《管理学导论》 第七讲管理案例分析 复旦大学管理学院 芮明杰教授
1 《管理学导论》 第七讲 管理案例分析 复旦大学管理学院 芮明杰教授
目录 案例1健力宝败局 案例2杜邦公司组织机构的变革历史
2 目 录 案例1 健力宝败局 案例2 杜邦公司组织机构的变革历史
案例1健力宝败局 “大厦”易主 因为健力宝重组被提前曝光,三水市政府一下子变得手足无措。 周来,三水市人民政府秘书长周永基一直忙于应付两类人,记 者和闻风而至的健力宝债主 各大银行行长。就像一个还没 上轿就被扯下红盖头的新娘,被蜂拥而至追讨真相的人群搞得焦 头烂额的周永基现在一提起健力宝的事,不是沉默就是愤怒。 据可靠消息,在整个重组谈判过程中,至少有包括法国达能在内 的五家企业先后表示合作兴趣,而三水市政府最终锁定了一家国 外私营企业 新加坡第一家食品有限公司。现双方已初步议 定,三水市政府拟出售健力宝45%股份给第一家,作价3.8亿人民 币,第一家将成为重组后公司的最大股东。同时新公司将承担健 力宝公司现有债务。周永基介绍,广东健力宝股份有限公司是中 外合资企业,有四个股东。今年6月份之前,三水市政府占有60% 的股份。6月19日,通过拍卖形式,以4520万元人民币从广东国投 手里买回15%股份后,三水市政府的总体股份上升至75%。此次
3 案例1 健力宝败局 “大厦”易主 因为健力宝重组被提前曝光，三水市政府一下子变得手足无措。 一周来，三水市人民政府秘书长周永基一直忙于应付两类人，记 者和闻风而至的健力宝债主———各大银行行长。就像一个还没 上轿就被扯下红盖头的新娘，被蜂拥而至追讨真相的人群搞得焦 头烂额的周永基现在一提起健力宝的事，不是沉默就是愤怒。 据可靠消息，在整个重组谈判过程中，至少有包括法国达能在内 的五家企业先后表示合作兴趣，而三水市政府最终锁定了一家国 外私营企业———新加坡第一家食品有限公司。现双方已初步议 定，三水市政府拟出售健力宝45％股份给第一家，作价3.8亿人民 币，第一家将成为重组后公司的最大股东。同时新公司将承担健 力宝公司现有债务。周永基介绍，广东健力宝股份有限公司是中 外合资企业，有四个股东。今年6月份之前，三水市政府占有60％ 的股份。6月19日，通过拍卖形式，以4520万元人民币从广东国投 手里买回15％股份后，三水市政府的总体股份上升至75％。此次
拍卖会上,健力宝被核定的2000年销售额为26.5亿人民币,净资产 为8.5亿人民币。而出售45%的股份给第一家食品,也正是以此为 标准。 由于净资产的折算已经包括健力宝十几年苦心经营的一切 比如十几亿盖起的健力宝大厦,比如曾号称价值60亿的品牌资产, 因此,如果这样卖,意味着健力宝品牌几乎一文不值,只是和债 务相抵销,而健力宝将彻底“失身”。 冰冻三尺,非一日之寒 事实上,无论最后买家是谁,三水市政府都必须对健力宝进行重 组。因为,健力宝已经到了非得刮骨疗毒的地步 在三水健力宝总部有个篮球场大的陈列室,墙壁摆满了记录健力 宝辉煌过去的各种荣誉,此外就是健力宝推出的系列产品。走近 这些产品,你会震惊,健力宝这几年开发的新产品不下10几种, 但是大部分都是摆在陈列室里给参观者看,市场上却很少看到他
4 拍卖会上，健力宝被核定的2000年销售额为26.5亿人民币，净资产 为8.5亿人民币。而出售45％的股份给第一家食品，也正是以此为 标准。 由于净资产的折算已经包括健力宝十几年苦心经营的一切——— 比如十几亿盖起的健力宝大厦，比如曾号称价值60亿的品牌资产， 因此，如果这样卖，意味着健力宝品牌几乎一文不值，只是和债 务相抵销，而健力宝将彻底“失身”。 冰冻三尺，非一日之寒 事实上，无论最后买家是谁，三水市政府都必须对健力宝进行重 组。因为，健力宝已经到了非得刮骨疗毒的地步。 在三水健力宝总部有个篮球场大的陈列室，墙壁摆满了记录健力 宝辉煌过去的各种荣誉，此外就是健力宝推出的系列产品。走近 这些产品，你会震惊，健力宝这几年开发的新产品不下10几种， 但是大部分都是摆在陈列室里给参观者看，市场上却很少看到他
们的踪影!这正是健力宝最大的市场短板。健力宝运动饮料实际 上是碳酸饮料,在两乐的打压下,早已风光不再。而近年来健力 宝却没有形成新的利润增长源。虽然健力宝也一直在寻找突破口, 而且新产品的开发不乏前瞻性 比如较早开发的茶饮料和目 前国外比较流行的果味水饮料。但是,大量的新产品只能作壁上 观,的确令人扼腕 就像一个挖井者,挖了一堆井,却没有 掘出一口水 不过,即使有些井能够挖出水,健力宝的管理瓶颈也只能让这些井 流出涓涓细流。健力宝成长初期,依赖的是传统通路,遍及全国 的国有糖酒公司和供销社系统,据说90年代健力宝最辉煌的时候, 在山东滕州一个批发市场的大户光健力宝就可以年销3个亿的货。 然而,90年代中期以来,中国商业的通路格局大变面对这种变化, 健力宝老态毕现,应变乏力 曾经有一位调查者写过一篇《火山的缄默——给健力宝的谏言》 的文章颇能说明这个问题:
5 们的踪影！这正是健力宝最大的市场短板。健力宝运动饮料实际 上是碳酸饮料，在两乐的打压下，早已风光不再。而近年来健力 宝却没有形成新的利润增长源。虽然健力宝也一直在寻找突破口， 而且新产品的开发不乏前瞻性———比如较早开发的茶饮料和目 前国外比较流行的果味水饮料。但是，大量的新产品只能作壁上 观，的确令人扼腕———就像一个挖井者，挖了一堆井，却没有 掘出一口水. 不过，即使有些井能够挖出水，健力宝的管理瓶颈也只能让这些井 流出涓涓细流。健力宝成长初期，依赖的是传统通路，遍及全国 的国有糖酒公司和供销社系统，据说90年代健力宝最辉煌的时候， 在山东滕州一个批发市场的大户光健力宝就可以年销3个亿的货。 然而，90年代中期以来，中国商业的通路格局大变面对这种变化， 健力宝老态毕现，应变乏力。 曾经有一位调查者写过一篇《火山的缄默———给健力宝的谏言》 的文章颇能说明这个问题：