第二章企业战略管理讲授：石冠峰时间：2011-2012学年秋季学期
第二章 企业战略管理 讲授：石冠峰 时间：2011-2012学年秋季学期
引导案例：戴尔公司和康柏公司两家企业都是个人电脑领域的领先制造商，但战略有明显不同。戴尔公司主要集中于向最终用户直销定制化个人电脑。通过向最终用户直销，戴尔的分销成本很低。戴尔能够以低成本定制电脑，是因为它按订单生产，避免了产成品的大量库存。戴尔建立了供应链管理系统，使它能够在顾客实际需要之前的很短时间内定购元件，而不是在库存中提货。由于戴尔既能保持较低的生产和分销成本，又能快速生产定制化电脑，所以它能以极具竞争力的价格向顾客提供充满吸引力的产品和服务。这样产生的大量需求不仅使戴尔能够获得生产和分销的规模效率，还能使单位成本降得更低。这一战略反映在戴尔的广告语中：“在戴尔，你我之间不存在任何阻隔。想要一条清晰的成功之路吗？
引导案例：戴尔公司和康柏公司 ◼ 两家企业都是个人电脑领域的领先制造商，但战略有明显不同。 ◼ 戴尔公司主要集中于向最终用户直销定制化个人电脑。通过向最 终用户直销，戴尔的分销成本很低。 ◼ 戴尔能够以低成本定制电脑，是因为它按订单生产，避免了产成 品的大量库存。戴尔建立了供应链管理系统，使它能够在顾客实 际需要之前的很短时间内定购元件，而不是在库存中提货。 ◼ 由于戴尔既能保持较低的生产和分销成本，又能快速生产定制化 电脑，所以它能以极具竞争力的价格向顾客提供充满吸引力的产 品和服务。这样产生的大量需求不仅使戴尔能够获得生产和分销 的规模效率，还能使单位成本降得更低。 ◼ 这一战略反映在戴尔的广告语中: “在戴尔，你我之间不存在任何 阻隔。想要一条清晰的成功之路吗？
引导案例：戴尔公司和康柏公司康柏的两个并购案例显示了它与戴尔的差异。一是康柏买下为金融机构和保险公司之类的企业制造“容错型”电脑的坦德姆电脑公司。而是收购数字设备公司（DEC）。数字设备公司给康柏带来的关键资产之一，就是它的服务和支持性组织。在向大企业客户进行销售的发展史中，数字设备公司在帮助客户利用信息技术解决经营问题方面形成了重要的技术窍。通过这些并购，康柏公司确定了自已的定位：一个具有较宽的产品范围，并掌握能帮助客户运用这些产品满足其经营需要的技术秘决的电脑公司。与这一战略相一致，康柏公司的广告传递的信息有别于戴尔公司，它采用反请方式提出了这样的问题“在当今最为重要的战略性信息技术伙伴关系中，谁居于中心？
引导案例：戴尔公司和康柏公司 ◼ 康柏的两个并购案例显示了它与戴尔的差异。一是康柏买下为金 融机构和保险公司之类的企业制造“容错型”电脑的坦德姆电脑 公司。而是收购数字设备公司（DEC）。数字设备公司给康柏带 来的关键资产之一，就是它的服务和支持性组织。在向大企业客 户进行销售的发展史中，数字设备公司在帮助客户利用信息技术 解决经营问题方面形成了重要的技术诀窍。 ◼ 通过这些并购，康柏公司确定了自己的定位：一个具有较宽的产 品范围，并掌握能帮助客户运用这些产品满足其经营需要的技术 秘诀的电脑公司。与这一战略相一致，康柏公司的广告传递的信 息有别于戴尔公司，它采用反诘方式提出了这样的问题:“在当今 最为重要的战略性信息技术伙伴关系中，谁居于中心？
引导案例：戴尔公司和康柏公司两种完全不同的战略分别给戴尔和康柏的管理层提供了一个框架，指导他们选择未来的行动比如：戴尔：人们期望看到它的行动都以削减成本为导向，并确保最终用户与企业的联结点（如它的网站）充满活力、对用户友好而且富有效率+康柏：人们期望看到它所付出的种种努力，都能以开发适用于大企业客户的有活力的网络互动技术为目标
引导案例：戴尔公司和康柏公司 ◼ 两种完全不同的战略分别给戴尔和康柏的管理 层提供了一个框架，指导他们选择未来的行动。 比如： ◼ 戴尔：人们期望看到它的行动都以削减成本为 导向，并确保最终用户与企业的联结点（如它 的网站）充满活力、对用户友好而且富有效率。 ◼ 康柏：人们期望看到它所付出的种种努力，都 能以开发适用于大企业客户的有活力的网络互 动技术为目标
引导案例：戴尔公司和康柏公司即便面对很多相同的环境因素，这两个企业却奉行了不同的战略。它们都制造电脑，都易受客户的计算需求和电脑技术变化趋势的影响：它们还面对着许多共同的竞争者和潜在竞争者，都受到相同的非市场环境的影响。或许更重要的是，经过多年经营，戴尔和康柏都形成了不同的内部环境：不同的员工队伍、技术专长领域、企业文化、品牌知名度、对市场和技术条件不断变化的适应能力、财务状况等等。内部环境的种种差异，表明它们能够成功地奉行不同的战略
引导案例：戴尔公司和康柏公司 ◼ 即便面对很多相同的环境因素，这两个企业却奉行了 不同的战略。它们都制造电脑，都易受客户的计算需 求和电脑技术变化趋势的影响；它们还面对着许多共 同的竞争者和潜在竞争者，都受到相同的非市场环境 的影响。 ◼ 或许更重要的是，经过多年经营，戴尔和康柏都形成 了不同的内部环境:不同的员工队伍、技术专长领域、 企业文化、品牌知名度、对市场和技术条件不断变化 的适应能力、财务状况等等。内部环境的种种差异， 表明它们能够成功地奉行不同的战略