经是IBM当时的总裁郭士纳磨下的重要 人物，并在IBM公司担任了C℉0一职。施乐公司聘请托曼的主要目的是希望他能够为公司带 来变革。担任C00期间，他发起了一系列重要的成本削减计划，其中包括解聘一批员工，减 少红利支出和商务旅行的费用等。他还为实施新的战略打 下了良好的基础。在董事会于1999 年4月提拔他担任公司C0之后，他开始致力于将施乐公司从一家产品和服务型公司转变为 家解决方案提供商，他为公司制定了新的发展目标：将软件、硬件和服务结合起来，帮助 客户整合纸面文件和电子信息流，并着手与微软和康柏这样的公司建立合作伙伴关系以建立 新的系统。 对于 家非常需要新战略的公司来说，他的这一系列举措带来了巨大的影响。在1999年 的年度会议上，托曼亲口告诉股东们，“公司已经做好充分准备，一个新的成功时代就要来临。1 同时他还预测，来年的收益将达到510个百分点。投资者们对此也抱有了很大信心，施乐 公司的股价因此一路上升。 但战略毕竞不是现实，施乐公司是 一家没有执行文化的公司，所以托曼制定的目标也就 远远超出了该公司的实际能力。比如说，在公司转型期开始的早些时候，托曼提出了两个至 关重要的方案，其中一个是要将公司的90多家管理中心 其主要业务为账目处理和客户 服务 合并为四家。另一个就是要为施乐公司组建一支30000人的销售大军，由原来的 以地区为单位进行销售转变为以行业为单位。 两个提议都非常重要，而且是非常必要的。合并方案将大大削减成本，并提高效率，而 销售队伍的重组将为施乐公司转向为客户提供解决方案铺平道路。但到了年底的时候，施乐 公司却陷入了巨大的困境。 在实施合并方案的过程中，由于人员调动较大 ,导致出现了定单遗失，甚至服务电话也 无人应答的情况。而销售代表们也被迫花很多时间去适应新的工作方式，就好像进入 个 的组织一样。由于客户对象发生了变化，他们不得不建立一套新的客户关系，这同时也不可 避免地疏远了与以前的许多忠成客户的关系。 整个公司的士气开始下蒸，运营过时程中的现金流开始变为负值，投资者们也开始对施乐 公司的财务情况失去信 票价格由64美元跌落到 为了满足现金需要 公司被 迫出售了一些子公司，到2000年5月的时候，托曼被叫到主席保罗·阿莱尔的办公室，责
管理营销资源中心 http://www.mmrc.net/ 他可能会失败——因为他们根本没有用执行能力作为一项衡量标准，他们看中的是他进行交 易和并购的能力。 直到董事会解雇他之后，管理团队才明白如何去执行——因为新的 CEO 出身于生产部门， 他和他的团队一起与工厂经理讨论了具体的实施方案，确定了阶段性目标，然后不断进行跟 进，直至目标实现。 施乐公司的执行鸿沟 同样，施乐公司的决策者们也不明白为什么理查德·C·托曼会失败。托曼是一位很有思 想的人，他近年来一直在领导着美国的一家大公司，被认为是一位颇受尊重的战略家。当施 乐公司于 1997 年聘请他担任公司 COO 的时候，他已经是 IBM 当时的总裁郭士纳麾下的重要 人物，并在 IBM 公司担任了 CFO 一职。施乐公司聘请托曼的主要目的是希望他能够为公司带 来变革。担任 COO 期间，他发起了一系列重要的成本削减计划，其中包括解聘一批员工，减 少红利支出和商务旅行的费用等。他还为实施新的战略打下了良好的基础。在董事会于 1999 年 4 月提拔他担任公司 CEO 之后，他开始致力于将施乐公司从一家产品和服务型公司转变为 一家解决方案提供商，他为公司制定了新的发展目标：将软件、硬件和服务结合起来，帮助 客户整合纸面文件和电子信息流，并着手与微软和康柏这样的公司建立合作伙伴关系以建立 新的系统。 对于一家非常需要新战略的公司来说，他的这一系列举措带来了巨大的影响。在 1999 年 的年度会议上，托曼亲口告诉股东们，“公司已经做好充分准备，一个新的成功时代就要来临。” 同时他还预测，来年的收益将达到 5~10 个百分点。投资者们对此也抱有了很大信心，施乐 公司的股价因此一路上升。 但战略毕竟不是现实，施乐公司是一家没有执行文化的公司，所以托曼制定的目标也就 远远超出了该公司的实际能力。比如说，在公司转型期开始的早些时候，托曼提出了两个至 关重要的方案，其中一个是要将公司的 90 多家管理中心——其主要业务为账目处理和客户 服务——合并为四家。另一个就是要为施乐公司组建一支 30 000 人的销售大军，由原来的 以地区为单位进行销售转变为以行业为单位。 两个提议都非常重要，而且是非常必要的。合并方案将大大削减成本，并提高效率，而 销售队伍的重组将为施乐公司转向为客户提供解决方案铺平道路。但到了年底的时候，施乐 公司却陷入了巨大的困境。 在实施合并方案的过程中，由于人员调动较大，导致出现了定单遗失，甚至服务电话也 无人应答的情况。而销售代表们也被迫花很多时间去适应新的工作方式，就好像进入一个新 的组织一样。由于客户对象发生了变化，他们不得不建立一套新的客户关系，这同时也不可 避免地疏远了与以前的许多忠诚客户的关系。 整个公司的士气开始下落，运营过程中的现金流开始变为负值，投资者们也开始对施乐 公司的财务情况失去信心。股票价格由 64 美元跌落到 7 美元。为了满足现金需要，公司被 迫出售了一些子公司，到 2000 年 5 月的时候，托曼被叫到主席保罗·阿莱尔的办公室，责
管理营销资源中心http:www.mmrc.net/ 令辞职。 问题到底出在明哪里眼？虽姚同时发起质个大的而目木身就县一个错误 甘中任何一个 都足以给整 组织带来毁灭性的打击 但真正的问题还不止于此。托曼的批评者们认为问题 在于他没能与执行人员及时沟通。但施乐公司的俱乐部文化并不大轻易地接受一个外来者， 而且正如托曼指出的那样，他根本没有权力指定自己的管理队伍。尤其是当一家企业处于重 大转析期的时候， 一些关键的岗位上必须用对人，企业的核心流程也必须足够强大，因为只 有这样才能保证那些抵制变革的力量得到消弭，计划也才能得到真正地落实。在施乐公司的 这场变革中，两个条件都没有具备 朗讯的失控 当朝讯利科技公司于1996年任命理查德·麦克吉周相任CE0的时候，人们都对他寄予了很 高的期望。营销人员出身的麦克吉恩风度十足，而且非常善于向投资者推销公司的未来。根 据他向投资者们的承诺，公司将在未来取得让人眩目的收入和 由于 当时的经济形势相 当好，而且他的这种分析又采取了一种高瞻远瞩的方式，所以投资者和董事会似乎都对公司 的未来充满信心。西部电子（仰estern Electric)和贝尔实验室的合并给了AT&T公司重重 击，同时朗讯公司开始把重点集中在蓬勃发展的电信设备市场上，准备向电话和网络转换及 传输装置大举进军。有了贝尔实验室，施乐公司也就拥有了无可匹敌的研发资源。 但麦克吉恩根本没有办法使得自己的计划在公司内部得到落实。“我们根本不具备执行这 项计划的能力。”2000年10月份被公司返聘取代麦克吉恩的亨利·斯查特说。电信泡沫的破 灭最终影响到了所有的参与者，但朗讯公司的衰落甚至在此之前就已经开始，而且它也比其 他竞争对手衰落得更快、更严重。 进入以因特网速度发展的技术市场之后，麦克吉恩没能及时改变西部电子以前那种缓慢 而富有官僚气的作风。朗讯的结构非常庞大而雕肿，它的财务控制系统显得有些不堪重负。 比如说，执行官们根本无法得到有关利润、产品或渠道的信息，这就使得他们无法在资源分 配问题上做出明智的决策。麦克吉思的手下要求他采取措施扭转这种局面，但毫无作用，他 没能即时替换掉那些表现不佳的执行官，而他的竞争对手在这方面则要表现得比他好得多。 结果，朗讯公司在开发新产品的过程中一直没能达到预期目标，这就使它最终错失了最 好的市场机遇。公司投入巨资安装了SP软件，希望能够通过这个标准的软件平台将公司所 有部分连接起来，但由于公司没能及时改变工作流程，导致大部分资金被白白浪费掉了。 朗讯公司的确在前两年里实现了自己的财务目标，引起了投资者们一股前所未有的投资 热潮。但这些早期的收入主要来自于朗讯传统的语音网络转换业务 这种业务的增长前景 并不稳定。结果是甚至就在这股热潮消弭之前，该公司就已经几乎脱高了麦克吉恩预定的发 展轨道。 一位对本组织理解比较全面的领导者是不会制定这样一套不现实的目标的。因为朗讯公 司无法提供当时市场上那些露 为热门的产品 中包括引导因特网交通的路由器和高容量 的光纤设备。贝尔实验室虽然正在研究这两种设备，但却严重滞后于市场需求
管理营销资源中心 http://www.mmrc.net/ 令辞职。 问题到底出在哪里呢？虽然同时发起两个大的项目本身就是一个错误——其中任何一个 都足以给整个组织带来毁灭性的打击，但真正的问题还不止于此。托曼的批评者们认为问题 在于他没能与执行人员及时沟通。但施乐公司的俱乐部文化并不大轻易地接受一个外来者， 而且正如托曼指出的那样，他根本没有权力指定自己的管理队伍。尤其是当一家企业处于重 大转折期的时候，一些关键的岗位上必须用对人，企业的核心流程也必须足够强大，因为只 有这样才能保证那些抵制变革的力量得到消弭，计划也才能得到真正地落实。在施乐公司的 这场变革中，两个条件都没有具备。 朗讯的失控 当朗讯科技公司于 1996 年任命理查德·麦克吉恩担任 CEO 的时候，人们都对他寄予了很 高的期望。营销人员出身的麦克吉恩风度十足，而且非常善于向投资者推销公司的未来。根 据他向投资者们的承诺，公司将在未来取得让人眩目的收入和收益。由于当时的经济形势相 当好，而且他的这种分析又采取了一种高瞻远瞩的方式，所以投资者和董事会似乎都对公司 的未来充满信心。西部电子(Western Electric)和贝尔实验室的合并给了 AT&T 公司重重一 击，同时朗讯公司开始把重点集中在蓬勃发展的电信设备市场上，准备向电话和网络转换及 传输装置大举进军。有了贝尔实验室，施乐公司也就拥有了无可匹敌的研发资源。 但麦克吉恩根本没有办法使得自己的计划在公司内部得到落实。“我们根本不具备执行这 项计划的能力。”2000 年 10 月份被公司返聘取代麦克吉恩的亨利·斯查特说。电信泡沫的破 灭最终影响到了所有的参与者，但朗讯公司的衰落甚至在此之前就已经开始，而且它也比其 他竞争对手衰落得更快、更严重。 进入以因特网速度发展的技术市场之后，麦克吉恩没能及时改变西部电子以前那种缓慢 而富有官僚气的作风。朗讯的结构非常庞大而臃肿，它的财务控制系统显得有些不堪重负。 比如说，执行官们根本无法得到有关利润、产品或渠道的信息，这就使得他们无法在资源分 配问题上做出明智的决策。麦克吉思的手下要求他采取措施扭转这种局面，但毫无作用，他 没能即时替换掉那些表现不佳的执行官，而他的竞争对手在这方面则要表现得比他好得多。 结果，朗讯公司在开发新产品的过程中一直没能达到预期目标，这就使它最终错失了最 好的市场机遇。公司投入巨资安装了 SAP 软件，希望能够通过这个标准的软件平台将公司所 有部分连接起来，但由于公司没能及时改变工作流程，导致大部分资金被白白浪费掉了。 朗讯公司的确在前两年里实现了自己的财务目标，引起了投资者们一股前所未有的投资 热潮。但这些早期的收入主要来自于朗讯传统的语音网络转换业务——这种业务的增长前景 并不稳定。结果是甚至就在这股热潮消弭之前，该公司就已经几乎脱离了麦克吉恩预定的发 展轨道。 一位对本组织理解比较全面的领导者是不会制定这样一套不现实的目标的。因为朗讯公 司无法提供当时市场上那些最为热门的产品——其中包括引导因特网交通的路由器和高容量 的光纤设备。贝尔实验室虽然正在研究这两种设备，但却严重滞后于市场需求
管理营销资源中心http:/www,mmrc.net/ 在路由器和光纤设备上错失的机遇被广泛认为是朗讯公司的一项重大决策失误。事实上 它们恰恰表明了执行和战略之间的关系是多么密切。1998年，朗讯公司曾经与Juniper网络 公司商讨过并购事宜，但最终还是决定自行开发路由器。执行的一个重要部分就是要了解自 的立h 朗讯公司当时根本没有足够的实力以足够快的速度研制并推出新的 立品而在 家具有良好的执行文化的企业当中，领导者是不会制定出如此脱离实际的目标的。 同样，光纤设备上的战略失误也是起源于执行文化的缺乏 一主要是由于决策层不了解 外部环境的变化。早在1997年的时候，朗讯的工程师就申请公司高级管理层批准他们开发 光纤产品的项目，但当时公司的领导层已经习惯了只听从其最大客户AT&T和IBaby Bells 的建议，而这些客户对光纤设备并 下感 这就是所谓革新者的僵局的 个经典案例 那些在成熟技术行业中最具优势的公司通常是在举握新技术的过程中最不成功的。但革新者 的僵局本身就是一个没有被广泛认识到的执行问题。如果你真的是一家执行型公司，而且拥 有足够资源的话，你就会在关注眼前客户的同时，也考虑和规划一下未来客户的需求。北电 网络(ort©1)就做到了这一点，在满足当前大客户需要的同时，它看到了未来的市场发展趋 势，并及时采取措施来满足并迎接未来市场： 其次，为了尽快取得高速收入增长，朗讯公司采取了多方出击的战略。这种战略的一 个 直接结果就是公司生产出了许多根本不为市场所需要的产品，并购了一些自己根本无法整合， 甚至无法管理的企业 -尤其是当被并购企业的原领导者因无法忍受朗讯公司的官僚文化而 愤然离去的时候。这一切都使得成本迅速高涨。36次并购之后，朗讯公司的员工总数上升至 160000人，从而带来了大量的冗员，成本过高，而公司原有的透明性则大大降低 远在电信市场的繁荣结束之前，朗讯公司的衰势就已经清晰可见了。由于已经意识到根 本无法完成预定目标，许多员工都开始采取一种放任自流的态度。销售人员开始为客户提供 难以想象的折扣，并承诺将对客户最终无法售出的设备进行回收。这种方式的确大大促进 产品的销量 些产品刚运到分销商那里就被抛售 但这种 产品需求旺盛的假象实 只能加大朗讯公司的损失。比如说，在1999年，在收入增加20%的同时，朗讯公司的应收 账款却增加了几乎一倍，达到接近100亿美元，从而导致大量的外债无法收回。同时，由于 大量的并购活动，公司欠下了高额债务，几乎到了破产的边缘。在债务压力下，朗讯公司被 迫低价出售一些业务部门。情况变得如此之精，以至于朗讯公司差点被法国公司阿尔卡特吞 并。 在当时的高科技浪潮中，无论是业内人士还是投资者都无法想象一家高科技企业会衰落 得如此之快。而对于任何一位请熟执行的领导者来说，他肯定会在进行类似的市场胃险之前 先对自己的组织进行一番符合实际的评估。但根据朗讯公司公布的材料看来，麦克吉恩显然 没有这样做。在任职的最后 他显然已经对局面失去了控制，他不得不几次主动降低自 己的财务估计。可直到董事会宜布解雇他的那个周末，他还坚持说朗讯正处在正确的轨道上。 在一份事后备忘录中，《华尔街日报》这样写道： 熟悉这家公司的人都说，早在一年前，就有一些执行官告诉麦克吉恩先生公司需要降低 财务目标，因为当时最新的产品还没有上市，而传统产品的销售又开始下滑
管理营销资源中心 http://www.mmrc.net/ 在路由器和光纤设备上错失的机遇被广泛认为是朗讯公司的一项重大决策失误。事实上， 它们恰恰表明了执行和战略之间的关系是多么密切。1998 年，朗讯公司曾经与 Juniper 网络 公司商讨过并购事宜，但最终还是决定自行开发路由器。执行的一个重要部分就是要了解自 己的实力，朗讯公司当时根本没有足够的实力以足够快的速度研制并推出新的产品。而在一 家具有良好的执行文化的企业当中，领导者是不会制定出如此脱离实际的目标的。 同样，光纤设备上的战略失误也是起源于执行文化的缺乏——主要是由于决策层不了解 外部环境的变化。早在 1997 年的时候，朗讯的工程师就申请公司高级管理层批准他们开发 光纤产品的项目，但当时公司的领导层已经习惯了只听从其最大客户 AT&T 和 IBaby Bells 的建议，而这些客户对光纤设备并不感兴趣。这就是所谓革新者的僵局的一个经典案例—— 那些在成熟技术行业中最具优势的公司通常是在掌握新技术的过程中最不成功的。但革新者 的僵局本身就是一个没有被广泛认识到的执行问题。如果你真的是一家执行型公司，而且拥 有足够资源的话，你就会在关注眼前客户的同时，也考虑和规划一下未来客户的需求。北电 网络(Nortel)就做到了这一点，在满足当前大客户需要的同时，它看到了未来的市场发展趋 势，并及时采取措施来满足并迎接未来市场。 其次，为了尽快取得高速收入增长，朗讯公司采取了多方出击的战略。这种战略的一个 直接结果就是公司生产出了许多根本不为市场所需要的产品，并购了一些自己根本无法整合， 甚至无法管理的企业——尤其是当被并购企业的原领导者因无法忍受朗讯公司的官僚文化而 愤然离去的时候。这一切都使得成本迅速高涨。36 次并购之后，朗讯公司的员工总数上升至 160 000 人，从而带来了大量的冗员，成本过高，而公司原有的透明性则大大降低。 远在电信市场的繁荣结束之前，朗讯公司的衰势就已经清晰可见了。由于已经意识到根 本无法完成预定目标，许多员工都开始采取一种放任自流的态度。销售人员开始为客户提供 难以想象的折扣，并承诺将对客户最终无法售出的设备进行回收。这种方式的确大大促进了 产品的销量，一些产品刚运到分销商那里就被抛售一空，但这种产品需求旺盛的假象实际上 只能加大朗讯公司的损失。比如说，在 1999 年，在收入增加 20％的同时，朗讯公司的应收 账款却增加了几乎一倍，达到接近 100 亿美元，从而导致大量的外债无法收回。同时，由于 大量的并购活动，公司欠下了高额债务，几乎到了破产的边缘。在债务压力下，朗讯公司被 迫低价出售一些业务部门。情况变得如此之糟，以至于朗讯公司差点被法国公司阿尔卡特吞 并。 在当时的高科技浪潮中，无论是业内人士还是投资者都无法想象一家高科技企业会衰落 得如此之快。而对于任何一位谙熟执行的领导者来说，他肯定会在进行类似的市场冒险之前 先对自己的组织进行一番符合实际的评估。但根据朗讯公司公布的材料看来，麦克吉恩显然 没有这样做。在任职的最后一年，他显然已经对局面失去了控制，他不得不几次主动降低自 己的财务估计。可直到董事会宣布解雇他的那个周末，他还坚持说朗讯正处在正确的轨道上。 在一份事后备忘录中，《华尔街日报》这样写道： 熟悉这家公司的人都说，早在一年前，就有一些执行官告诉麦克吉恩先生公司需要降低 财务目标，因为当时最新的产品还没有上市，而传统产品的销售又开始下滑