MBA教程案例人力资源管理案例 灌输纪律 与我们交谈的大多数人都认为不断加强的纪律是实现变革的垂 要因素。除了准时报告和对财务目标的正常预测，员工们讲述了一 个更大的变化，这一变化导致了“责任管理”这一有力的管理规范 的发展。正如一位经理所说： “我们现在将我们的样品准时送达给顾客，或至少我们尽力而 为。如果我们说过要回电话我们就要回电话，我们准时出席会议。 如果某件事在早些时候的会议已经决定了，我们就不再重新讨论它。 事实上，尽你的义务已经成为守本分的问题，不仅是关于库存、成 本或收人目标的问题，而是更广泛地履行你的诺言。” 当我们把对纪律为什么和怎样成为部门管理背景的重要因素的 不同解释拼到一起时，三个主要因素凸现出来：确定明确的标准和 期望值；实行公开和快速循环反镄；运用统一的制裁（见图1） 口明确的标准。建立明确的标准不仅需要树立预期经营指标 还要求员工对这些指标承认和负责。针对主要竞争者制定的详细指 标对大多数经理来说是有助于在整个组织内建立明确的标准的重要 工具。飞利浦公司早期标准制定实践一一使用由外面的咨询公司或 公共部门提供的一般数据一允许部门经理建立一些标准，而飞利 浦公司1990年标准制定过程中所收集资料的质量和细节一一这一次 ·32·
4.【改变行为背景L飞利浦公司半导体部门的改革 由部门经理针对直接从主要竞争者那里获得的资料进行一使其更可 信。高度分散和精心处理的信息防止了对真实性和可比性的争论， 而管理者如果意识到企业可能被抛售就会激发人的责任心从而弥补 明显的经营缺口。经营缺口的现实被一种新成本会计制度产生的数 据进一步强化，这一制度十分详细，给负责很小的、分散的单位的 个人规定具体的责任、预期值和标准。 →震惊和恐惧 执着于无增 一长型改善 避清经营缺口一 大鸶裁员 重点评估 建立和采取清 ”晰的经营标准 ,管理透明度 重要事件或行动一新会计制度 双月回顾 、快速循 环反馈 纪 平公开讨论进展 高层经理季 同行压力 度会议制度 执行统一制裁 基层预备会议 CEO- 个人风格 +不容忍借口 ·管理贲任 承担个人责任 一+层层下放 图1飞利浦公司半导体部门管理背景中纪律是一个关键因素 这代表了公司责任制理论的重大改变。在历史上，飞利浦公司 谁能说服高层管理认为某项特殊的活动具有长期战略重要性，那他 ·33·
MBA教程案例人力资源管理案例 就可以使这部分业务逃脱以提高生产率为名的可恶的削诚计划。相 比之下，哈格曼斯特为实现1990年大幅度削减目标，通过减少类似 研究开发等活动的经费坚决推翻了“战略重要性”的概念，这些活 动从前被视为是神圣不可侵犯的。面对业务压缩的威胁产生的恐惧 感加上准确无误的经营标准比较造成的尴尬在激发员工的责任心以 达到新的经营标准中起到重要作用。 口快速循环反馈。组织内的纪律通过提高内部反馈频率和活 动的质量也有所加强，引进新的会计制度给高层管理提供了这样做 的途径。首先，通过减少一定的信息需求的种类，新的制度允许在 下星期二编纂本星期大概的数据，以便在更短的时间内得出详细的 结果。公司总经理和财务总监密切注视这些结果，对出乎意料的数 据要亲自追查原因。 新会计制度提高了反馈的频率和及时性，也提高了对解释的要 求，而引进季度经营总结会（参会者涉及了重要业务单位的所有高 层管理人员)则使总结过程公开、城实和坦率，哈格曼斯特的个人 风格则有助于使这些会议成为对所有经营领域的公开回顾。随着同 行间重点回顾进程的继续，建立了公开反对政治上的或对生产不利 的行为的规范。通过在他们自己单位内部召开类似的会议，为高层 经理会议做准备工作，大多数经理都使得公正的新规范和诚实的反 馈在整个组织内部成为习惯做法。 口统一制戴。促进管理纪律形成的第三个因素是制裁的统一 ·34·
4,【改变行为背景】飞利浦公司半导体部门的改革 应用。哈格曼斯特建立了一套规范，迅速果断地处理经营不善的单 位及其经理。替换一些关键的经理包括首席财务官员和两个最大业 务单位的强权领导有助于扩大“无借口”口号的影响，也能帮助经 理们勇敢地面对削减领导人数的残酷决定。同时，公司人力资源部 认真的总结也防止了管理过程中的武断，大力宜传撤消两起明显出 于政治原因的解雇也有助于公平和统一的规范的建立。 建立自我拓展 “另一个重大改变是我们如何考虑目标。过去，每一件事的目标 都是5%，如果有人提议进行高于5%的变革计划，他就被视为不成 熟，被说成是不了解自己的业务。现在，如果你提议诚少20%的库 存，你会有点儿不好意思，因为别人的目标是25%。我们能走多远 这已经成为生活的一部分。这也发起了挑战竞赛！" 这段由飞利浦公司半导体部门在荷兰最大的制造厂的经理所说 的话揭示了他们行为背景的另一重要变革一建立自我拓展。尽管 人们对飞利浦公司半导体部门内部环境如何变得如此有力的解释不 一，但几乎每个人都认同三个重要特征：建立共李远大目标、形成 集体认同、在转变任务中赋子个人以成就感（见图2）》 ·35
MBA教程案例人力资源管理案例 *展惊和恐惧 执着于无增 ,长型改善 ·没清经营缺口 大量裁员 预知可能性·共同目标 重点评估 一·持续监控 管理透明度 早期我功 重要事件或行动) 新会计 →制度 一→注重基层分 个人意义 自我拓展 散化 项目 组工作 高层经理K 歌 季度会议制度 纵向周查一 新正规 广爱气 集体认同 结构 *任务宣言 鑫褓笼 图2飞利浦公司半导体部门管理背景中自我拓展是一个关键因素 口共事远大目标。导致明确标准建立的进程同样也有助于在 组织内形成共享远大目标的环境。在追求弥补公认的经营缺口的这 一拓展后目标之外，到1992年，飞利浦公司半导体部门的经理们开始 相信在未来可以实现有效益增长，并在特定市场享有盛名。对一些早 期成功的庆祝活动，在将生存愿望转变为为未来远大目标而共同奋斗 中起了重要作用。 另外一个重要因素是集体决定召开定期高层经理季度会议，以 确定整个组织的工作重点是实现四个主要经营目标：减少新产品开 ·36·