在伦南激流勇退传美谈爱德华·布伦南是全美最大商店西尔斯的董事长。他在西尔斯已工作了36年。近10多年来，他一直掌管公司的大权。他曾为公司的壮大作出过巨大的贡献。面对西尔斯在消费者心目中的地位日益下降，公司经营状态每况愈下的局面，布伦南急在心头。他不顾年迈，披挂上阵，于1985年毅然决定自己亲自兼任总经理。尽管他采取了许多措施，比如与竞争对手展开削价战，压供货商降低价格，发动促销广告攻势，甚至不惜将几位在西尔斯奉职多年的销售经理毫不客气地予以解雇。但仍未能使公司从根本上摆脱困境，财务状况仍然不好，公司内部各职能部门之间依然缺乏有效的协调，整个系统的运转仍无多少效率可言。面对这一严峻现象，作为一个功臣，布伦南表现出了将风度，首先他敢于否定自己。他认为，自己的长处在于为西尔斯这般巨轮指引航向，而涉及具体的市场拓展策略、组织管理、产品销售策略、公司形象的市场定位策略，这些不是自己的优势，需要一位专家协助自己作这些工作。如果能找到这样一个人作自己的臂膀，担起总经理的大任，西尔斯必会重振雄风，自己苦心经营多年的事业必会有新发展。随后，布伦南开始多方寻找人选，最终定格在马丁·内斯身上。在一次经过巧妙安排的鸡尾酒会上，布伦南与马丁·内斯“不期而遇”。布伦南很自然地把话题引向了马丁：内斯最得意的一件事：如何将萨克斯百货公司下的一个子公司从危机中拯救出来。当两个人谈得十分投机时，布伦南单刀直入：“请问阁下在贵公司年薪为多少？”马氏答：“200万美元。”“太少了，像阁下这样的杰出人才，蔽公司愿出300万美元礼聘阁下为总经理，不知意下如何？”“能否让我了解贵公司的情况后再作答复？”“可以。”马丁·内斯经过了半年时间全面了解，考察了西尔斯的状况，接受了聘请。风云乍起之际，马丁·内斯敢于临危受命，是基于对自己能力的信心。毕竟马丁·内斯1967年就到美国无线电公司（RCA）做销售统计工作，常年和数字打交道。后又在纽约第七大道上的萨克斯百货公司任副董事长。他在萨克斯百货公司工作期间，以敏锐的市场分析著称，销售业绩卓著，成长为一个挽救企业危机的能手。也许他不具备其他候选人丰富的组织管理经验，但他却以精明强于、雷厉风行、准确判断市场和降低成本而著称，而西尔斯正需要这样的人担当总经理的大任。内斯到任之后，经过一番调查，发现了西尔斯公司存在以下问题：1.追求大而全，追求所谓“未来世界的百货公司”。如在芝加哥盖起了摩天大厦，商品繁杂齐全，但不适销；为与专业商场攀比（如电气公司），改变从自己熟悉的厂家进货传统作法，而广进各种牌号的商品，提高了成本，使资金周转不灵，以致西尔斯公司面临多家银行要求出让其股份以清偿债务的巨大压力，这使西尔斯的融资信誉受到了严重影响。2.广告的宣传华而不实，不能取信于消费者。80年代初期推出“每天都是最低价”的广告，但实际价格比起竞争对手要高，聘请著名模特为其服装登台表演，却无适于广大消费阶层的款式。3.97年的商品目录被为公司的王牌，但实际上是付出了一笔巨额的不起作用的费用，仅此一项公司每年损失1.6亿美元。针对上述问题，马丁·内斯发挥了自己善于具体管理工作的优势，凭借
在伦南激流勇退传美谈 爱德华·布伦南是全美最大商店西尔斯的董事长。他在西尔斯已工作了 36 年。近 10 多年来，他一直掌管公司的大权。他曾为公司的壮大作出过巨 大的贡献。面对西尔斯在消费者心目中的地位日益下降，公司经营状态每况 愈下的局面，布伦南急在心头。他不顾年迈，披挂上阵，于 1985 年毅然决定 自己亲自兼任总经理。尽管他采取了许多措施，比如与竞争对手展开削价战， 压供货商降低价格，发动促销广告攻势，甚至不惜将几位在西尔斯奉职多年 的销售经理毫不客气地予以解雇。但仍未能使公司从根本上摆脱困境，财务 状况仍然不好，公司内部各职能部门之间依然缺乏有效的协调，整个系统的 运转仍无多少效率可言。 面对这一严峻现象，作为一个功臣，布伦南表现出了大将风度，首先他 敢于否定自己。他认为，自己的长处在于为西尔斯这艘巨轮指引航向，而涉 及具体的市场拓展策略、组织管理、产品销售策略、公司形象的市场定位策 略，这些不是自己的优势，需要一位专家协助自己作这些工作。如果能找到 这样一个人作自己的臂膀，担起总经理的大任，西尔斯必会重振雄风，自己 苦心经营多年的事业必会有新发展。 随后，布伦南开始多方寻找人选，最终定格在马丁·内斯身上。在一次 经过巧妙安排的鸡尾酒会上，布伦南与马丁·内斯“不期而遇”。布伦南很 自然地把话题引向了马丁·内斯最得意的一件事：如何将萨克斯百货公司下 的一个子公司从危机中拯救出来。当两个人谈得十分投机时，布伦南单刀直 入：“请问阁下在贵公司年薪为多少？”马氏答：“200 万美元。”“太少 了，像阁下这样的杰出人才，敝公司愿出 300 万美元礼聘阁下为总经理，不 知意下如何？”“能否让我了解贵公司的情况后再作答复？”“可以。”马 丁·内斯经过了半年时间全面了解，考察了西尔斯的状况，接受了聘请。 风云乍起之际，马丁·内斯敢于临危受命，是基于对自己能力的信心。 毕竟马丁·内斯 1967 年就到美国无线电公司（RCA）做销售统计工作，常年 和数字打交道。后又在纽约第七大道上的萨克斯百货公司任副董事长。他在 萨克斯百货公司工作期间，以敏锐的市场分析著称，销售业绩卓著，成长为 一个挽救企业危机的能手。也许他不具备其他候选人丰富的组织管理经验， 但他却以精明强干、雷厉风行、准确判断市场和降低成本而著称，而西尔斯 正需要这样的人担当总经理的大任。 内斯到任之后，经过一番调查，发现了西尔斯公司存在以下问题： 1.追求大而全，追求所谓“未来世界的百货公司”。如在芝加哥盖起了 摩天大厦，商品繁杂齐全，但不适销；为与专业商场攀比（如电气公司）， 改变从自己熟悉的厂家进货传统作法，而广进各种牌号的商品，提高了成本， 使资金周转不灵，以致西尔斯公司面临多家银行要求出让其股份以清偿债务 的巨大压力，这使西尔斯的融资信誉受到了严重影响。 2.广告的宣传华而不实，不能取信于消费者。80 年代初期推出“每天都 是最低价”的广告，但实际价格比起竞争对手要高，聘请著名模特为其服装 登台表演，却无适于广大消费阶层的款式。 3.97 年的商品目录被喻为公司的王牌，但实际上是付出了一笔巨额的不 起作用的费用，仅此一项公司每年损失 1.6 亿美元。 针对上述问题，马丁·内斯发挥了自己善于具体管理工作的优势，凭借
办事果断的特点，迅速推出了以下改革策略：1.成立应急事务处理特别班子。全权处理紧急重大事变，吸收了前任的几名人员做为决策层，而这些副职过去只有在布伦南面前表态的权力，没有机会表达自己的观点，发挥自己的专长。2.精简机构。关闭113家西尔斯所属的公司，并将其资产以证券化形式出售，裁员5万人，占全体职工人数的20%；在总数为1.5万人的经理人员中，解聘4000人，发给遣散费；取消商品目录。3.改革服装营销策略。服装销售占公司收入的26%，以及各分支百货公司64%的利润。为西尔斯提供服装的厂家生产的都是一流的名牌服装，同样的一件黑色镶有小珠的晚礼服在萨克斯公司售价为300美元，而西尔斯仅仅只售125美元，这种状况影响了西尔斯的形象。西尔斯过去给顾客的印象是不重时尚，只有一些家庭主妇去那里购买家中穿着的便装。而现在通过报纸、电视广告和印刷宣传材料说明西尔斯是妇女购买时装的良好去处，把销售对象瞄准为年收入2.5～6万美元的妇女，在广告宣传中树立西尔斯的新形象是美国家庭财务管家，不再提什么“最低价”。布伦南的激流勇退，提供了马丁·内斯发挥才华的空间，布伦南自我否定的价值体现在马丁·内斯所创造的经营绩效中。马丁·内斯上任短短一年，就创造了百货业增长的最快记录，至今无人超过。1993年7月份比1992年同期即马丁·内斯刚上任时销售额增长15%。8月份比起1992年同期销售额增加11%，而这个增长数字为其同行竞争对手增长数字的两倍。点评：1.人力资本具有专用性。人才对于发展是重要的，但毕竞人无完人！全才是不存在的。布伦南的伟大在于发现了自己与马丁·内斯的能力差别，而其卓越在于激流勇退，为马丁·内斯提供了舞台。2.因地制宜才能人尽其才。马丁·内斯长于具体工作管理，但也许不适于战略管理。因而布伦南就自已把握企业大方向，放手让马丁·内斯从事具体工作管理，从而既使马丁·内斯在专业领域内发挥，又使其才华放射到极点
办事果断的特点，迅速推出了以下改革策略： 1.成立应急事务处理特别班子。全权处理紧急重大事变，吸收了前任的 几名人员做为决策层，而这些副职过去只有在布伦南面前表态的权力，没有 机会表达自己的观点，发挥自己的专长。 2.精简机构。关闭 113 家西尔斯所属的公司，并将其资产以证券化形式 出售，裁员 5 万人，占全体职工人数的 20％；在总数为 1.5 万人的经理人员 中，解聘 4000 人，发给遣散费；取消商品目录。 3.改革服装营销策略。服装销售占公司收入的 26％，以及各分支百货公 司 64％的利润。为西尔斯提供服装的厂家生产的都是一流的名牌服装，同样 的一件黑色镶有小珠的晚礼服在萨克斯公司售价为 300 美元，而西尔斯仅仅 只售 125 美元，这种状况影响了西尔斯的形象。西尔斯过去给顾客的印象是 不重时尚，只有一些家庭主妇去那里购买家中穿着的便装。而现在通过报纸、 电视广告和印刷宣传材料说明西尔斯是妇女购买时装的良好去处，把销售对 象瞄准为年收入 2.5～6 万美元的妇女，在广告宣传中树立西尔斯的新形象是 美国家庭财务管家，不再提什么“最低价”。 布伦南的激流勇退，提供了马丁·内斯发挥才华的空间，布伦南自我否 定的价值体现在马丁·内斯所创造的经营绩效中。马丁·内斯上任短短一年， 就创造了百货业增长的最快记录，至今无人超过。1993 年 7 月份比 1992 年 同期即马丁·内斯刚上任时销售额增长 15％。8 月份比起 1992 年同期销售额 增加 11％，而这个增长数字为其同行竞争对手增长数字的两倍。 点评： 1.人力资本具有专用性。人才对于发展是重要的，但毕竟人无完人！全才是不存在的。布伦南 的伟大在于发现了自己与马丁·内斯的能力差别，而其卓越在于激流勇退，为马丁·内斯提供了舞台。 2.因地制宜才能人尽其才。马丁·内斯长于具体工作管理，但也许不适于战略管理。因而布伦 南就自己把握企业大方向，放手让马丁·内斯从事具体工作管理，从而既使马丁·内斯在专业领域内 发挥，又使其才华放射到极点
简尼·范思哲的时装帝国时装帝王范思哲和他的“范思哲”时装品牌一样家喻户晓。“范思哲”牌礼服，标价可高至一件15000美元，仍然受到人们的青。范思哲家族公司的价码达15亿美元！然而，好景不长，简尼·范思哲在1997年7月15日被枪杀于他在迈阿密价值620万美元的别墅门前。他的死，正和他生前一样，吸引了大批新闻记者蜂拥而至。随着范思哲的陨落，他和他的家族长期拥有的希望和梦想，也随之消陨了！他死后几个月来，每件事都得细心应对，以将过去的个人时装旋风转变成为一个全球品牌。这个品牌已被包装成为一个公开上市的公司。这最后一招成效最为卓著。当范思哲在遥远的迈阿密去世时，美国的投资银行一一摩根·斯坦利，迈瑞·林奇，以及古特门·萨斯的大腕银行家们，正焦急地翘首期盼着范思哲公司，他们期望在7月18日看到，谁会被选中承销这家被号称为1998年欧洲最热门的股票之一的时装公司。由于整个家族都沉浸在悲痛之中，公司的设备定货只好暂停运营。人们不禁要问：范思哲公司，虽然拥有巨大的国际零售网点和生产制造工厂，在失去其创造灵魂以后，还能存活多久呢？即或是能够存活下去，一个“后范思哲”又会是什么样子的呢？然而，范氏公司没有倒，投资者也有足够的理由乐观起来。因为范氏公司的大部分产品设计并非由范思哲亲自操刀，而是由一支精明强干的意大利人、美国人、韩国人以及法国人的助手队伍来“捉刀”的。范思哲曾经宣称，这帮人中最优秀的，月薪能达到税后15000美元。1994年到1995年，简尼患了罕见的内耳癌，在化疗治愈的恢复期里，这个队伍已能天衣无缝地照常大批量出品各种品牌。但是，正如业内士所说，此时的范氏公司也不得不像古姿公司1994年雇用汤姆·福特来遏制其滑坡那样，转而寻求更有魅力的新的时装设计大师。回想起来，世界上没有第二家时装店像范氏公司这样如此紧密地与它的大牌设计师以及他的生活风格一起被认同。即使是温文尔雅的G·阿玛尼，范思哲在意大利时装界的超级死敌，和他比起来，也显得相形见了。无论是在和朋友斯汀聚会，还是和戴安娜王妃共进午餐，简尼都能从中“偷”到灵感，从而以他的性感服饰震撼着整个服装界。成群的顾客们都被吸引到他的时装精品店去倾囊购买。但现在，时装业内人士不无担忧，任何一件事情处理得略有不妥，都将影响公司光彩夺目的形象。本来，范氏公司已经遭到重创。它曾起诉《星期天独立报》谤罪，而后又撤诉。这家英国报纸发表了一篇声称时装店曾和黑社会有染。其兄桑托·范思哲在5月也因涉嫌向税务官员行贿而经常被传唤，最后被判有罪和罚金。尽管公司业务繁忙，但范思哲一直保持在这个时装界最富传奇色彩的公司中少担事责，专心致志于产品设计。令人惊奇地是，丢掉色彩张狂转而追求更加沉稳的时装，却被紧拽钱包的人们抢购一空。范思哲最近设计的新款式，线条清晰而又素淡，已成为最为热门的抢手货！为了推动销售，范氏公司从去年岁末起，就对大部分品牌降价10～15%。然而，对范思哲来说，转变公众印象是很困难的。大哥桑托，地地道道的节衣缩食赌者强硬的谈判家，限制范思哲在艺术和欧美房地产上发了疯地花钱。几个月前，当这个设计大师被谣传私债成山的时候，桑托甚至悄悄拿走了范思哲的信用卡。范思哲曾同意砍掉一项每年达7千万美元的额外开
简尼·范思哲的时装帝国 时装帝王范思哲和他的“范思哲”时装品牌一样家喻户晓。“范思哲” 牌礼服，标价可高至一件 15000 美元，仍然受到人们的青睐。范思哲家族公 司的价码达 15 亿美元！然而，好景不长，简尼·范思哲在 1997 年 7 月 15 日被枪杀于他在迈阿密价值 620 万美元的别墅门前。他的死，正和他生前一 样，吸引了大批新闻记者蜂拥而至。随着范思哲的陨落，他和他的家族长期 拥有的希望和梦想，也随之消陨了！ 他死后几个月来，每件事都得细心应对，以将过去的个人时装旋风转变 成为一个全球品牌。这个品牌已被包装成为一个公开上市的公司。这最后一 招成效最为卓著。当范思哲在遥远的迈阿密去世时，美国的投资银行——摩 根·斯坦利，迈瑞·林奇，以及古特门·萨斯的大腕银行家们，正焦急地翘 首期盼着范思哲公司，他们期望在 7 月 18 日看到，谁会被选中承销这家被号 称为 1998 年欧洲最热门的股票之一的时装公司。 由于整个家族都沉浸在悲痛之中，公司的设备定货只好暂停运营。人们 不禁要问：范思哲公司，虽然拥有巨大的国际零售网点和生产制造工厂，在 失去其创造灵魂以后，还能存活多久呢？即或是能够存活下去，一个“后范 思哲”又会是什么样子的呢？ 然而，范氏公司没有倒，投资者也有足够的理 由乐观起来。因为范氏公司的大部分产品设计并非由范思哲亲自操刀，而是 由一支精明强干的意大利人、美国人、韩国人以及法国人的助手队伍来“捉 刀”的。范思哲曾经宣称，这帮人中最优秀的，月薪能达到税后 15000 美元。 1994 年到 1995 年，简尼患了罕见的内耳癌，在化疗治愈的恢复期里，这个 队伍已能天衣无缝地照常大批量出品各种品牌。但是，正如业内士所说，此 时的范氏公司也不得不像古姿公司 1994 年雇用汤姆·福特来遏制其滑坡那 样，转而寻求更有魅力的新的时装设计大师。 回想起来，世界上没有第二家时装店像范氏公司这样如此紧密地与它的 大牌设计师以及他的生活风格一起被认同。即使是温文尔雅的 G·阿玛尼， 范思哲在意大利时装界的超级死敌，和他比起来，也显得相形见绌了。无论 是在和朋友斯汀聚会，还是和戴安娜王妃共进午餐，简尼都能从中“偷”到 灵感，从而以他的性感服饰震撼着整个服装界。成群的顾客们都被吸引到他 的时装精品店去倾囊购买。但现在，时装业内人士不无担忧，任何一件事情 处理得略有不妥，都将影响公司光彩夺目的形象。本来，范氏公司已经遭到 重创。它曾起诉《星期天独立报》诽谤罪，而后又撤诉。这家英国报纸发表 了一篇声称时装店曾和黑社会有染。其兄桑托·范思哲在 5 月也因涉嫌向税 务官员行贿而经常被传唤，最后被判有罪和罚金。 尽管公司业务繁忙，但范思哲一直保持在这个时装界最富传奇色彩的公 司中少担事责，专心致志于产品设计。令人惊奇地是，丢掉色彩张狂转而追 求更加沉稳的时装，却被紧拽钱包的人们抢购一空。范思哲最近设计的新款 式，线条清晰而又素淡，已成为最为热门的抢手货！为了推动销售，范氏公 司从去年岁末起，就对大部分品牌降价 10～15％。 然而，对范思哲来说，转变公众印象是很困难的。大哥桑托，地地道道 的节衣缩食赌者强硬的谈判家，限制范思哲在艺术和欧美房地产上发了疯地 花钱。几个月前，当这个设计大师被谣传私债成山的时候，桑托甚至悄悄拿 走了范思哲的信用卡。范思哲曾同意砍掉一项每年达 7 千万美元的额外开
支。整个家族也正在做好各项工作，以达到进入股市后公司形象完美无缺的自标。在范思哲死去三个周后，他们就处置了价值1亿美元的私人财产，以便更专注于占核心地位的时装生意。范氏公司造成了更大的声势，远远超出于他们原来的雄心壮志。从圣保罗到香港，从北京到休斯顿，“意大利品牌”都炙手可热。即或没有范氏股票上市，新资本也会流入这个领域，这是前所未有的。范氏公司将面临这样的挑战：围着一个设计师转的家庭经营式的时装店，必须一跃成为全球化、高度专业化经营的品牌公司。范氏公司很早就顺应了潮流。转回到1980年，这个被严密控制的公司，在家族拥有模式下的意大利时装公司中，第一次公开了得到全面公证的资产负债平衡表。80年代初，范氏公司就在新加坡开了一个时装精品店，从而一头扎进了亚洲市场。今天，范氏公司在日本有30家商店，在香港有15个销售点，它每年25%的销售量来自亚洲。作为第一个在前苏联建立分店的设计师，范思哲规划在从庞贝城到新德里等地方分设店铺。与之同时，来自规模宏大、装备精良的美国设计者和法国设计者的竞争，比以往更加出出逼人。例如，Galvin·Klein公司在米兰中部靠近范氏公司总部的地方开了一个占地宽广的时装店。5月下旬，Klein又宣布在巴黎超时尚的蒙太格尼大街成立一个豪华的商业中心。竞争大军逼来，范思哲形容这种“竞争”是“一场在意大利人、法国人和美国人之间的旷日持久的世界大战已经爆发了”。面对这种竞争，范氏公司拥有自己的秘密武器：一种令LVMH公司或马球公司妒美的灵活性。范氏公司闪电式地作出决策。这对一个款式和潮流瞬息万变的服装企业来说，是一种关键的竞争优势。每星期二早上，范氏三兄妹都将从计算机的打印件中获知，在他们300家精品店中，哪一类最畅销，哪一类处于滞销。尽管各种服装款式得提前6个月进行设计、预售，然后再投产，但范思哲经常以叫作“闪电类别”的款式来实施突袭，从而从容对付市场。以高科技PVC化纤做成，价值200美元的牛仔裤可以在不到5个星期内完成从设计到生产，然后再送到精品店中去销售的整个过程。灵活性是意大利几家最棒的时装公司的标记。专家们将它归纳为一个词：家族。在家族中，每一个家族成员和公司唇齿相依，从而创造了如萨尔瓦托·费拉加莫鞋业帝国的成功，缔造了阿曼吉尔多·杰尼亚男人服装集团的辉煌，促成了像范氏公司这样许多“意大利杰作”。范氏公司是意大利家族企业的典型模式。范思哲是一个无可置疑的创造性天才，他从早上6：30开始画草图，并且使他的一帮年轻设计者很好地领会他的理念。哥哥桑托在工业上知识渊博，具有同辈人中最为锐利的商业头脑，照管着财务。他经手着从牌照获得、经销安排到通过谈判使公司公开集资等诸多事务。当纳泰娜，一名独立的设计师，负责价值1亿美元的成衣范思哲系列，并和她的丈夫保罗·贝克一起，管理公司的内务和广告代理。1972年，范思哲来到米兰，在鲁卡针织集团作一名合同裁缝。不久，他决意辞职自己干。1976年，大哥桑托辞掉会计职务来帮助制作公司的第一组广告照片。1978年，简尼举办了第一个以范思哲商标命名的女装展示，并在位于豪华的维戴娜广场的范思哲精品店出售。第一年就卖了1100万美元。范思哲把握机会的能力是一流的。范氏公司建立之初，米兰恰好开始要建立有自己风格的时装中心，范氏成功接而至的机会来了。撇开传统肃静
支。整个家族也正在做好各项工作，以达到进入股市后公司形象完美无缺的 目标。在范思哲死去三个周后，他们就处置了价值 1 亿美元的私人财产，以 便更专注于占核心地位的时装生意。范氏公司造成了更大的声势，远远超出 于他们原来的雄心壮志。从圣保罗到香港，从北京到休斯顿，“意大利品牌” 都炙手可热。即或没有范氏股票上市，新资本也会流入这个领域，这是前所 未有的。 范氏公司将面临这样的挑战：围着一个设计师转的家庭经营式的时装 店，必须一跃成为全球化、高度专业化经营的品牌公司。范氏公司很早就顺 应了潮流。转回到 1980 年，这个被严密控制的公司，在家族拥有模式下的意 大利时装公司中，第一次公开了得到全面公证的资产负债平衡表。80 年代 初，范氏公司就在新加坡开了一个时装精品店，从而一头扎进了亚洲市场。 今天，范氏公司在日本有 30 家商店，在香港有 15 个销售点，它每年 25％的 销售量来自亚洲。作为第一个在前苏联建立分店的设计师，范思哲规划在从 庞贝城到新德里等地方分设店铺。 与之同时，来自规模宏大、装备精良的美国设计者和法国设计者的竞争， 比以往更加咄咄逼人。例如，Galvin·Klein 公司在米兰中部靠近范氏公司 总部的地方开了一个占地宽广的时装店。5 月下旬，Klein 又宣布在巴黎超时 尚的蒙太格尼大街成立一个豪华的商业中心。竞争大军逼来，范思哲形容这 种“竞争”是“一场在意大利人、法国人和美国人之间的旷日持久的世界大 战已经爆发了”。 面对这种竞争，范氏公司拥有自己的秘密武器：一种令 LVMH 公司或马球 公司妒羡的灵活性。范氏公司闪电式地作出决策。这对一个款式和潮流瞬息 万变的服装企业来说，是一种关键的竞争优势。每星期二早上，范氏三兄妹 都将从计算机的打印件中获知，在他们 300 家精品店中，哪一类最畅销，哪 一类处于滞销。尽管各种服装款式得提前 6 个月进行设计、预售，然后再投 产，但范思哲经常以叫作“闪电类别”的款式来实施突袭，从而从容对付市 场。以高科技 PVC 化纤做成，价值 200 美元的牛仔裤可以在不到 5 个星期内 完成从设计到生产，然后再送到精品店中去销售的整个过程。 灵活性是意大利几家最棒的时装公司的标记。专家们将它归纳为一个 词：家族。在家族中，每一个家族成员和公司唇齿相依，从而创造了如萨尔 瓦托·费拉加莫鞋业帝国的成功，缔造了阿曼吉尔多·杰尼亚男人服装集团 的辉煌，促成了像范氏公司这样许多“意大利杰作”。范氏公司是意大利家 族企业的典型模式。范思哲是一个无可置疑的创造性天才，他从早上 6：30 开始画草图，并且使他的一帮年轻设计者很好地领会他的理念。哥哥桑托在 工业上知识渊博，具有同辈人中最为锐利的商业头脑，照管着财务。他经手 着从牌照获得、经销安排到通过谈判使公司公开集资等诸多事务。当纳泰娜， 一名独立的设计师，负责价值 1 亿美元的成衣范思哲系列，并和她的丈夫保 罗·贝克一起，管理公司的内务和广告代理。 1972 年，范思哲来到米兰，在鲁卡针织集团作一名合同裁缝。不久，他 决意辞职自己干。1976 年，大哥桑托辞掉会计职务来帮助制作公司的第一组 广告照片。1978 年，简尼举办了第一个以范思哲商标命名的女装展示，并在 位于豪华的维戴娜广场的范思哲精品店出售。第一年就卖了 1100 万美元。 范思哲把握机会的能力是一流的。范氏公司建立之初，米兰恰好开始要 建立有自己风格的时装中心，范氏成功接踵而至的机会来了。撇开传统肃静
沉稳的款式，范思哲以他外露性感，色调鲜明的杰作而给时装界以强有力的冲击。整个80年代，爱情故事和年轻富有的买主结合起来，突出地造就了自已作为女人服装专门设计师的形象。这些设计曾得到摇滚明星，如埃尔通·约翰，诺德·斯蒂混特，布鲁丝·斯鲁伦斯汀以及汀娜·泰勒的终身青。这真是一箭双雕的策略：明星们都喜欢约翰所穿的范氏服装，而麦当娜也开始作范氏公司的模特。很早，范思哲就意识到商标的能量。在女人成衣方面取得成功的基础上，范氏公司小心翼翼地在市场中开创自己的地位。从男士服装系列，到获利颇丰的范思哲女士牛仔系列。1994年，范思哲展示了他签名的瓷器、室内装潢品、床单和其它家庭用具，他正计算在下一个秋天推出他的化妆品系列。范氏把这种品牌延伸叫“产品升级”。保持一个坚挺的品牌是至关重要的，有时从短时期看，甚至是代价不菲的。例如，今年早期，范氏公司就取消了一份产品生产许可合同。这份合同原是和日本三菱公司签订的，每年可获600万美元的收入。范氏公司认为，一个世界驰名的产品，应该集中在一个地方生产以保证质量。同时，应该限量生产。如果市场被大批量生产的同一品牌充斥，便给他们作为豪华品牌的形象带来致命的损坏。范思哲严密地组织了一个250人的上层队伍，包括设计师、照相师、公共关系人员和会计人员。全公司收入（去年大约批发占10亿美元，零售占20亿美元）的15%到20%来自32家生产公司的版税金。他们从范氏公司的设计师那里拿走设计，自己生产各种各样的服装。除了紧密的上层组织之外，范民公司拥有10家生产公司的大部分股票，从而使其成为在这一行里少有的高度紧密结合的整体。其中，每一个公司都作为独立的利润中心运营着。例如，位于米兰郊外25英里的阿尼斯，生产着范思哲的顶级系列一一Afelier服装。4月份，该公司曾把四件该系列的杰作送给前英王妃戴安娜。仅雇用20人，阿尼斯公司去年就卖了1.3亿美元。其中的2100万美元要作为版税金返回到总公司的保险箱。但和竞争对手比起来，这仍是一个小数目。例如，巴黎的巨擎LVMH时装店，每年拥有60亿美元的销售额，最近又出资26亿美元控股旧金山的DFS有限集团公司，这是一个世界第二大免税店，从檀香山、新加坡到关岛，将来都会热衷于推广LVMH的著名品牌。高水平的集约化可降低风险。为此，范氏公司不得不设法集设计师、生产商和零售商于一体。因为只有这般，服装世界才能对短期产品的生命周期作出快速反应。在关键城市如纽约、伦敦，和巴黎直接设店，使范氏公司得以直接和顾客保持联系，而不必通过代理商作媒介。范氏公司有关人士说：“得细听市场的每一个敏感消息。”范氏公司能在经营的每一步中，从丰厚的毛利中获得更多的利润。这在零售终点处是特别重要的。因为在零售环节，价格上涨幅度可从美国的100%到日本的高于300%之多。点评：范思哲虽然去了，但范氏品牌、范氏公司并来因此而衰落下去。案例中略有倒叙的手法，从中不难看到，范氏执掌公司时，十分注意培育自己的品牌，注意建立紧密的公司组织，注意开辟广泛的市场，注意产品升级。这些是范氏之后公司不倒的重要基础。而在范氏之后，范氏家族的继往开来精神又进一步拓展了范氏的事业
沉稳的款式，范思哲以他外露性感，色调鲜明的杰作而给时装界以强有力的 冲击。整个 80 年代，爱情故事和年轻富有的买主结合起来，突出地造就了自 己作为女人服装专门设计师的形象。这些设计曾得到摇滚明星，如埃尔通·约 翰，诺德·斯蒂混特，布鲁丝·斯鲁伦斯汀以及汀娜·泰勒的终身青睐。这 真是一箭双雕的策略：明星们都喜欢约翰所穿的范氏服装，而麦当娜也开始 作范氏公司的模特。 很早，范思哲就意识到商标的能量。在女人成衣方面取得成功的基础上， 范氏公司小心翼翼地在市场中开创自己的地位。从男士服装系列，到获利颇 丰的范思哲女士牛仔系列。1994 年，范思哲展示了他签名的瓷器、室内装潢 品、床单和其它家庭用具，他正计算在下一个秋天推出他的化妆品系列。范 氏把这种品牌延伸叫“产品升级”。 保持一个坚挺的品牌是至关重要的，有时从短时期看，甚至是代价不菲 的。例如，今年早期，范氏公司就取消了一份产品生产许可合同。这份合同 原是和日本三菱公司签订的，每年可获 600 万美元的收入。范氏公司认为， 一个世界驰名的产品，应该集中在一个地方生产以保证质量。同时，应该限 量生产。如果市场被大批量生产的同一品牌充斥，便给他们作为豪华品牌的 形象带来致命的损坏。 范思哲严密地组织了一个 250 人的上层队伍，包括设计师、照相师、公 共关系人员和会计人员。全公司收入（去年大约批发占 10 亿美元，零售占 20 亿美元）的 15％到 20％来自 32 家生产公司的版税金。他们从范氏公司的 设计师那里拿走设计，自己生产各种各样的服装。除了紧密的上层组织之外， 范氏公司拥有 10 家生产公司的大部分股票，从而使其成为在这一行里少有的 高度紧密结合的整体。其中，每一个公司都作为独立的利润中心运营着。例 如，位于米兰郊外 25 英里的阿尼斯，生产着范思哲的顶级系列——Afelier 服装。4 月份，该公司曾把四件该系列的杰作送给前英王妃戴安娜。仅雇用 20 人，阿尼斯公司去年就卖了 1.3 亿美元。其中的 2100 万美元要作为版税 金返回到总公司的保险箱。但和竞争对手比起来，这仍是一个小数目。例如， 巴黎的巨擘 LVMH 时装店，每年拥有 60 亿美元的销售额，最近又出资 26 亿美 元控股旧金山的 DFS 有限集团公司，这是一个世界第二大免税店，从檀香山、 新加坡到关岛，将来都会热衷于推广 LVMH 的著名品牌。 高水平的集约化可降低风险。为此，范氏公司不得不设法集设计师、生 产商和零售商于一体。因为只有这般，服装世界才能对短期产品的生命周期 作出快速反应。在关键城市如纽约、伦敦，和巴黎直接设店，使范氏公司得 以直接和顾客保持联系，而不必通过代理商作媒介。范氏公司有关人士说： “得细听市场的每一个敏感消息。” 范氏公司能在经营的每一步中，从丰厚的毛利中获得更多的利润。这在 零售终点处是特别重要的。因为在零售环节，价格上涨幅度可从美国的 100 ％到日本的高于 300％之多。 点评： 范思哲虽然去了，但范氏品牌、范氏公司并来因此而衰落下去。案例中略有倒叙的手法，从中 不难看到，范氏执掌公司时，十分注意培育自己的品牌，注意建立紧密的公司组织，注意开辟广泛的 市场，注意产品升级。这些是范氏之后公司不倒的重要基础。而在范氏之后，范氏家族的继往开来精 神又进一步拓展了范氏的事业