企业竞争模拟攻略篇 攻略1战略概述。 2 时间上的长期与短期战略 3 空间上的公司整体与部门的战略 运营中的基本竞争战略选择 攻略2 团队构到 攻略2.1团队组建 攻略2.2 团队协作. 攻路23打浩核心章争力 11 攻略3产品战略」 15 攻路31 产品组合抉择 13 攻略3,2 产品结构优化 g 攻略3.3 研发策略 .15 攻略3.4产品生命周期. .19 攻略4生产管理 19 攻略41产能扩张 攻略4,2 产班次安排 22 攻略4.3 工资系数 24 攻略4.4原材料采购27 攻略5市场营销 31 攻路51产品投放 31 攻略5.2 需求影响因素分析 攻略5.3 市场消息. 37 攻略5.4定价策略.」 37 攻路5.5销结合 40 攻略6财务战略 攻路61 现金流管理 41 攻略6.2 融、投资规 攻略6.3 成本核算及分析 .45 玫略6.4全面顶算49 攻略7综合评分 50 攻路71上期绘合评分的影响 1 攻略7.2 现金减少Vs分数下调 51 攻略7.3 分红 ,52 攻略8竞争分析。 .55 攻路81音争战略洗择」 55 攻路8.2竞争环墙分析 攻略8.3 开局、中局、终局战略介绍 开局战略 中局战略 .62 三、 终局战路： .63 攻略8.4正确看待暂时的领先与落后 66
企业竞争模拟攻略篇 攻略 1 战略概述 . 2 时间上的长期与短期战略 . 3 空间上的公司整体与部门的战略 . 3 运营中的基本竞争战略选择 . 3 攻略 2 团队构建 . 5 攻略 2.1 团队组建. 6 攻略 2.2 团队协作. 8 攻略 2.3 打造核心竞争力 . 11 攻略 3 产品战略 . 12 攻略 3.1 产品组合抉择 . 13 攻略 3.2 产品结构优化 . 14 攻略 3.3 研发策略. 15 攻略 3.4 产品生命周期 . 19 攻略 4 生产管理 . 19 攻略 4.1 产能扩张. 19 攻略 4.2 生产班次安排 . 22 攻略 4.3 工资系数. 24 攻略 4.4 原材料采购 . 27 攻略 5 市场营销 . 31 攻略 5.1 产品投放. 31 攻略 5.2 需求影响因素分析 . 34 攻略 5.3 市场消息. 37 攻略 5.4 定价策略. 37 攻略 5.5 产销结合. 40 攻略 6 财务战略 . 40 攻略 6.1 现金流管理 . 41 攻略 6.2 融、投资规划 . 45 攻略 6.3 成本核算及分析 . 45 攻略 6.4 全面预算. 49 攻略 7 综合评分 . 50 攻略 7.1 上期综合评分的影响 . 51 攻略 7.2 现金减少 VS 分数下调 . 51 攻略 7.3 分红. 52 攻略 8 竞争分析 . 55 攻略 8.1 竞争战略选择 . 55 攻略 8.2 竞争环境分析 . 56 攻略 8.3 开局、中局、终局战略介绍 . 58 一、 开局战略： . 59 二、 中局战略： . 62 三、 终局战略： . 63 攻略 8.4 正确看待暂时的领先与落后 . 66
《兵法》曰：凡战者，以正合，以奇胜 本篇《攻略篇》将结合06、07年“全国企业竞争模拟大赛”及“中国管理创新 大赛”诸多优秀团队的实战经验及理论研究成果从战略概述、团队构建、产品 生产、市场、财务、综合评分、竞争分析八大板块对《企业竞争模拟》比赛中的 战略与竞争问题进行阐述和分析，侧重从增强竞争力角度提高企业业绩。 在且休 的战略战术分析中将以“正 “奇”相结合。若将“正 看作基础，则“奇 为枝叶：若将“正”喻之为基本战略，那么“奇”则为具体战术，“奇”由“正 生，两者相辅相成。“正”乃王道，“奇”乃胜道，只有王道则不能胜，只有胜 道则不能王。 本书中在援引案例分析时将“中国管理创新挑战赛”简称为“管理大赛”， “MBA培养院校企业竞争模拟大赛”简称“MBA大赛”，下文中不再说明。 攻略1战略概述 在企业中，战略问题将是一个永恒的问题，但往往也是被人们所忽视的问题 可以说每个成功的企业都有一个好的战略，失败的企业背后往往隐藏着错误的战 略。不论是现实生活中还是我们的模拟中，作为公司管理者，我们的最终奋斗目 标都是“公司价值最大化”。北大开发的企业竞争模拟软件是用七项指标来综合 衡量的：本期利润、市场份额、累计分红、累计缴税、净资产、人均利润率、资 本利润率。我们只要在有限的期数内实现七项指标的加权平均最大即可。用这七 项指标来衡量公司价值，也一定程度上更新了我们的现代公司治理观念：公司不 仅要做大（即利润、净资产大），还要做强（其他各项指标），当然利润又是基 础。这是可以通过最后的排名体现出来的，最终排名既不会与本期利润完全正相 关也不会与累计利润（累计缴税）完全正相关，最终取胜的企业并非最大的而是 最强的。 在比赛中，参赛各团队应该在仔细分析历史资料的基础上为自己的企业制定 一套完整的发展战略，对于没有战略规划就简单参与“中原混战”的团队只能送 上一句古人已经说了几千年的话“不谋全局者不足谋一隅，不谋万世者不足谋 时”。对于没有自身发展战略或者没有能力制订自身发展战略的团队在混战中即 使不惨死他人足下也必将无所作为。我们知道，所有的公司在一开始都具有相同 的历史，拥有相同的资源，并自始至终都追求同一目标，即：公司价值最大化
《兵法》曰：凡战者，以正合，以奇胜 本篇《攻略篇》将结合 06、07年“全国企业竞争模拟大赛”及“中国管理创新 大赛”诸多优秀团队的实战经验及理论研究成果从战略概述、团队构建、产品、 生产、市场、财务、综合评分、竞争分析八大板块对《企业竞争模拟》比赛中的 战略与竞争问题进行阐述和分析，侧重从增强竞争力角度提高企业业绩。在具体 的战略战术分析中将以“正”、“奇”相结合。若将“正”看作基础，则“奇” 为枝叶；若将“正”喻之为基本战略，那么“奇”则为具体战术，“奇”由“正” 生，两者相辅相成。“正”乃王道，“奇”乃胜道，只有王道则不能胜，只有胜 道则不能王。 本书中在援引案例分析时将“中国管理创新挑战赛”简称为“管理大赛”， “MBA培养院校企业竞争模拟大赛”简称“MBA大赛”，下文中不再说明。 攻略 1 战略概述 在企业中，战略问题将是一个永恒的问题，但往往也是被人们所忽视的问题。 可以说每个成功的企业都有一个好的战略，失败的企业背后往往隐藏着错误的战 略。不论是现实生活中还是我们的模拟中，作为公司管理者，我们的最终奋斗目 标都是“公司价值最大化”。北大开发的企业竞争模拟软件是用七项指标来综合 衡量的：本期利润、市场份额、累计分红、累计缴税、净资产、人均利润率、资 本利润率。我们只要在有限的期数内实现七项指标的加权平均最大即可。用这七 项指标来衡量公司价值，也一定程度上更新了我们的现代公司治理观念：公司不 仅要做大（即利润、净资产大），还要做强（其他各项指标），当然利润又是基 础。这是可以通过最后的排名体现出来的，最终排名既不会与本期利润完全正相 关也不会与累计利润（累计缴税）完全正相关，最终取胜的企业并非最大的而是 最强的。 在比赛中，参赛各团队应该在仔细分析历史资料的基础上为自己的企业制定 一套完整的发展战略，对于没有战略规划就简单参与“中原混战”的团队只能送 上一句古人已经说了几千年的话“不谋全局者不足谋一隅，不谋万世者不足谋一 时”。对于没有自身发展战略或者没有能力制订自身发展战略的团队在混战中即 使不惨死他人足下也必将无所作为。我们知道，所有的公司在一开始都具有相同 的历史，拥有相同的资源，并自始至终都追求同一目标，即：公司价值最大化
然而N期经营之后，结果却千差万别，这无不与我们的发展战略相关。 没有战略的组织就像一艘没有舵的船，只会原地打转。要制定企业战略，我 们首先要明白，我们现在经营的这是一个什么样的企业，我们又打算把它经营成 一个什么样的企业，这也就是企业的定位问题。制定战略计划的核心是在组织的 目标、自身能力和所处环境之间寻求一种平衡，以充分实现其价值。 一个成熟的公司战略至少应包括以下几个方面： 时间上的长期与短期战略 短期战略即阶段战略。如果我们模拟的是8或9期的话，我们可以把第1、 2、(3)期作为第一阶段，第(3)、4、5(6)期作为第二阶段，剩下的(6) 7、8、9期作为第三阶段。之所以这样划分，是因为在这三个阶段我们的发展重 心和发展策略完全不同，如第一阶段的首次发债多少、买多少机器、如何抉择产 品开局？第二阶段如何权衡并协调好产品的“量”与“质”，以达到企业最具竞 争力的极限扩张？第三阶段如何调整各项指标以实现综合分最高？ 空间上的公司整体与部门的战略 公司战略是企业整体的、最高层次的战略，具有指导性、概念性、长期性、 宏观性的特点，而部门战略则较为具体和微观，针对短期，是公司战略的具体落 实。具体来说包括生产策略、研发策略、人事策略、财务策略和市场策略等。如 果说公司战略是要我们“做正确的事”的话，那么部门战略就是要我们“正确的 做事”。如公司战略中说我们最后的企业要达到一个什么样的规模，这就需要财 务部（包含战略投资部）和生产部（包含研发部）去详细规划该部门的战略。 运营中的基本竞争战略选择 成本领先战略：产品差异化战略：集中战略。是选择其一作为公司的竞争战 略还是选择混合战略？ 运营中的发展战略 如运营过程中的产品、市场扩张等 战略拟定以后，并非仓促上马，还需要详细的战略投资规划。在我们许多企 业的规划中，常常没有战略投资规划或者忽视了战略投资规划，然而一个没有详
然而 N期经营之后，结果却千差万别，这无不与我们的发展战略相关。 没有战略的组织就像一艘没有舵的船，只会原地打转。要制定企业战略，我 们首先要明白，我们现在经营的这是一个什么样的企业，我们又打算把它经营成 一个什么样的企业，这也就是企业的定位问题。制定战略计划的核心是在组织的 目标、自身能力和所处环境之间寻求一种平衡，以充分实现其价值。 一个成熟的公司战略至少应包括以下几个方面： 时间上的长期与短期战略 短期战略即阶段战略。如果我们模拟的是 8或 9期的话，我们可以把第 1、 2、（3）期作为第一阶段，第（3）、4、5（6）期作为第二阶段，剩下的（6）、 7、8、9期作为第三阶段。之所以这样划分，是因为在这三个阶段我们的发展重 心和发展策略完全不同，如第一阶段的首次发债多少、买多少机器、如何抉择产 品开局？第二阶段如何权衡并协调好产品的“量”与“质”，以达到企业最具竞 争力的极限扩张？第三阶段如何调整各项指标以实现综合分最高？ 空间上的公司整体与部门的战略 公司战略是企业整体的、最高层次的战略，具有指导性、概念性、长期性、 宏观性的特点，而部门战略则较为具体和微观，针对短期，是公司战略的具体落 实。具体来说包括生产策略、研发策略、人事策略、财务策略和市场策略等。如 果说公司战略是要我们“做正确的事”的话，那么部门战略就是要我们“正确的 做事”。如公司战略中说我们最后的企业要达到一个什么样的规模，这就需要财 务部（包含战略投资部）和生产部（包含研发部）去详细规划该部门的战略。 运营中的基本竞争战略选择 成本领先战略；产品差异化战略；集中战略。是选择其一作为公司的竞争战 略还是选择混合战略？ 运营中的发展战略 如运营过程中的产品、市场扩张等。 战略拟定以后，并非仓促上马，还需要详细的战略投资规划。在我们许多企 业的规划中，常常没有战略投资规划或者忽视了战略投资规划，然而一个没有详
细投资规划的战略经常是难以取得成功的。战略规划具有很强的前瞻性，它着眼 于未来因索，这些未来因素中蕴含着战略变化或者战略投资相联系的增长。其目 的是为了保证企业能够正确地分析未来投资的长期收益，它强调各种战略的长期 成本与收益，为企业进行重要的资源配置决策，并在决策之后实施后续控制提供 了一个强有力的决策框架。 战略投资一般分为两种： 资本投资，为了支持现有战略的扩张或者在新的领域中进行拓展，要在机器 设备等有形固定资产等方面进行投资。资本投资常常将企业推到新的产品或者服 务中去，或者说，资本投资是企业现行战略的规模或者范围扩张到更高层次。在 我们的比赛中资本投资可以看作是“量”的投资。 创新投资，是指研发、广告、工艺、分销渠道等之类的开发性投资，通常情 况下，这类投资是无形的，是用来为现行战略的扩张或新战略建立基础的。在我 们的比赛中创新投资则指“质”的投资。 为了保证企业在中期到长期的时间内获得收益，每一项战略投资都要求企业 在短期内引发显著的费用，因此有必要对每一项战略投资都制定严格的分析、考 核、评价标准，如：成本一收益分析，衡量未来收益的准则，未来的绩效目标等。 卓越的战略是否就意味着卓越的成绩了呢？并非如此！企业战略的实践表 明，战略制定固然重要，战略实施同样重要，只有战略制定没有战略实施无疑是 纸上谈兵。一个良好的战略仅仅是战略成功的一部分，如果有能保证有效地实施 这一战略的策略，企业的战略目标就能顺利地实现。 一个优秀的企业一般都是由这两方面因素造就：卓越的战略制定能力：成功 地实施和执行既定战略的能力。这是成功晋级全国总决赛的队伍应该具备的最基 本的两种能力。 战略实施就是将战略转化为行动，是企业按照战略方案的具体要求，合理有 效地配置资源、发挥优势、把握时机、实现企业战略目标的具体活动。主要涉及 以下一些问题：如何在企业内部各部门和各层次间分配及使用现有的资源（主要 是财务资源)；为了实现企业目标，还需要获得哪些外部资源（如对手信息等） 及如何使用：为了实现既定的战略目标需要对组织结构（如团队工作方式等）作
细投资规划的战略经常是难以取得成功的。战略规划具有很强的前瞻性，它着眼 于未来因素，这些未来因素中蕴含着战略变化或者战略投资相联系的增长。其目 的是为了保证企业能够正确地分析未来投资的长期收益，它强调各种战略的长期 成本与收益，为企业进行重要的资源配置决策，并在决策之后实施后续控制提供 了一个强有力的决策框架。 战略投资一般分为两种： 资本投资，为了支持现有战略的扩张或者在新的领域中进行拓展，要在机器 设备等有形固定资产等方面进行投资。资本投资常常将企业推到新的产品或者服 务中去，或者说，资本投资是企业现行战略的规模或者范围扩张到更高层次。在 我们的比赛中资本投资可以看作是“量”的投资。 创新投资，是指研发、广告、工艺、分销渠道等之类的开发性投资，通常情 况下，这类投资是无形的，是用来为现行战略的扩张或新战略建立基础的。在我 们的比赛中创新投资则指“质”的投资。 为了保证企业在中期到长期的时间内获得收益，每一项战略投资都要求企业 在短期内引发显著的费用，因此有必要对每一项战略投资都制定严格的分析、考 核、评价标准，如：成本—收益分析，衡量未来收益的准则，未来的绩效目标等。 卓越的战略是否就意味着卓越的成绩了呢？并非如此！企业战略的实践表 明，战略制定固然重要，战略实施同样重要，只有战略制定没有战略实施无疑是 纸上谈兵。一个良好的战略仅仅是战略成功的一部分，如果有能保证有效地实施 这一战略的策略，企业的战略目标就能顺利地实现。 一个优秀的企业一般都是由这两方面因素造就：卓越的战略制定能力；成功 地实施和执行既定战略的能力。这是成功晋级全国总决赛的队伍应该具备的最基 本的两种能力。 战略实施就是将战略转化为行动，是企业按照战略方案的具体要求，合理有 效地配置资源、发挥优势、把握时机、实现企业战略目标的具体活动。主要涉及 以下一些问题：如何在企业内部各部门和各层次间分配及使用现有的资源（主要 是财务资源）；为了实现企业目标，还需要获得哪些外部资源（如对手信息等） 及如何使用；为了实现既定的战略目标需要对组织结构（如团队工作方式等）作
哪些调整。 在具体的比赛过程中，至于说各家的战略孰优孰劣，难以得出一个定论，因 为不存在一个完全适合这个比赛的战略评价体系，至少这样一个评价体系尚未开 发，我们并不能简单的根据最后的比赛成绩来判定成王败寇。最后的胜者并不一 定在战略上就遥遥领先，因为最后能否取胜还取决于各家对战略的执行情况以及 根据市场发展状况对确定的战略进行及时修正的能力。也许A公司的战略不如B 公司完美，但A公司能够彻底的执行而B公司不能，那么最后获胜的就有可能是 从。 总之，战略只有适合自己的才是最好的。量体裁衣，根据自身的能力和特点 选择最能够发挥自身优势的战略，才是最好的战略。或许企业没有完善地制定出 合适的战略，但是在战略实施中，能够克服原有战略的不足之处，那么这也是有 可能导致该战略的完善与成功的。 即使我们具备卓越的战略制定能力和成功地实施和执行既定战略的能力，我 们同样不能忽视这样一个问题：成功的战略必须是有创造力并且十分灵活的，企 业必须要在维持现有战略的同时寻求新战略。由于环境或者需求条件的变化，旧 战略的有效性最终将受到侵蚀，为了保证企业未来的壮大甚至生存，必须在己有 战略失效之前形成新战略。 攻略2团队构建 本书之所以将团队问题作为单独一章进行讨论，主要是为了体现其重要性。将其放在攻 略篇中讨论，是因为我们认为团队的构建一样是一个战略性问题，而不仅仅只是几个参赛队 员的简单叠加。 团队在比赛中的重要性以及本身存在的团队问题也只有我们这些参加竞赛的队员们才 最有切身体会。团队问题是赛前，准确的说是组队前最容易被忽略的问题之一，大家看中的 往往是最后的竞赛成绩，不乏诸多成绩优异的队伍都存在很大的团队问题。然而我们的比赛 初衷不仅仅只是考核参赛队员们通过自己的付出与努力所取得竞赛成绩，同样在要求必须团 队参赛这一原则上突现了大赛对团队的考核，一个靠优秀的单兵征战到最后的“团队”（其 它队员挂名)，不管其最后的名次有多好，我们认为这都是一支失败的队伍，根本还称之不 上为“团队
哪些调整。 在具体的比赛过程中，至于说各家的战略孰优孰劣，难以得出一个定论，因 为不存在一个完全适合这个比赛的战略评价体系，至少这样一个评价体系尚未开 发，我们并不能简单的根据最后的比赛成绩来判定成王败寇。最后的胜者并不一 定在战略上就遥遥领先，因为最后能否取胜还取决于各家对战略的执行情况以及 根据市场发展状况对确定的战略进行及时修正的能力。也许 A公司的战略不如 B 公司完美，但 A公司能够彻底的执行而 B公司不能，那么最后获胜的就有可能是 A。 总之，战略只有适合自己的才是最好的。量体裁衣，根据自身的能力和特点 选择最能够发挥自身优势的战略，才是最好的战略。或许企业没有完善地制定出 合适的战略，但是在战略实施中，能够克服原有战略的不足之处，那么这也是有 可能导致该战略的完善与成功的。 即使我们具备卓越的战略制定能力和成功地实施和执行既定战略的能力，我 们同样不能忽视这样一个问题：成功的战略必须是有创造力并且十分灵活的，企 业必须要在维持现有战略的同时寻求新战略。由于环境或者需求条件的变化，旧 战略的有效性最终将受到侵蚀，为了保证企业未来的壮大甚至生存，必须在已有 战略失效之前形成新战略。 攻略 2 团队构建 本书之所以将团队问题作为单独一章进行讨论，主要是为了体现其重要性。将其放在攻 略篇中讨论，是因为我们认为团队的构建一样是一个战略性问题，而不仅仅只是几个参赛队 员的简单叠加。 团队在比赛中的重要性以及本身存在的团队问题也只有我们这些参加竞赛的队员们才 最有切身体会。团队问题是赛前，准确的说是组队前最容易被忽略的问题之一，大家看中的 往往是最后的竞赛成绩，不乏诸多成绩优异的队伍都存在很大的团队问题。然而我们的比赛 初衷不仅仅只是考核参赛队员们通过自己的付出与努力所取得竞赛成绩，同样在要求必须团 队参赛这一原则上突现了大赛对团队的考核，一个靠优秀的单兵征战到最后的 “团队”（其 它队员挂名），不管其最后的名次有多好，我们认为这都是一支失败的队伍，根本还称之不 上为“团队