这个厂改革的第一步是放权，尽量使它的冲压、车身、喷漆和装配四大车间成为自主的实体，因为每个车间各有其独特问题，不能一刀切。例如1973年，车身车间组成一个专题工作组来解决降低噪音与粉尘问题。车间主动请来应用美术学院的专家，经几处摸索，把这车间变成了全公司最明亮整洁的场所之一。改革自已的工作条件，变成了一种有吸引力的挑战。各级工作委员会和咨询组都有一定经费解决自已的问题。于是形成了浓郁的改革气氛。又如车内装潢车间，流水线上设有15个装配点。早在这厂刚投产的1064年，工人中就有人主张经常换换岗位，因为老在同一岗位上干，不但乏味，而身体某些部位易疲劳。可是另一些工人不愿意，直到19966年这些工人才自已定了一套轮换制度，每人都学会这15个岗位上的操作技术而成为多面手，每天轮换一至数次，并自已负责检验自已干的活计和负责纠正缺陷。这时他们不但体验到换岗能减轻劳累，而且培育出一种群体意识。后来他们把全组工作的计划与检查都接受过来，使工作更加丰富化了，全组缺勤与离职率大幅度下降，工作质量也提高了
◼ 这个厂改革的第一步是放权，尽量使它的冲压、车身、喷漆和装 配四大车间成为自主的实体，因为每个车间各有其独特问题，不 能一刀切。例如1973年，车身车间组成一个专题工作组来解决 降低噪音与粉尘问题。车间主动请来应用美术学院的专家，经几 处摸索，把这车间变成了全公司最明亮整洁的场所之一。改革自 己的工作条件，变成了一种有吸引力的挑战。各级工作委员会和 咨询组都有一定经费解决自己的问题。于是形成了浓郁的改革气 氛。 又如车内装潢车间，流水线上设有15个装配点。早在这厂刚 投产的1064年，工人中就有人主张经常换换岗位，因为老在同 一岗位上干，不但乏味，而且身体某些部位易疲劳。可是另一些 工人不愿意，直到19966年这些工人才自己定了一套轮换制度， 每人都学会这15个岗位上的操作技术而成为多面手，每天轮换一 至数次，并自己负责检验自己干的活计和负责纠正缺陷。这时， 他们不但体验到换岗能减轻劳累，而且培育出一种群体意识。后 来他们把全组工作的计划与检查都接受过来，使工作更加丰富化 了，全组缺勤与离职率大幅度下降，工作质量也提高了
这种现象在这厂单颇为典型：一开始有相当一些人抵制改革，随着同事间接触的增加，一个自发的与友谊与共同认识为基础的真正的群体（不是行政上硬性编成的班组）形成了。这种从人际接触发展到培育出友谊是不容易的，在装配线上更费时日。但一日真正的群体形成，就能做出许多超出原来狭自的的事来。工作从轮换到扩大化直至丰富化，人们对工作的满意感逐步增加。托斯兰达厂在1970年，仅3%的装配工人搞工作轮换，1971年达到10%，1972年达到18%，然后开始加速，1973年达到30%，1977年已达60%。改革自已的工作内容成了多数工人的自然要求。但总有少数人，特别是年纪偏大的是始终不喜欢任何改变的。到1976年未期，这厂的装配车间才开始有人跟传统的装配线告别，组成了两个各有9人参加的作业组，每组承包一定辆数的汽车装配，作业改到装配工作台上去进行。9名组员什么都干，从底盘装配到车身与车门安装，直至最后内部装修与检验。每组每周要开一至数次生产组务会，研究生产情况及解决问题的办法。渐渐地，装配工作台完全取代了装配线。诚然，这种工厂的基建与设备投资要比常规厂高一至三成，占地面积也要大些。但沃尔沃公司声称他的得远大于失，赔钱的买卖他是不会干的。装配台平均约每小时装配成一辆车，生产率至少不低于装配线，而工人满意感大增，离职率从40%至50%降到25%，质量有所上升。尽管瑞典的劳力成本一直是全世界最高的，但沃尔沃却能保持一直赚钱，利润占销售额中的百分比仍属汽车业中三家最高者之一
◼ 这种现象在这厂里颇为典型：一开始有相当一些人抵制改革，随着同 事间接触的增加，一个自发的与友谊与共同认识为基础的真正的群体 （不是行政上硬性编成的班组）形成了。这种从人际接触发展到培育 出友谊是不容易的，在装配线上更费时日。但一旦真正的群体形成， 就能做出许多超出原来狭隘目的的事来。工作从轮换到扩大化直至丰 富化，人们对工作的满意感逐步增加。托斯兰达厂在1970年，仅3% 的装配工人搞工作轮换，1971年达到10%，1972年达到18%，然 后开始加速，1973年达到30%，1977年已达60%。改革自己的工 作内容成了多数工人的自然要求。但总有少数人，特别是年纪偏大的， 是始终不喜欢任何改变的。 到1976年末期，这厂的装配车间才开始有人跟传统的装配线告别， 组成了两个各有9人参加的作业组，每组承包一定辆数的汽车装配，作 业改到装配工作台上去进行。9名组员什么都干，从底盘装配到车身与 车门安装，直至最后内部装修与检验。每组每周要开一至数次生产组 务会，研究生产情况及解决问题的办法。渐渐地，装配工作台完全取 代了装配线。 诚然，这种工厂的基建与设备投资要比常规厂高一至三成，占地面 积也要大些。但沃尔沃公司声称他的得远大于失，赔钱的买卖他是不 会干的。装配台平均约每小时装配成一辆车，生产率至少不低于装配 线，而工人满意感大增，离职率从40%至50%降到25%，质量有所 上升。尽管瑞典的劳力成本一直是全世界最高的，但沃尔沃却能保持 一直赚钱，利润占销售额中的百分比仍属汽车业中三家最高者之一
案例思考题(1)沃尔沃公司的工作再设计过程说明了什么？(2)从沃尔沃公司工作再设计中我们能得到什么启发？
案例思考题： ◼ ⑴沃尔沃公司的工作再设计过程说明了 什么？ ◼ ⑵从沃尔沃公司工作再设计中我们能得 到什么启发？
88-1变革概述什么是组织变革组织变革的动因、组织变革的阻力四、组织变革的内容-五、组织变革的类型六、组织变革的阶段
§8-1 变革概述 ◼ 一、什么是组织变革 ◼ 二、组织变革的动因 ◼ 三、组织变革的阻力 ◼ 四、组织变革的内容 ◼ 五、组织变革的类型 ◼ 六、组织变革的阶段
一、什么是组织变革定义：组织变革是组织根据外部环境的变化和内部情况的变化及时地改变自已内在组织结构，以适应客观发展的需要。目标：1.使组织与环境相适应2.改变企业内部职工的工作态度和交往手段
一、什么是组织变革 ◼ 定义： ◼ 组织变革是组织根据外部环境的变化和内部 情况的变化及时地改变自己内在组织结构， 以适应客观发展的需要。 ◼ 目标： ◼ 1.使组织与环境相适应 ◼ 2.改变企业内部职工的工作态度和交往手段