CO0负责生产规划(N多期的)，并将每次调整的生产规划输入到预算模型，必须做到 生产最优：同时负责对手还原分析，包括机器、原材料、研发、市场状况、财务状况同 时负责综合分的计算。 C0负责财务监控，确保当期的会计科目表核算无误（不需要单独的财务预算，这已在 预算模型中)：负责对手的历史比赛研究，掌握对手的操作风格及战略：权衡评分指标，把 握现金减少与分数下调的问题，掌握分红策略。 C0负责对手分析，研究本公司价格、份额与市场均价、平均份额的关系，监控市场领 导者（分额较大者）的动向，预测下期的均价以及主要公司的价格走势，为价格调整提供依 据：研究市场空隙，为市场“投机”分析成功概率机会，负责敲定适当的投机点以及市场的 一切特殊操作：对高端产品进行“精确”定价。 由于五个人都是优秀的单兵出身，每个人对整个系统都有自己的认识，因此：五个人共 同商讨制定企业发展战略，共同研究常规及非常规战术，团队内部高度民主，尊重每一位成 员的思想，同时术业有专攻，高度的相互信任。 争执不可避免，问题终须解决！ 攻略2.3打造核心竞争力 核心竞争力是一个企业（人才，国家或者参与竞争的个体）能够长期获得竞争优势的能 力。是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技 术或能力。其构建是通过一系列持续提高和强化来实现的，它应该成为企业的战略核心。 将核心竞争力概念引用到我们比赛中，一般而言，大家将比赛中各团队的核心竞争力主 要划分为两类：拥有成熟、完善的专业模型：灵活的运用经济管理理论知识的能力。对于前 者往往比较容易受参赛队员们的推崇，特别是以前，大家总是致力于并试图找到一个能够 “解”系统的模型，这相对更多的适合于理工科背景的学生。而对于后者经管专业理论知识 的灵活运用往往是力求从基本理论层次去解读系统，但该思想往往被人们忽视颇多，即使是 商科专业的学生也多如此。 实战表明将这两种能力中的任一种应用及发挥到极致的团队都是极其优秀的，并且都可 以取得优异的成绩。分别运用这两种核心竞争力制胜的典型代表有06年厦门大学会计系的 博士、硕士生联队“Lod”,他们在其模型中应用到了模糊数学等思想，现在大赛中应用较 多的数学建模或运筹学专用软件有LINGO、MATLAB,数据统计与分析软件SPSS、Eviews等
COO 负责生产规划（N 多期的），并将每次调整的生产规划输入到预算模型，必须做到 生产最优；同时负责对手还原分析，包括机器、原材料、研发、市场状况、财务状况.同 时负责综合分的计算。 CFO 负责财务监控，确保当期的会计科目表核算无误（不需要单独的财务预算，这已在 预算模型中）；负责对手的历史比赛研究，掌握对手的操作风格及战略；权衡评分指标，把 握现金减少与分数下调的问题，掌握分红策略。 CIO 负责对手分析，研究本公司价格、份额与市场均价、平均份额的关系，监控市场领 导者（分额较大者）的动向，预测下期的均价以及主要公司的价格走势，为价格调整提供依 据；研究市场空隙，为市场“投机”分析成功概率机会，负责敲定适当的投机点以及市场的 一切特殊操作；对高端产品进行“精确”定价。 由于五个人都是优秀的单兵出身，每个人对整个系统都有自己的认识，因此：五个人共 同商讨制定企业发展战略，共同研究常规及非常规战术，团队内部高度民主，尊重每一位成 员的思想，同时术业有专攻，高度的相互信任。 争执不可避免，问题终须解决！ 攻略 2.3 打造核心竞争力 核心竞争力是一个企业（人才，国家或者参与竞争的个体）能够长期获得竞争优势的能 力。是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技 术或能力。其构建是通过一系列持续提高和强化来实现的，它应该成为企业的战略核心。 将核心竞争力概念引用到我们比赛中，一般而言，大家将比赛中各团队的核心竞争力主 要划分为两类：拥有成熟、完善的专业模型；灵活的运用经济管理理论知识的能力。对于前 者往往比较容易受参赛队员们的推崇，特别是以前，大家总是致力于并试图找到一个能够 “解”系统的模型，这相对更多的适合于理工科背景的学生。而对于后者经管专业理论知识 的灵活运用往往是力求从基本理论层次去解读系统，但该思想往往被人们忽视颇多，即使是 商科专业的学生也多如此。 实战表明将这两种能力中的任一种应用及发挥到极致的团队都是极其优秀的，并且都可 以取得优异的成绩。分别运用这两种核心竞争力制胜的典型代表有 06 年厦门大学会计系的 博士、硕士生联队“Lord”，他们在其模型中应用到了模糊数学等思想，现在大赛中应用较 多的数学建模或运筹学专用软件有 LINGO、MATLAB，数据统计与分析软件 SPSS、Eviews 等
07年北京工商大学会计学院及计算机学院的本科生联队“一休”则是致力于将基本的经济 管理原理（特别是财务）与比赛的具体战略战术相结合，极其强调滚动预算及策略问题，他 们的模型仅仅只是简单的EXCL,但其内部构造也相对复杂，辅助模型较多。 模型的重要性是毋庸置疑的，强有力的数学模型不仅大大提高我们的决策效率，而且为 我们的定量分析提供了数据基础，但也并非万能，模型只是一个必要条件，就像现在许多管 理学家和经济学家建立的优秀模型都己输入了EP中一样，但是，是否买了ERP就可以使 企业获得竞争力呢？当然不是。专业理论知识是必备的，但必须以数学模型为依托，否则就 成了拍脑袋决策，毫无定量根据。当存在多个可供选择的决策，这时利用模型来模拟结果， 参考模拟结果作选择是很必要的。只是大家根据自身的知识背景略有侧重。 当然对于部分参赛队员追求用专业软件建模型解系统的思想有悖于大赛的初衷，我们认 为这种观点也是不合理的。毕竟这个大赛系统本身就是适合于各不同专业的，专业适用广泛 性也是该系统最初设置的一个理念。只要参赛队员能根据自身特点尽力去求解都是值得提倡 的，我们甚至应该鼓励大家学习、使用专业软件，因为未来的社会是一个信总、技术的时代， 任何公司决策都可能存在成百上千的变量，此时必然需要强大的高效的专业性数学模型进行 分析。但是我们并不应该忽视基本的专业理论分析。 模型与理论的划分主要是以各团队的主要作战依托性技能为依据的，这是合理的，因为 这两种能力都具备了核心竞争力的基本特征。当然还存在其他各种划分方式，如根据各团队 对各专项领域的研究程度或擅长能力划分等。张维迎牧授认为，企业的核心竞争力有五大特 征：偷不去、买不来、拆不开、带不走、流不掉。一定程度来说只要“比竞争对手好的并且 不容易被模仿的”都可以定位为或者发展为本团队的核心竞争力。 在此，本书认为核心竞争力既不是模型也不是理论，而是人，是我们的团队精神。能移 泰山的既不是我们的模型也不是我们的理论，而是我们人，正所谓“同心山成玉，协力土变 金”。只要团队所有成员众志成城、齐心协力就没有办不成的事，团队精神是驱使我们所有 成员不断奋勇向前的原动力，是团队全体成员的凝聚力所在。因此作为一支高效团队，也必 然有其非凡的团队精神，这种精神要求大家同心同德、相互帮助、勇于奉献、意志坚定等。 我们任何一支团队都有必要铸造我们的团队精神，将大家紧紧集中于此，将团队精神打造成 我们的核心竞争力。这也是唯一在严格意义上不会被“偷去、买走、拆开、带走、流掉”的 一种力量。 攻略3产品战略
07 年北京工商大学会计学院及计算机学院的本科生联队“一休”则是致力于将基本的经济 管理原理（特别是财务）与比赛的具体战略战术相结合，极其强调滚动预算及策略问题，他 们的模型仅仅只是简单的 EXCEL，但其内部构造也相对复杂，辅助模型较多。 模型的重要性是毋庸置疑的，强有力的数学模型不仅大大提高我们的决策效率，而且为 我们的定量分析提供了数据基础，但也并非万能，模型只是一个必要条件，就像现在许多管 理学家和经济学家建立的优秀模型都已输入了 ERP 中一样，但是，是否买了 ERP 就可以使 企业获得竞争力呢？当然不是。专业理论知识是必备的，但必须以数学模型为依托，否则就 成了拍脑袋决策，毫无定量根据。当存在多个可供选择的决策，这时利用模型来模拟结果， 参考模拟结果作选择是很必要的。只是大家根据自身的知识背景略有侧重。 当然对于部分参赛队员追求用专业软件建模型解系统的思想有悖于大赛的初衷，我们认 为这种观点也是不合理的。毕竟这个大赛系统本身就是适合于各不同专业的，专业适用广泛 性也是该系统最初设置的一个理念。只要参赛队员能根据自身特点尽力去求解都是值得提倡 的，我们甚至应该鼓励大家学习、使用专业软件，因为未来的社会是一个信息、技术的时代， 任何公司决策都可能存在成百上千的变量，此时必然需要强大的高效的专业性数学模型进行 分析。但是我们并不应该忽视基本的专业理论分析。 模型与理论的划分主要是以各团队的主要作战依托性技能为依据的，这是合理的，因为 这两种能力都具备了核心竞争力的基本特征。当然还存在其他各种划分方式，如根据各团队 对各专项领域的研究程度或擅长能力划分等。张维迎教授认为，企业的核心竞争力有五大特 征：偷不去、买不来、拆不开、带不走、流不掉。一定程度来说只要“比竞争对手好的并且 不容易被模仿的”都可以定位为或者发展为本团队的核心竞争力。 在此，本书认为核心竞争力既不是模型也不是理论，而是人，是我们的团队精神。能移 泰山的既不是我们的模型也不是我们的理论，而是我们人，正所谓“同心山成玉，协力土变 金”。只要团队所有成员众志成城、齐心协力就没有办不成的事，团队精神是驱使我们所有 成员不断奋勇向前的原动力，是团队全体成员的凝聚力所在。因此作为一支高效团队，也必 然有其非凡的团队精神，这种精神要求大家同心同德、相互帮助、勇于奉献、意志坚定等。 我们任何一支团队都有必要铸造我们的团队精神，将大家紧紧集中于此，将团队精神打造成 我们的核心竞争力。这也是唯一在严格意义上不会被“偷去、买走、拆开、带走、流掉”的 一种力量。 攻略 3 产品战略
比赛初始我们所经营的企业已经具各两种产品A、B的生产能力及一定的市场，尚有两 种产品C、D可供选择性开发，同时己有产品A、B的性能、质量等有待进一步提高也可放 弃生产。因此对产品的发展战略，我们存在多样性选择：一是产品发展的种类选择：二是既 定的产品种类下怎样的结构组合：三是如何对已生产及要生产的产品进行研发规划：四是不 同产品生命周期阶段不同战略选择。也由此产生了下面的产品战略讨论。 攻略3.1产品组合抉择 比赛正式开始的第一件事是制定公司发展战略，而制定公司发展战略首先要做的就是选 择生产什么产品，确定产品未来的基本发展方向。我们现在可供选择的基本产品战略组合也 是比较常见的战略组合有：两产品战略，如AB、AD等；三产品战略ABC、ABD、ACD、BCD 等：四产品战略ABCD。这是相对多见的六种产品组合形式，下面就结合近年来的全国及我 们校园实战来分别加以分析。 两产品战略：最显著的优点就是低成本，特别在前半个经营期几乎可以遥遥领先，但后 劲严重不足，在定胜负的中后期产品、市场过于集中，利润增长困难，企业生存空间狭小， 经营风险较大，并且人均利率、市场占有率等指标极其低下。从实战来看，在低水平的初级 比赛中，此战略获胜普遍存在，但在高水平对抗中暂无获胜案例。06年管理大赛预赛56个 赛区仅个别队伍以AB战略晋级复赛，但其复赛及复赛之后的比赛以及O7年全国大赛均不 见有任何队伍采用两产品战略，这是一个被淘汰的战略选择。 三产品战略：与两产品战略相比具有更多的后期优势，但与四产品战略相比则不足，与 四产品战略相比具有低成本的优势，但又不如两产品战略，近似于一种中间路线。这在比赛 历史中是最普遍的两大战略选择之一。在05年全国总决赛中近一半队伍实施三产品战略， 其中又以ABC、ABD居多，他们都属保留原有产品，同时开发一种产品。ACD、BCD战略组 合也曾见于O6年全国复赛及07年MBA大赛预赛，该战略是舍弃AB中较差的一种产品， 同时开发两种新产品。该战略的一个显著特点就是在利润不低的情况下人均利润率比较突 出，但是其对一种产品的放弃是有争议的。从实战来看，三产品战略曾走进决赛，但从未夺 取桂冠。06年全国复赛中7个赛区，晋级决赛的有14个队，其中2个是三产品战略的，比 例是17.7个赛区的前5名中，共有6个是三产品战略的，比例是635。而在两项决赛中 所有公司都放弃三产品战略。07年未有三产品战略晋级决赛的案例，这或许也是由于具有 较强实力的团队均成弃该战略的缘故。 四产品战略：前期投入相对较多，但其后势强劲。并且各项权衡指标均得到平衡，具有
比赛初始我们所经营的企业已经具备两种产品 A、B 的生产能力及一定的市场，尚有两 种产品 C、D 可供选择性开发，同时已有产品 A、B 的性能、质量等有待进一步提高也可放 弃生产。因此对产品的发展战略，我们存在多样性选择：一是产品发展的种类选择；二是既 定的产品种类下怎样的结构组合；三是如何对已生产及要生产的产品进行研发规划；四是不 同产品生命周期阶段不同战略选择。也由此产生了下面的产品战略讨论。 攻略 3.1 产品组合抉择 比赛正式开始的第一件事是制定公司发展战略，而制定公司发展战略首先要做的就是选 择生产什么产品，确定产品未来的基本发展方向。我们现在可供选择的基本产品战略组合也 是比较常见的战略组合有：两产品战略，如 AB、AD 等；三产品战略 ABC、ABD、ACD、BCD 等；四产品战略 ABCD。这是相对多见的六种产品组合形式，下面就结合近年来的全国及我 们校园实战来分别加以分析。 两产品战略：最显著的优点就是低成本，特别在前半个经营期几乎可以遥遥领先，但后 劲严重不足，在定胜负的中后期产品、市场过于集中，利润增长困难，企业生存空间狭小， 经营风险较大，并且人均利率、市场占有率等指标极其低下。从实战来看，在低水平的初级 比赛中，此战略获胜普遍存在，但在高水平对抗中暂无获胜案例。06 年管理大赛预赛 56 个 赛区仅个别队伍以 AB 战略晋级复赛，但其复赛及复赛之后的比赛以及 07 年全国大赛均不 见有任何队伍采用两产品战略，这是一个被淘汰的战略选择。 三产品战略：与两产品战略相比具有更多的后期优势，但与四产品战略相比则不足，与 四产品战略相比具有低成本的优势，但又不如两产品战略，近似于一种中间路线。这在比赛 历史中是最普遍的两大战略选择之一。在 05 年全国总决赛中近一半队伍实施三产品战略， 其中又以 ABC、ABD 居多，他们都属保留原有产品，同时开发一种产品。ACD、BCD 战略组 合也曾见于 06 年全国复赛及 07 年 MBA 大赛预赛，该战略是舍弃 AB 中较差的一种产品， 同时开发两种新产品。该战略的一个显著特点就是在利润不低的情况下人均利润率比较突 出，但是其对一种产品的放弃是有争议的。从实战来看，三产品战略曾走进决赛，但从未夺 取桂冠。06 年全国复赛中 7 个赛区，晋级决赛的有 14 个队，其中 2 个是三产品战略的，比 例是 1/7。7 个赛区的前 5 名中，共有 6 个是三产品战略的，比例是 6/35。而在两项决赛中 所有公司都放弃三产品战略。07 年未有三产品战略晋级决赛的案例，这或许也是由于具有 较强实力的团队均放弃该战略的缘故。 四产品战略：前期投入相对较多，但其后势强劲。并且各项权衡指标均得到平衡，具有
极强的竞争力。从实战来看，四产品战略是大势所趋，生命力极其旺盛。 由于三产品战略也曾与四产品战略携手走进全国决赛，并且在我们中级水平的校园赛中 三产品战略也曾有过辉煌的历史，因此尽管现在大势趋于四产品战略，我们也并不能说四产 品战略就绝对比三产品战略优，不同的情景，不同的对手，不同的策略，都会影响到战略的 力量。如07年管理大赛的模拟期数和以往相比增长了两期变为10或11期，这无不是几乎 所有队伍放弃三产品战略的重要原因。换言之，如果将比赛期数缩短为6期，或许四产品的 生存就不容易了。 对于在既定情况下到底是选择三产品还是四产品我们的认识是这样的：主要考虑的是一 个产品生存空间问题，三产品战略比较适合比赛级别或水平较低或赛区参赛率不高的比赛， 此情况下，即使产能过于集中，各产品仍然有足够的生存空间，利润也还比较可观，但是在 高水平同时参赛率较高的比赛中，大家都有较强的扩张能力，产品、市场的竞争极为激烈， 各产品的生存空间相对缩小，产能过于集中难以应对各种不确定风险，如我们的主打产品或 市场被别人倾销，冲击极大，因此像06年的比赛三产品战略只适合于复赛及以前阶段的比 赛，或许这也是三产品战略难以登蜂造极的原因所在。现在常见的比赛期数是8期和10期 的，对于10期比赛几乎是不需要考虑三产品战略的。 即使在利润、累计利润等各项条件一样的情况下，从综合评分指标来看，市场份额是七 大评分标准之一，根据对规则其中市场份额是按各个产品在各个市场的销售数量的占有率， 分别计算标准分后再求平均的”的理解，我们不难得出从理论上讲在机器数量即产能一定的 情况下，四产品战略的市场份额是高于三产品及二产品战略的。同样由于C、D产品属机器 密集型产品，其所需工人数也相对较少，故其人均利润率也相对较高。 攻略3.2产品结构优化 不论我们选择的是四产品战略还是三产品战略甚至二产品战略，都存在一个产品结构的 优化问愿，假设我们已决定生产A、B、C、D四种产品，但各产品间怎样的组合结构是最优 的呢？对于最优我们要从不同的角度来理解，最常用的指标是利润，即实现利润最大。下面 就以利润为中心分析最优的产品结构。 在其他条件不变的情况下，合理的产品结构将产生良好的利润，最代的结构必然导致最 大的利润。那么怎样的产品结构就算是合理（最优）的呢？可以肯定最后走进全国决赛的每 支团队都有自己的评价指标，自己的指导原则，绝对不会是随意组合的。尽管是生产四种产
极强的竞争力。从实战来看，四产品战略是大势所趋，生命力极其旺盛。 由于三产品战略也曾与四产品战略携手走进全国决赛，并且在我们中级水平的校园赛中 三产品战略也曾有过辉煌的历史，因此尽管现在大势趋于四产品战略，我们也并不能说四产 品战略就绝对比三产品战略优，不同的情景，不同的对手，不同的策略，都会影响到战略的 力量。如 07 年管理大赛的模拟期数和以往相比增长了两期变为 10 或 11 期，这无不是几乎 所有队伍放弃三产品战略的重要原因。换言之，如果将比赛期数缩短为 6 期，或许四产品的 生存就不容易了。 对于在既定情况下到底是选择三产品还是四产品我们的认识是这样的：主要考虑的是一 个产品生存空间问题，三产品战略比较适合比赛级别或水平较低或赛区参赛率不高的比赛， 此情况下，即使产能过于集中，各产品仍然有足够的生存空间，利润也还比较可观，但是在 高水平同时参赛率较高的比赛中，大家都有较强的扩张能力，产品、市场的竞争极为激烈， 各产品的生存空间相对缩小，产能过于集中难以应对各种不确定风险，如我们的主打产品或 市场被别人倾销，冲击极大，因此像 06 年的比赛三产品战略只适合于复赛及以前阶段的比 赛，或许这也是三产品战略难以登峰造极的原因所在。现在常见的比赛期数是 8 期和 10 期 的，对于 10 期比赛几乎是不需要考虑三产品战略的。 即使在利润、累计利润等各项条件一样的情况下，从综合评分指标来看，市场份额是七 大评分标准之一，根据对规则“其中市场份额是按各个产品在各个市场的销售数量的占有率， 分别计算标准分后再求平均的”的理解，我们不难得出从理论上讲在机器数量即产能一定的 情况下，四产品战略的市场份额是高于三产品及二产品战略的。同样由于 C、D 产品属机器 密集型产品，其所需工人数也相对较少，故其人均利润率也相对较高。 攻略 3.2 产品结构优化 不论我们选择的是四产品战略还是三产品战略甚至二产品战略，都存在一个产品结构的 优化问题，假设我们已决定生产 A、B、C、D 四种产品，但各产品间怎样的组合结构是最优 的呢？对于最优我们要从不同的角度来理解，最常用的指标是利润，即实现利润最大。下面 就以利润为中心分析最优的产品结构。 在其他条件不变的情况下，合理的产品结构将产生良好的利润，最优的结构必然导致最 大的利润。那么怎样的产品结构就算是合理（最优）的呢？可以肯定最后走进全国决赛的每 支团队都有自己的评价指标，自己的指导原则，绝对不会是随意组合的。尽管是生产四种产
品但一般仍有队伍“主打”其中一种产品或两种三种产品抑或均衡发展各产品等，往往也就 是这儿的差距，导致他们最终的差距。 从理论上讲：当每个市场的每个产品的单位机时边际贡献（或称贡献毛益）均相等时本 期利润可实现最大化。在边际分析中，一般采用“单位生产最大约束资源的边际贡献”进 行分析时最为合理的，在我们的比赛中，生产的约束条件主要有机器、工人、原材料三项因 素。当然也可能存在资金问题，没钱了或许就得按最省钱方式生产。在这里之所以采用单位 机时是因为在我们的合理或理想的规划与预算中，只有机器的约束性最强，工人、原材料都 可与机器相匹配，可视作可变因素，可调节性较强，资金就更应该没有问题了2山。但我们 在具体的比赛过程中，往往需要考虑很多其他因素，而不能单纯的使用该指标决定生产，如 市场状况、扩张需要等，因为有可能我们的最优生产需要耗费很多的原材料，而在中前期资 金极其紧张的情况下这将很大的影响银行贷款使用，银行贷款额度的消耗过快必然束缚企业 扩张步伐32]。 从各市场每种产品的单位机时边际贡献指标来看，四产品战略的利润潜力是最大的，由 于其产能的充分分散，使得各市场的产品数量相对较少，价格相对更高，从而在产能一样的 情况下，四产品战略各市场的单位机时边际贡献均高于其他产品组合战略。 在衡量产品结构的财务指标选用上，除了边际贡献分析法外，一般常用的财务指标有： 收入利润率、成本利润率、投资回报率等。由于各指标的内涵、侧重点的不同，本书认为在 具体的比赛过程中应综合运用多种指标进行分析，从而更好的指导本团队决策。 攻略3.3研发策略 比赛规则规定：“企业要生产某种产品，需先投入基本的研发费用，它包括为生产该新 产品需要的专利的获得、设施的购置和技术的培训等。为了提高该产品的等级，企业还需要 进一步投入研发费。它包括为提高产品质量的技术革新和生产工艺的改进等，若产品等级高， 可以增加客户的需求”。 在这里，我们往往最关注的是这两个问题：第一，研发会增加成本：第二，研发能促进 需求的增加。其中，增加的成本是确定的，但是增加需求的幅度，却是我们未知的，也是需
品但一般仍有队伍“主打”其中一种产品或两种三种产品抑或均衡发展各产品等，往往也就 是这儿的差距，导致他们最终的差距。 从理论上讲：当每个市场的每个产品的单位机时边际贡献（或称贡献毛益）均相等时本 期利润可实现最大化。在边际分析中，一般采用 “单位生产最大约束资源的边际贡献”进 行分析时最为合理的，在我们的比赛中，生产的约束条件主要有机器、工人、原材料三项因 素。当然也可能存在资金问题，没钱了或许就得按最省钱方式生产。在这里之所以采用单位 机时是因为在我们的合理或理想的规划与预算中，只有机器的约束性最强，工人、原材料都 可与机器相匹配，可视作可变因素，可调节性较强，资金就更应该没有问题了2[1]。但我们 在具体的比赛过程中，往往需要考虑很多其他因素，而不能单纯的使用该指标决定生产，如 市场状况、扩张需要等，因为有可能我们的最优生产需要耗费很多的原材料，而在中前期资 金极其紧张的情况下这将很大的影响银行贷款使用，银行贷款额度的消耗过快必然束缚企业 扩张步伐3[2]。 从各市场每种产品的单位机时边际贡献指标来看，四产品战略的利润潜力是最大的，由 于其产能的充分分散，使得各市场的产品数量相对较少，价格相对更高，从而在产能一样的 情况下，四产品战略各市场的单位机时边际贡献均高于其他产品组合战略。 在衡量产品结构的财务指标选用上，除了边际贡献分析法外，一般常用的财务指标有： 收入利润率、成本利润率、投资回报率等。由于各指标的内涵、侧重点的不同，本书认为在 具体的比赛过程中应综合运用多种指标进行分析，从而更好的指导本团队决策。 攻略 3.3 研发策略 比赛规则规定: “企业要生产某种产品，需先投入基本的研发费用，它包括为生产该新 产品需要的专利的获得、设施的购置和技术的培训等。为了提高该产品的等级，企业还需要 进一步投入研发费。它包括为提高产品质量的技术革新和生产工艺的改进等。若产品等级高， 可以增加客户的需求”。 在这里,我们往往最关注的是这两个问题：第一，研发会增加成本；第二，研发能促进 需求的增加。其中，增加的成本是确定的，但是增加需求的幅度，却是我们未知的，也是需