信息的传播： 信息利用： 信息的反馈。 第三节信息化管理 信息系统包括五个基本要素：输入、处理、输出、反馈、控制。 企业内部物料： 独立需求一需求量和需求时间由企业外部的需求来决定。 相关需求一根据物料之间的结构组成关系由独立需求的物料所产生的需求。 MRP的基本任务： 从最终产品的生产计划（独立需求）导出相关物料（原材料、零部件等）的需求量和需求时间 (相关需求) 根据物料的需求时间和生产（订货）周期来确定其开始生产（订货）的时间 基本MRP的依据： 主生产计划(MPS); 物料清单(BOM): 库存信息
信息的传播； 信息利用； 信息的反馈。 第三节 信息化管理 信息系统包括五个基本要素：输入、处理、输出、反馈、控制。 企业内部物料： 独立需求－需求量和需求时间由企业外部的需求来决定。 相关需求－根据物料之间的结构组成关系由独立需求的物料所产生的需求。 MRP 的基本任务： 从最终产品的生产计划(独立需求)导出相关物料(原材料、零部件等)的需求量和需求时间 (相关需求) 根据物料的需求时间和生产(订货)周期来确定其开始生产(订货)的时间 基本 MRP 的依据； 主生产计划（MPS）； 物料清单（BOM）； 库存信息
标题：《第四章企业管理与环境》 一、教学目的和要求 在掌握企业经营环境的基本特点，认识企业环境在经营过程中的的重要意义，能结合企业 具体经营环境提出企业经营管理的基本措施，为企业决策提供可靠依据。 二、教学要点 企业的宏观环境及其特点 企业的行业环境与企业经营 企业的微观环境的运用 三、本章复习题目 1.企业环境的概念和构成要素。 2.比较企业不同经营环境的特点。 3结合企业经营环境特点，论述把握企业经营环境的意义。 四、核心内容讲述 第一节企业的宏观环境 一、经济环境一一主要指一个国家或地区的总体经济形势 二、技术环境 三、政治法律环境 四、社会文化环境 五、历史条件和自然资源等 企业的行业环境 一、行业性质 二、行业的生命周期 三、行业在国民经济中的地位 四、行业竞争格局 五、迈克尔波特的“五力分析” 第三节企业的微观环境
标题：《第四章 企业管理与环境》 一、教学目的和要求 在掌握企业经营环境的基本特点，认识企业环境在经营过程中的的重要意义，能结合企业 具体经营环境提出企业经营管理的基本措施，为企业决策提供可靠依据。 二、教学要点 企业的宏观环境及其特点 企业的行业环境与企业经营 企业的微观环境的运用 三、本章复习题目 1.企业环境的概念和构成要素。 2.比较企业不同经营环境的特点。 3.结合企业经营环境特点，论述把握企业经营环境的意义。 四、核心内容讲述 第一节 企业的宏观环境 一、经济环境—— 主要指一个国家或地区的总体经济形势 二、技术环境 三、政治法律环境 四、社会文化环境 五、历史条件和自然资源等 • 企业的行业环境 一、行业性质 二、行业的生命周期 三、行业在国民经济中的地位 四、行业竞争格局 五、迈克尔·波特的“五力分析” 第三节 企业的微观环境
一、竞争者 二、消费者 三、供应商 四、中间商（生产者与消费者的纽带） 五、其他公众
一、竞争者 二、消费者 三、供应商 四、中间商（生产者与消费者的纽带） 五、其他公众
标题：《第五章企业管决策》 一、教学目的和要求 决策管理的首要职能，通过本章的学习，使学生掌握决策的基础理论与方法，并能灵活运 用于实践，为搞好企业的具体经营计划工作打下基础。 要求学生重点第一节、第二节的内容，了解第三节的内容。 二、教学要点 决策的定义 决策的原则 决策类型 决策过程 决策的具体方法：定性决策、定量决策。 三、本章复习题目 1如何理解决策的含义？决策的原则与依据各是什么？ 2.迄今为止，有关决策的理论经历了何种发展？ 3.决策的过程包括哪些步骤？每一步骤需要注意哪些问题？ 4.决策的影响因素有哪些？ 5.比较三种集体决策方法的异同，举例说明应用时应注意的问题 6.结合课本案例5.3讨论：风险的含义是什么？风险应该如何度量？ 四、核心内容讲述 第一节决策与决策方法 对于一个组织而言，其目前的所作所为将影响到组织的未来。组织的成长、兴盛抑或失败， 是一系列管理行为的结果。其中，管理者的决策行为是决定性的。 管理者，尤其是高层管理者又被称为决策者。管理决策的范围极其广泛，包括组织的发展 战略、组织结构、控制系统、资源分配等等。管理者扫描组织内外部环境，识别问题和机会， 从而做出相应的决策，并监视其产生的结果，判断是否应再做出追加决策。良好的决策是保持 组织良性运行的关键，因为决策决定着组织如何解决问题，决定着资源的有效分配以及组织目
标题：《第五章 企业管决策》 一、教学目的和要求 决策管理的首要职能，通过本章的学习，使学生掌握决策的基础理论与方法，并能灵活运 用于实践，为搞好企业的具体经营计划工作打下基础。 要求学生重点第一节、第二节的内容，了解第三节的内容。 二、教学要点 决策的定义 决策的原则 决策类型 决策过程 决策的具体方法：定性决策、定量决策。 三、本章复习题目 1.如何理解决策的含义？决策的原则与依据各是什么？ 2.迄今为止，有关决策的理论经历了何种发展？ 3.决策的过程包括哪些步骤？每一步骤需要注意哪些问题？ 4.决策的影响因素有哪些？ 5.比较三种集体决策方法的异同，举例说明应用时应注意的问题 6.结合课本案例 5.3 讨论：风险的含义是什么？风险应该如何度量？ 四、核心内容讲述 第一节 决策与决策方法 对于一个组织而言，其目前的所作所为将影响到组织的未来。组织的成长、兴盛抑或失败， 是一系列管理行为的结果。其中，管理者的决策行为是决定性的。 管理者，尤其是高层管理者又被称为决策者。管理决策的范围极其广泛，包括组织的发展 战略、组织结构、控制系统、资源分配等等。管理者扫描组织内外部环境，识别问题和机会， 从而做出相应的决策，并监视其产生的结果，判断是否应再做出追加决策。良好的决策是保持 组织良性运行的关键，因为决策决定着组织如何解决问题，决定着资源的有效分配以及组织目
标的实现。制定决策决非易事。它是在不断变化的因素，模糊的信息以及相互冲突的观点之间 进行斟酌裁定。 一、决策与决策理论 1、决策的定义：从两个以上的备选方案中选择一个的过程。 决策就是在若干可行性方案之间做出选择。 制定决策并不是一个瞬间行为，而是一个过程。决策是一个识别问题与机会并解决问题的 过程。它包括做出决策前后的各种行为和努力。 2、决策的原则及其演变：最优原则、满意原则和合理原则。 最优。泰罗的科学管理决策原则。 满意。建立在有限理性基础上。意味着人们能够达到的理性是有限度的。组织是极为复 杂的，管理者的时间与能力决定了他们只能处理与决策有关的信息中的有限的一部分。当然， 获得与处理信息也需要一定的费用。因为管理者没有时间和能力来处理与决策有关的所有信息， 因此管理决策不是以最优为标准的，而是以满意为标准的。在这种决策中，管理者不是去考察 所有可能的方案，从中确定能带来最大经济回报的那个方案，而是选择最接近决策标准、似乎 能够解决问题的那个解决方案一一即使他们相信还存在着更佳的方案。 合理。孔茨先生的决策原则。 3、决策理论：古典决策理论和行为决策理论。 古典决策理论 在这一模型中，管理者期望做出的决策在经济上是明智的，能够为组织带来最大的经济利 益。古典模型建立在如下基本假设基础之上： 一一组织要实现的目标是明确的、组织一致同意的。问题可以识别并精确地陈述。 一一决策者可以收集完全信息，从而使决策状态成为确定性的。所有可行性方案和可能的 结果都是可以量化和评估的。 一一方案评估标准是明确的或可以确定的。决策者选择能够使组织利益最大化的方案。 一一决策者是理性的。他合乎逻辑地评估标准和偏好（权重），评估每一方案，并做出使 组织利益最大化的决策。 古典模型描述了决策者应该怎样做出决策，但不能告诉我们管理者实际上是如何制定决策 的。古典模型的价值在于它促使管理者在制定决策时具有理性。例如，过去许多高级管理人员
标的实现。制定决策决非易事。它是在不断变化的因素，模糊的信息以及相互冲突的观点之间 进行斟酌裁定。 一、决策与决策理论 1、决策的定义：从两个以上的备选方案中选择一个的过程。 决策就是在若干可行性方案之间做出选择。 制定决策并不是一个瞬间行为，而是一个过程。决策是一个识别问题与机会并解决问题的 过程。它包括做出决策前后的各种行为和努力。 2、决策的原则及其演变：最优原则、满意原则和合理原则。 最优。泰罗的科学管理决策原则。 满意。建立在有限理性基础上。意味着人们能够达到的理性是有限度的。组织是极为复 杂的，管理者的时间与能力决定了他们只能处理与决策有关的信息中的有限的一部分。当然， 获得与处理信息也需要一定的费用。因为管理者没有时间和能力来处理与决策有关的所有信息， 因此管理决策不是以最优为标准的，而是以满意为标准的。在这种决策中，管理者不是去考察 所有可能的方案，从中确定能带来最大经济回报的那个方案，而是选择最接近决策标准、似乎 能够解决问题的那个解决方案——即使他们相信还存在着更佳的方案。 合理。孔茨先生的决策原则。 3、决策理论：古典决策理论和行为决策理论。 古典决策理论 在这一模型中，管理者期望做出的决策在经济上是明智的，能够为组织带来最大的经济利 益。古典模型建立在如下基本假设基础之上： ——组织要实现的目标是明确的、组织一致同意的。问题可以识别并精确地陈述。 ——决策者可以收集完全信息，从而使决策状态成为确定性的。所有可行性方案和可能的 结果都是可以量化和评估的。 ——方案评估标准是明确的或可以确定的。决策者选择能够使组织利益最大化的方案。 ——决策者是理性的。他合乎逻辑地评估标准和偏好（权重），评估每一方案，并做出使 组织利益最大化的决策。 古典模型描述了决策者应该怎样做出决策，但不能告诉我们管理者实际上是如何制定决策 的。古典模型的价值在于它促使管理者在制定决策时具有理性。例如，过去许多高级管理人员