2)优点: 既有利于保证集中统一的指挥, 又可发挥各类专家的专业管理作用。 3)缺点 各职能单位自成体系,不重视横向沟通,狭窄的隧道视野 和注重局部利益; 职能部门权力过大时,干扰直线指挥系统; 按职能分工的组织弹性不足,对环境变化反应迟钝; 不利于培养综合型管理人才。 芮明杰版权所有 11
芮明杰版权所有 11 ◼ 2）优点： ◼ 既有利于保证集中统一的指挥， ◼ 又可发挥各类专家的专业管理作用。 ◼ 3）缺点： ◼ 各职能单位自成体系，不重视横向沟通，狭窄的隧道视野 和注重局部利益； ◼ 职能部门权力过大时，干扰直线指挥系统； ◼ 按职能分工的组织弹性不足，对环境变化反应迟钝； ◼ 不利于培养综合型管理人才
4、矩阵制: 1)特点 在直线职能制垂直指挥链系统基础上,增设横向指挥链系统。 总经理 职能机构职能机构职能机构 A产品(项目)小组 B产品(项目)小组 C产品(项目)小组 芮明杰版权所有
芮明杰版权所有 12 ◼ 4、 矩阵制： ◼ 1）特点： ◼ 在直线职能制垂直指挥链系统基础上，增设横向指挥链系统。 总经理 职能机构 职能机构 职能机构 A产品（项目）小组 B产品（项目）小组 C产品（项目）小组
2)优点: 加强了横向联系; 资源利用率高,组织灵活性和应变能力强; 易于培养专业人员合作精神和全局观念; 有利于创新。 3)缺点: 成员工作位置不固定,容易产生临时观念; 二元命令系统,组织中存在双重职权关系,违背了统 指挥的原则。 芮明杰版权所有
芮明杰版权所有 13 2）优点： »加强了横向联系； »资源利用率高，组织灵活性和应变能力强； »易于培养专业人员合作精神和全局观念； »有利于创新。 3）缺点： »成员工作位置不固定，容易产生临时观念； »二元命令系统，组织中存在双重职权关系，违背了统一 指挥的原则
5、事业部制(M型结构) 在多个领域或地域从事多种经营的大型企业普遍采用 的一种典型组织形式。 事业部制是在一个企业内对具有独立产品市场并拥有 独立利益和责任的部门实行分权化管理的一种组织结 构形式。在这种结构中,各事业部是半自主的利润中 心,按产品、区域等来设立。各事业部通过下设的职 能部门来协调管理该事业部的生产经营活动。 芮明杰版权所有
芮明杰版权所有 14 5、 事业部制（M型结构） ◼ 在多个领域或地域从事多种经营的大型企业普遍采用 的一种典型组织形式。 ◼ 事业部制是在一个企业内对具有独立产品市场并拥有 独立利益和责任的部门实行分权化管理的一种组织结 构形式。在这种结构中，各事业部是半自主的利润中 心，按产品、区域等来设立。各事业部通过下设的职 能部门来协调管理该事业部的生产经营活动
特点 分权管理,总公司成为投资决策中心,事业部是利润中心,下属 的生产单位是是成本中心,实行“集中政策下的分散经营”。事 业部在不违背公司总目标、总方针和总计划的前提下,充分发挥 主观能动性,自主管理其日常的生产活动。 M型结构中的事业部不具有法人地位:任何分公司、事业部,不 管它拥有多大的经营自主权,都不具有自己独立的法人资格,不 拥有自己独立的公司名称和资产负债表,只能以总公司的名义并 在总公司的委托下开展业务经营活动。它可以实行独立核算和自 计盈亏,但不能自负盈亏,而只能由总公司对其统负盈亏,其债 务清偿的责任将毫无例外地扩展到整个公司资产的范围。同时, 事业部也不是纳税主体,总公司合并纳税。 芮明杰版权所有 15
芮明杰版权所有 15 特点 ◼ 分权管理，总公司成为投资决策中心，事业部是利润中心，下属 的生产单位是是成本中心，实行“集中政策下的分散经营”。事 业部在不违背公司总目标、总方针和总计划的前提下，充分发挥 主观能动性，自主管理其日常的生产活动。 ◼ M型结构中的事业部不具有法人地位：任何分公司、事业部，不 管它拥有多大的经营自主权，都不具有自己独立的法人资格，不 拥有自己独立的公司名称和资产负债表，只能以总公司的名义并 在总公司的委托下开展业务经营活动。它可以实行独立核算和自 计盈亏，但不能自负盈亏，而只能由总公司对其统负盈亏，其债 务清偿的责任将毫无例外地扩展到整个公司资产的范围。同时， 事业部也不是纳税主体，总公司合并纳税