3.让基层清洁工堂舵1SS公司 2.同事间有比较才有竞争，由于S5公司清洁业员工的主管们 运用MRS报告来判断他们的清洁服务合同与同行合同的差别，从而 促成激烈而善意的竞争以及两个企业合同业务的对比。基层经理们 为提高业绩水平，并成为最需成效的公司，创设了强大的内部工作 网络。自发学习产生的效果远远大于高层管理者的千预。请问SS 公司在“同事间比较而产生的竞争”对提高其经营业绩有什么好处？ 你从中受到了什么启发？ ·27·
MBA教程案例人力资源管理案例 4.〖改变行为背景】飞利浦公司 半导体部门的改革 ●不仅要注意改变个人行为，更置要的挑战是改变那个内部环 境—我们称之为行为背景—它最终影响人们的行为。 ●灌输纪律：①明确的标准②快速循环反馈③统一制裁 ●建立自我拓展：①共事远大目标②集体认同③个人存在意义 ●建立信任：①公平和平等②参与③能力 ●发展支持：①获取资源②自主③指导和帮助 ●从背最到行为：①人们采取主动性的能力和意愿来源于自我 拓展和纪律的紧密关系②信任和支持结合在一起激发了合作和通力 协作③除了主动性和合作以外，更新也需要员工其他多种行为一 主动学习、自信的勇气，乐于付出并有实施能力。 ●公司的更新运动的本质是：最终，这是一场与个人行为之间 的竞争。 ·28·
4,【改变行为背录》飞利浦公司半导体部门的政革 根据我们在几个公司的观察，我们深信一个有决心的管理队伍 是可以改变他们公司的行为背暴的，并能在一段合理的时间内做到。 这样的改变是诸如AT&T公司、ABB公司和康宁公司(Cong)等 企业改革的中心。但是，飞利浦公司半导体部门的行为背景改革的 例子最为激进，是描述新行为背景核心内容和阐述为创造它必须采 取哪些管理手段的最佳例证。 1990年，飞利浦公司陷入经营危机，而人们怀疑其半导体部门 对造成公司这种厄运负有最大责任。当时，这个部门已经连续三年 亏损，市场份额不断下降，当年销售额为18亿美元，却又创下了3 亿美元的惊人亏损记录。当时一份详细的集团级调查结果也显示该 部门处于“毫无希望”的战略地位。在这个规模密集型的全球性产 业里，该部门被归为末流，它的产品市场定位在低增长、高度依靠 成本竞争的领域，另外，这个部门也属资本密集型产业，平均工业 研究和开发花费用占销售额的15%，资本投资折旧率为130%。为满 足这种投资需要，集团报告认为斋要至少6%的全球市场份额，而飞 利浦公司半导体部门只占不到1%。 负责半导体部门的集团级经理在内部将该部门内的这一形势描 述为“灾难”。管理层之间关系不合很普遍：惟一羸利的经营单位的 管理者公开强烈反对总经理大量投资于新技术的战略；四个经营单 位的经理有两个互不讲话；一线经理与相对独立的研究和开发部的 关系非常紧张。一个经理说：“经营层的·彻底瘫痪'被超政治环境 ·29·
MBA教程案例人力资源管理案例 弄得更糟。” 1989年3月，针对半导体部门财务和市场竞争形势的恶化，在 它急转直下之前，四个经营单位之一的负责人海因兹·哈格曼斯特接 任总经理。和他的前任只有有限的公司和产业工作经历不同，哈格 曼斯特拥有在飞利浦半导体部门长达30年的工作经历，是从技术和 市场营销工作中提拔起来的。他和集团管理部门共同计划到1992年 使飞利浦半导体部门的利润回到损益持平点，在最初的5个月里， 他集中精力削减该部门研究和开发费用和控制费用。 1990年5月宣布1989年的财务业绩时，一切又都变了。受金融 市场对这出人意料的巨大损失的反应的刺激，集团公司又任命简·蒂 默为公司总经理。这位新总经理的第一个行动就是采取更紧急的措 施以控制成本。在接下来的三个月里，该部门管理层制定了一份减 员20%的计划，将研究和开发预算减少了50%多，并关闭几条生产 线，减少生产线的相关产品。 此后三年中，随着这些计划的逐步实施，这个部门发生了非同 寻常的变化。尽管半导体行业形势不景气，对其产品的需求及产品 价格都在下降，飞利浦公司半导体部门的经营却稳步前进：从199 年亏损3亿美元诚到1990年1.5亿美元的赤字；1990年不亏不盈： 随后三年分别盈利2亿、2.5亿和近3.5亿美元。显然，一个灏临绝 境的企业发生如此迅速、巨大的变化很值得认真推被。 随着我们寻找这一显著进步的来源，我们越来越清楚这变化来 ·30
4.【改变行为背量】飞利浦公司半导体部门的改革 自多种因素：从重大的财务调整到注垂生产市场需要的产品的战略 决策：从部门管理队伍的大换血到全球营销组织的显著变革，然而， 当我们跟该部门不同级别的很多人交谈时，每个人都强调说内部环 境的深刻变化是该部门大转运的主要原因。确实，就是从该公司在 苏格兰的电力半导体企业的一位年轻工程师那儿，我们第一次听说 了“场所的气味”这一说法： “最重要的是·场所的气味’改变了。我现在非常愿意来上班。 不只是某一方面，而是全部，这里变成了一个非常不同的公司。” 是什么改变了“场所的气味”？纪律、自我拓展、信任和支持是 怎样融人飞利浦公司半导体部门的日带经营背景的呢？主要的管理 杠杆是什么？ 我们与该组织不同部门、不同级别的人探讨了这些问题，结论 是一系列重要事件和措施分别地或共同地促成了这种变化。一些措 施（例如评估实践）不仅影响了经营背景的一个方面（既影响了自 我拓展又影响了纪律)。其他的例子中，有些人认为一项特殊措施 (例如新会计制度的引进)有助于某一方面的发展（例如纪律），其 他人又认为同一措施有利于另一方面（例如信任）。总而言之，那些 讨论产生了一个广泛的概念 一一系列有重点的、一致的管理措施 能够塑造行为背景，行为背景最后又能够反过来影响管理措施。 ·31