要我们用科学的方法来检测的。当然除此之外，我们还应注意以下几点： 1.早研发早受益，因为研发具有长期效应，其受益期为研发当期及以后各期，越早研 发受益期越长。 2.研发的效益边际递减，边际效益递减是最基本的经济学原理之一。 3.研发费用的合理会计分摊原则应该是“谁受益谁承担”，作为投资规划处理，其研 发的受益期是当期及以后各期并非分系统分推成本的两期，故应所有受益期按一定原则分 摊，计算投资回报，而不是简单根据对系统成本分摊期的投资受益关系来指导投资决策。 4。根据研发的分推原则，可知中前期的研发一般应视为长期的战略性投资，在最后的 冲刺阶段也并非为了“控制成本”而绝对的不能研发，在资金允许的前提下，最后两期的研 发可视为短期投资行为。只要当期投入的研发所带来的收益增加高于本期分摊的二分之一研 发，那么研发是完全成立的也是必要的，因为此时高额的营销费用的边际效应往往已经到了 尽头，机器购买己经结束。此时在收益大于投入成本的前提下研发不失为一种短期投资手段。 最后两期研发的成功案例如O6年全国预赛北工商的“Aig”公司在加赛期通过研发带 来利润增长以微弱优势反超厦门大学的“Apex”。“A-ig”当时的市场库存比较多，同时产 能已经很大，他们分析认为此时在量足够大的基础上研发会带来当期收益的增加，当然他们 也是迫于压力，因为最后两期的研发效益如果被高估，那么必然造成较大损失，特别是最后 一期的库存。故我们认为最后两期的短期研发行为基于其风险性，不应作为常规操作，多为 无奈之举或最后一搏。 在具体比赛中，研发的重要性足以使其有必要作一个专腿分析的，研发本身是一个战略 问题，不同的规划，不同的思路直接导致不同战略的选择与对抗。下面就结合实战中常见的 两种基本研发战略进行分析： 1.早且集中的研发，并尽可能研发到头，产品的竞争集中体现在“质”上。初接触大 赛的队员们一般都会如此选择，高水平对抗赛也不乏此战略，主要原因早研发早受益，抢占 产品质量先机，蓄积厚势。其优势主要体现在厚积薄发，后期的强劲势头几乎是不可阻挡， 但劣势则是前期原始积累往往不足，扩张多受限。实战中此战略表现最为突出的当属06年 全国大赛来自中科院的冠军队“凯旋”，在MBA大赛决赛时(113赛区)其前期的大量投入 表现出来的低迷几乎让人们忽视该支团队的存在，但是“凯旋”的爆发似乎就在最后三期， 最后一期加赛直接从第六名飞跃到冠军宝座，震撼了所有人，然而前期的“凯旋”却忍受
要我们用科学的方法来检测的。当然除此之外，我们还应注意以下几点： 1． 早研发早受益，因为研发具有长期效应，其受益期为研发当期及以后各期，越早研 发受益期越长。 2． 研发的效益边际递减，边际效益递减是最基本的经济学原理之一。 3． 研发费用的合理会计分摊原则应该是“谁受益谁承担”，作为投资规划处理，其研 发的受益期是当期及以后各期并非分系统分摊成本的两期，故应所有受益期按一定原则分 摊，计算投资回报，而不是简单根据对系统成本分摊期的投资受益关系来指导投资决策。 4． 根据研发的分摊原则，可知中前期的研发一般应视为长期的战略性投资，在最后的 冲刺阶段也并非为了“控制成本”而绝对的不能研发，在资金允许的前提下，最后两期的研 发可视为短期投资行为。只要当期投入的研发所带来的收益增加高于本期分摊的二分之一研 发，那么研发是完全成立的也是必要的，因为此时高额的营销费用的边际效应往往已经到了 尽头，机器购买已经结束。此时在收益大于投入成本的前提下研发不失为一种短期投资手段。 最后两期研发的成功案例如 06 年全国预赛北工商的“A-ing”公司在加赛期通过研发带 来利润增长以微弱优势反超厦门大学的“Apex”。“A-ing”当时的市场库存比较多，同时产 能已经很大，他们分析认为此时在量足够大的基础上研发会带来当期收益的增加，当然他们 也是迫于压力，因为最后两期的研发效益如果被高估，那么必然造成较大损失，特别是最后 一期的库存。故我们认为最后两期的短期研发行为基于其风险性，不应作为常规操作，多为 无奈之举或最后一搏。 在具体比赛中,研发的重要性足以使其有必要作一个专题分析的，研发本身是一个战略 问题，不同的规划，不同的思路直接导致不同战略的选择与对抗。下面就结合实战中常见的 两种基本研发战略进行分析： 1．早且集中的研发，并尽可能研发到头，产品的竞争集中体现在“质”上。初接触大 赛的队员们一般都会如此选择，高水平对抗赛也不乏此战略，主要原因早研发早受益，抢占 产品质量先机，蓄积厚势。其优势主要体现在厚积薄发，后期的强劲势头几乎是不可阻挡， 但劣势则是前期原始积累往往不足，扩张多受限。实战中此战略表现最为突出的当属 06 年 全国大赛来自中科院的冠军队“凯旋”，在 MBA 大赛决赛时（113 赛区）其前期的大量投入 表现出来的低迷几乎让人们忽视该支团队的存在，但是“凯旋”的爆发似乎就在最后三期， 最后一期加赛直接从第六名飞跃到冠军宝座，震撼了所有人，然而前期的“凯旋 ”却忍受
着倒数第三名的巨大压力和微薄的利润，但他却始终坚持研发第一。在O7年全国MBA大赛 预赛中，甚至出现了一个奇观就是中科院的所有代表队几乎第一期都是负利润，该研发战略 不仅仅需要很好的操控能力，同时对该战略实施者的心理承受能力也是极大的考验。不过根 据对比研究，总的来说“凯旋”的操作方式在该战略中也属较为偏激较为骨险的，因为我们 的比赛期数是有限的。据他们自己介绍在O7年MBA大赛决赛中有所“改进”。 2.交错研发，并非研发到头，产品的竞争集中体现在“量”上。这种思路的影响不断 扩大，采用的团队也不断增多，理论也更加成熟，这与上面的“凯旋”战略并为全国赛场两 大研发战略。该战略几乎与第一种战略是相对的，其主要优势体现在前期的原始积累上，只 要能将这种原始积累利用好，其后期则可以压倒性的“量”来取胜，但其往往伴随着产品质 量不高，后期特别是最后冲刺阶段压力较大。O6年MBA大赛决赛中，来自北京大学的 “Beyond”在前八期均以绝对优势领先，但就在加赛一期而屈居第二。当然这也与其后期 的某些操作失误有关，否则在当时还算比较短的期数内被反超的可能性还是不大的。当时决 赛中“Beyond”的C、D产品进入时期的选择是过于缓慢的，这是值得深入分析的。该策略 操作最为成功的范例当属06年全国大赛复赛188赛区中的“Lod”,当时也是与“凯旋”对 决，最后的结果是“Lord”一直遥遥领先到最后，而“凯旋”也是从倒数前三名最后艰难的 爬到第二，后期利润两者相当，但是累计缴税指标“凯旋”却少于“Lod”70万，这是 个惊人的数据。 这是从表面数据看到两种基本研发战略，这两种战略并无绝对的优劣之分，在实战中也 是平分秋色，但在不同的情景不同的比赛期数中适应性分别不同，因此需要我们的灵活应对， 而不是简单的就“执着”于某一种战略。我们研究探讨研发战略的目的也不是为了寻求一个 定论，哪种战略绝对的好，面对一个新情况，我们如何进行分析从而进行战略抉择才是问题 的关键所在。 我们认为在研发战略的权衡上主要是一个“质”与“量”的权衡，这个比赛的竞争集中 体现在产品的竞争，而产品的竞争又可分为“质”与“量”的竞争。“质”主要体现在研发 的投入，而“量”主要体现在产能的扩大，对“质”的投入的机会成本即可看作是对“量” 的投入，对“量”的投入的机会成本即可看作是对“质”的投入。由于我们的企业资源是相 对有限的，因此我们在进行投资 一收益分析时务必注重其机会成本。如能完美的平衡“质” 与“量”的关系，那么此时的研发战略也就达到最优。也就是说当我们的每一块钱分别投入 四个产品到“质”与投入到“量”上的边际收益均相等时那么实现企业的最优扩张。这虽然
着倒数第三名的巨大压力和微薄的利润，但他却始终坚持研发第一。在 07 年全国 MBA 大赛 预赛中，甚至出现了一个奇观就是中科院的所有代表队几乎第一期都是负利润，该研发战略 不仅仅需要很好的操控能力，同时对该战略实施者的心理承受能力也是极大的考验。不过根 据对比研究，总的来说“凯旋”的操作方式在该战略中也属较为偏激较为冒险的，因为我们 的比赛期数是有限的。据他们自己介绍在 07 年 MBA 大赛决赛中有所“改进”。 2．交错研发，并非研发到头，产品的竞争集中体现在“量”上。这种思路的影响不断 扩大，采用的团队也不断增多，理论也更加成熟，这与上面的“凯旋”战略并为全国赛场两 大研发战略。该战略几乎与第一种战略是相对的，其主要优势体现在前期的原始积累上，只 要能将这种原始积累利用好，其后期则可以压倒性的“量”来取胜，但其往往伴随着产品质 量不高，后期特别是最后冲刺阶段压力较大。06 年 MBA 大赛决赛中，来自北京大学的 “Beyond”在前八期均以绝对优势领先，但就在加赛一期而屈居第二。当然这也与其后期 的某些操作失误有关，否则在当时还算比较短的期数内被反超的可能性还是不大的。当时决 赛中“Beyond”的 C、D 产品进入时期的选择是过于缓慢的，这是值得深入分析的。该策略 操作最为成功的范例当属 06 年全国大赛复赛 188 赛区中的“Lord”，当时也是与“凯旋”对 决，最后的结果是“Lord”一直遥遥领先到最后，而“凯旋”也是从倒数前三名最后艰难的 爬到第二，后期利润两者相当，但是累计缴税指标“凯旋”却少于“Lord”70 万，这是一 个惊人的数据。 这是从表面数据看到两种基本研发战略，这两种战略并无绝对的优劣之分，在实战中也 是平分秋色，但在不同的情景不同的比赛期数中适应性分别不同，因此需要我们的灵活应对， 而不是简单的就“执着”于某一种战略。我们研究探讨研发战略的目的也不是为了寻求一个 定论，哪种战略绝对的好，面对一个新情况，我们如何进行分析从而进行战略抉择才是问题 的关键所在。 我们认为在研发战略的权衡上主要是一个“质”与“量”的权衡，这个比赛的竞争集中 体现在产品的竞争，而产品的竞争又可分为“质”与“量”的竞争。“质”主要体现在研发 的投入，而“量”主要体现在产能的扩大，对“质”的投入的机会成本即可看作是对“量” 的投入，对“量”的投入的机会成本即可看作是对“质”的投入。由于我们的企业资源是相 对有限的，因此我们在进行投资——收益分析时务必注重其机会成本。如能完美的平衡“质” 与“量”的关系，那么此时的研发战略也就达到最优。也就是说当我们的每一块钱分别投入 四个产品到“质”与投入到“量”上的边际收益均相等时那么实现企业的最优扩张。这虽然
在数量分析上几乎是不可能事件，但是树立该理念却是至关重要的，有了该理念我们则不会 一味的认为某种战略就是“万能”的，是绝对最优的，不会研发什么产品、何时研发、研发 到什么程度去随意拍脑袋决策了。 在灵活应对不同情景方面，“Lord”操作的是比较出色的。06年管理大赛决赛前，“Lord” 给人更多印象是一支典型的低研发团队，特别是其在复赛中的表现。但是决赛中的“Lod 根据具体的情景变化而调整战略，不仅仅表现在第一期就选择同时进C、D,更表现在他能 一改“传统”的低研发策略。 O7年全国MBA大赛预赛与半决赛中，北工商代表队异军突出，并且表现清一色的超低 研发，颇让人们误解低研发在我们的比赛中具有绝对优势，特别是对实施该战略的团队的影 响。我们分析认为这次预赛、半决赛中超低研发的“意外”的表现，主要得益于当时的情景 和模拟期数是比较适合相对低研发的，购买机器的边际效益远远大于研发的边际效益。 但是决赛197赛区情景与06年管理大赛决赛情景一样，但对于07年参赛队员来说是 个全新的情景，企业初始状况变化很大。如：企业资源（现金、净资产等）特别丰富、研发 费用相对低很多、机器的边际贡献远远低于以前的任何情景、基本工资也提高为4元、银行 贷额度调整为1000万元等。对此新情景，代表北工商出战决赛的“一休”团队对于采用何 种战略展开了激烈的讨论，最后以多数通过决定走原来的老路一典型的低研发、庞大的产 量、“超高”的工资系数、首期分红等。并不学习“Lod”的战略调整，这样的战略选择几 乎葬送了“一休”，具体比赛过程中也是异常艰苦，所幸的是中期及时的战略调整，赛后进 行了深刻反思。当时激烈讨论的重点之一研发策略，是低、中还是高，“一休”成员通过长 时期的高低研发战略研究均默契的认为在8期的比赛中低研发具有绝对的优势战略，此结论 过于武断，在以前的练习赛情景中研发的作用之所以显得效用如此“低下”，并非它没有效 用，而是它的边际效益和购买机器相比略显不足。决赛进行到最后，我们认为“一休”在第 8期结束时获胜几乎是必然，但并非战略取胜，而是细节把握优势，但如遇加赛的话胜率降 至50%。其实能够晋级决赛的团队，我们认为都具备了夺冠的实力和可能性，其结果也多少 蕴含着一定的偶然性。06年决赛“C0”准备了加赛，但是最后的结果是并未加赛，或许 我们的比赛中也存在天意。 最后强调研发战略的优劣并无定论，也没必要去试图得出定论，视具体情况灵活调整战 略才是制胜关健，8期比赛存在相对高研发取胜，10期比赛也存在相对低研发取胜。高水平 比赛中，财务状况显得尤为紧张，而研发又是一项重大的战略投资项目，它决定若产品在“质
在数量分析上几乎是不可能事件，但是树立该理念却是至关重要的，有了该理念我们则不会 一味的认为某种战略就是“万能”的，是绝对最优的，不会研发什么产品、何时研发、研发 到什么程度去随意拍脑袋决策了。 在灵活应对不同情景方面，“Lord”操作的是比较出色的。06 年管理大赛决赛前，“Lord” 给人更多印象是一支典型的低研发团队，特别是其在复赛中的表现。但是决赛中的“Lord” 根据具体的情景变化而调整战略，不仅仅表现在第一期就选择同时进 C、D，更表现在他能 一改“传统”的低研发策略。 07 年全国 MBA 大赛预赛与半决赛中，北工商代表队异军突出，并且表现清一色的超低 研发，颇让人们误解低研发在我们的比赛中具有绝对优势，特别是对实施该战略的团队的影 响。我们分析认为这次预赛、半决赛中超低研发的“意外”的表现，主要得益于当时的情景 和模拟期数是比较适合相对低研发的，购买机器的边际效益远远大于研发的边际效益。 但是决赛 197 赛区情景与 06 年管理大赛决赛情景一样，但对于 07 年参赛队员来说是一 个全新的情景，企业初始状况变化很大。如：企业资源（现金、净资产等）特别丰富、研发 费用相对低很多、机器的边际贡献远远低于以前的任何情景、基本工资也提高为 4 元、银行 贷额度调整为 1000 万元等。对此新情景，代表北工商出战决赛的“一休”团队对于采用何 种战略展开了激烈的讨论，最后以多数通过决定走原来的老路——典型的低研发、庞大的产 量、“超高”的工资系数、首期分红等。并不学习“Lord”的战略调整，这样的战略选择几 乎葬送了“一休”，具体比赛过程中也是异常艰苦，所幸的是中期及时的战略调整，赛后进 行了深刻反思。当时激烈讨论的重点之一研发策略，是低、中还是高，“一休”成员通过长 时期的高低研发战略研究均默契的认为在 8 期的比赛中低研发具有绝对的优势战略，此结论 过于武断，在以前的练习赛情景中研发的作用之所以显得效用如此“低下”，并非它没有效 用，而是它的边际效益和购买机器相比略显不足。决赛进行到最后，我们认为“一休”在第 8 期结束时获胜几乎是必然，但并非战略取胜，而是细节把握优势，但如遇加赛的话胜率降 至 50%。其实能够晋级决赛的团队，我们认为都具备了夺冠的实力和可能性，其结果也多少 蕴含着一定的偶然性。06 年决赛“Cool”准备了加赛，但是最后的结果是并未加赛，或许 我们的比赛中也存在天意。 最后强调研发战略的优劣并无定论，也没必要去试图得出定论，视具体情况灵活调整战 略才是制胜关键，8 期比赛存在相对高研发取胜，10 期比赛也存在相对低研发取胜。高水平 比赛中，财务状况显得尤为紧张，而研发又是一项重大的战略投资项目，它决定着产品在“质
上的竞争力，因此研发战略对整个公司战略的制定与实施及其重要。 对开局的产品研发涉及到开局战略，故将其讨论放在后面的“竞争分析”中的“开局、 中局、残局”中分析，不将其融入到这里的研发探讨。 攻略3.4产品生命周期 一种产品在市场上的销售情况和获利能力会随时间的推移而发生变化，就如同人的生命 一样，会经历一个诞生、成长、成熟和衰退的过程，这就是产品的生命周期现象。典型的产 品生命周期一般可以分成四个阶段： 引入阶段，产品具有高创新率和不断改进的特征，但需求量与销售量都较小，且增长缓 慢，该时期产品各项投入较大，企业一般利润微薄甚至亏损。 成长阶段，需求迅速上升，产品的创新率逐渐减缓，产品的特征日趋标准化，利润增长 显著，同时竞争者纷纷进入。 成熟阶段，需求达到最大且比较平稳，产品达到黄金时期：市场趋于饱和，销售增长缓 慢直至转而下降，竞争明显加剧。 衰退阶段，此时新产品及替代品不断出现，原产品需求迅速下降，其销售额利润额也随 之下降。 针对产品所处生命周期不同阶段所实施的经营策略也各异。在我们的比赛中，由于比赛 有限的期数以及系统的特殊性，并没有体现出产品完整的生命周期。各产品在有限的经营期 内均表现出不断的增长趋势，产品发展空间一直很大，可以将整个比赛过程都看成是产品的 成长阶段。对于成长阶段的产品我们应采取的经营策略是：努力扩大生产能力，提高产品质 量，创立产品品牌：积极开拓新的销售渠道和新的市场，使产品销售更为广泛：通过积极的 广告宣传，树立企业品牌形象等。理论上当我们产能达到足以使得产品的边际收益等于其边 际成本时，即边际利润为零，此时产能的继续扩大会导致利润的降低，此时已经达到利润极 限。实战中，当我们实施四种产品均衡投产的战略时，边际利润为零在有限的经营期内不会 到来，如果产能过于集中，市场也过于集中，那么这个极限出现的可能性就较大。 攻略4生产管理 攻略4.1产能扩张 由比赛规则可知机器的折旧是按季度（一个季度为一个经营周期）来折算而不是按使用
上的竞争力，因此研发战略对整个公司战略的制定与实施及其重要。 对开局的产品研发涉及到开局战略，故将其讨论放在后面的“竞争分析”中的“开局、 中局、残局”中分析，不将其融入到这里的研发探讨。 攻略 3.4 产品生命周期 一种产品在市场上的销售情况和获利能力会随时间的推移而发生变化，就如同人的生命 一样，会经历一个诞生、成长、成熟和衰退的过程，这就是产品的生命周期现象。典型的产 品生命周期一般可以分成四个阶段： 引入阶段，产品具有高创新率和不断改进的特征，但需求量与销售量都较小，且增长缓 慢，该时期产品各项投入较大，企业一般利润微薄甚至亏损。 成长阶段，需求迅速上升，产品的创新率逐渐减缓，产品的特征日趋标准化，利润增长 显著，同时竞争者纷纷进入。 成熟阶段，需求达到最大且比较平稳，产品达到黄金时期；市场趋于饱和，销售增长缓 慢直至转而下降，竞争明显加剧。 衰退阶段，此时新产品及替代品不断出现，原产品需求迅速下降，其销售额利润额也随 之下降。 针对产品所处生命周期不同阶段所实施的经营策略也各异。在我们的比赛中，由于比赛 有限的期数以及系统的特殊性，并没有体现出产品完整的生命周期。各产品在有限的经营期 内均表现出不断的增长趋势，产品发展空间一直很大，可以将整个比赛过程都看成是产品的 成长阶段。对于成长阶段的产品我们应采取的经营策略是：努力扩大生产能力，提高产品质 量，创立产品品牌；积极开拓新的销售渠道和新的市场，使产品销售更为广泛；通过积极的 广告宣传，树立企业品牌形象等。理论上当我们产能达到足以使得产品的边际收益等于其边 际成本时，即边际利润为零，此时产能的继续扩大会导致利润的降低，此时已经达到利润极 限。实战中，当我们实施四种产品均衡投产的战略时，边际利润为零在有限的经营期内不会 到来，如果产能过于集中，市场也过于集中，那么这个极限出现的可能性就较大。 攻略 4 生产管理 攻略 4.1 产能扩张 由比赛规则可知机器的折旧是按季度（一个季度为一个经营周期）来折算而不是按使用
时间来计算的，因此当我们最大限度地使用机器并不会加速机器折旧，同样由于系统的简化 处理，最大限度的使用机器也不会降低机器效率，机器产出效率始终为100%。因此对现有 生产能力的最大利用是让所有机器都运行20小时/每天，不是迫不得已一般不会用第一班加 班。当大家都认同这一点时，产能的扩大问题就成了机器规模的扩张问题。 这是一个由十六家初始条件完全一样的公司共同经营的完全竞争的市场，随着各家公司 的运营开始，该市场会转向于垄断竞争市场。垄断竞争市场的特征与完全竞争市场的特征比 较接近，二者的主要差别在于垄断竞争市场上同种产品是有差异的。然而就是这一点不同， 导致垄断竞争市场和完全竞争市场的价格竞争有很大差异。正常情况下任何一家公司都左右 不了市场，各公司的制胜很大程度上取决于生产规模。总的来说最后拿第一的公司机器规模 不一定最大，但机器规模肯定也不会太小。机器规模最大的公司排名往往也不会太落后，机 器规模相当的企业他们的差距主要在公司的运营能力。那么怎样最有效最快速的扩大机器规 模呢？ 首先我们要明确关于机器规模的分析不是简单看最后一期的机器数量排名，最常见的机 器规模分析就是各期机器数量简单加总，系统反馈数据中具体表现为累计折旧指标，累计折 旧从根本上反映了机器总规模。一般的方法是根据自己的“对手还原模型”，推导出对手每 一期的具体机器数，然后计算累计折旧，因而我们所说的极限扩张不是让某一期的机器数最 多，而是要追求最后的累计折旧最高，此时说明我们的机器总规模最大 普通情景下，当我们正常运营时，一台机器能创造至少3万的收入，其中有至少1万利 润（在比赛后期比较明显），这是机器制胜思想之所以受人们追捧的根源所在。在全国高水 平比赛中，每一家公司都在冒着公司资金断流、破产的风险最大限度地购买机器。然而要做 到这点，公司必须具备以下能力： 1.一张计算完全准确的会计科目表，与比赛系统的计算结果无任何差异41： 2.基本准确地预算三期（各种收入、费用、利润等）的能力，只有具备这个能力才能 清楚地认识到这次买多少机器才算到了极限，再多买一台的话公司的正常运营就会受到威 胁： 3.具有财务上“贴零”运行的勇气，关于贴零运行的两层含意：首先是保证收入实现
时间来计算的，因此当我们最大限度地使用机器并不会加速机器折旧，同样由于系统的简化 处理，最大限度的使用机器也不会降低机器效率，机器产出效率始终为 100%。因此对现有 生产能力的最大利用是让所有机器都运行 20 小时/每天，不是迫不得已一般不会用第一班加 班。当大家都认同这一点时，产能的扩大问题就成了机器规模的扩张问题。 这是一个由十六家初始条件完全一样的公司共同经营的完全竞争的市场，随着各家公司 的运营开始，该市场会转向于垄断竞争市场。垄断竞争市场的特征与完全竞争市场的特征比 较接近，二者的主要差别在于垄断竞争市场上同种产品是有差异的。然而就是这一点不同， 导致垄断竞争市场和完全竞争市场的价格竞争有很大差异。正常情况下任何一家公司都左右 不了市场，各公司的制胜很大程度上取决于生产规模。总的来说最后拿第一的公司机器规模 不一定最大，但机器规模肯定也不会太小。机器规模最大的公司排名往往也不会太落后，机 器规模相当的企业他们的差距主要在公司的运营能力。那么怎样最有效最快速的扩大机器规 模呢？ 首先我们要明确关于机器规模的分析不是简单看最后一期的机器数量排名，最常见的机 器规模分析就是各期机器数量简单加总，系统反馈数据中具体表现为累计折旧指标，累计折 旧从根本上反映了机器总规模。一般的方法是根据自己的“对手还原模型”，推导出对手每 一期的具体机器数，然后计算累计折旧，因而我们所说的极限扩张不是让某一期的机器数最 多，而是要追求最后的累计折旧最高，此时说明我们的机器总规模最大。 普通情景下，当我们正常运营时，一台机器能创造至少 3 万的收入，其中有至少 1 万利 润（在比赛后期比较明显），这是机器制胜思想之所以受人们追捧的根源所在。在全国高水 平比赛中，每一家公司都在冒着公司资金断流、破产的风险最大限度地购买机器。然而要做 到这点，公司必须具备以下能力： 1．一张计算完全准确的会计科目表，与比赛系统的计算结果无任何差异4[1]； 2．基本准确地预算三期（各种收入、费用、利润等）的能力，只有具备这个能力才能 清楚地认识到这次买多少机器才算到了极限，再多买一台的话公司的正常运营就会受到威 胁； 3．具有财务上“贴零”运行的勇气，关于贴零运行的两层含意：首先是保证收入实现