引导案例：戴尔公司和康柏公司以上只对这些企业的战略进行了浅层次分析，但这些例子已经勾勒出更详尽的描述可能包含哪些内容，以及综合战略究竟有什么效用。战略为规划行动路线描绘框架，为企业指明建立自身优势的途径，同时战略还是与企业外部环境的良好适应。由于战略简明要，所以易于在企业内外部进行沟通，对实施战略的管理者而言也是很好的指南。此外，通过阐述企业如何在特定环境中谋求成功，战略也提醒管理者要注意有关战略成功所必需的企业环境的种种假设。这种信息有助于他们解释环境的变化并预见这些变化能对企业业绩产生何种影响
引导案例：戴尔公司和康柏公司 ◼ 以上只对这些企业的战略进行了浅层次分析，但这些 例子已经勾勒出更详尽的描述可能包含哪些内容，以 及综合战略究竟有什么效用。 ◼ 战略为规划行动路线描绘框架，为企业指明建立自身 优势的途径，同时战略还是与企业外部环境的良好适 应。由于战略简明扼要，所以易于在企业内外部进行 沟通，对实施战略的管理者而言也是很好的指南。 ◼ 此外，通过阐述企业如何在特定环境中谋求成功，战 略也提醒管理者要注意有关战略成功所必需的企业环 境的种种假设。这种信息有助于他们解释环境的变化， 并预见这些变化能对企业业绩产生何种影响
战略规划和战略思维1本章提供一个粗略框架来区分战略规划和战略思维的类型战略思维是战略研究的重点所在
战略规划和战略思维 ◼ 本章提供一个粗略框架来区分战略规划 和战略思维的类型 ◼ 战略思维是战略研究的重点所在
战略规划和战略思维典型的战略规划内容综合了这单所描述的战略分析、运营计划及预算。例如，1980年代早期，以战略规划流程著称的通用电气公司（GE）对经营单位战略规划的要素作了如下描述：识别与形成有战略意义的环境假设：识别并深入分析竞争者，包括对其可能采取战略的提出假设：分析（经营单位的）自身资源：提出并评估种种战略选择：准备（经营单位的）战略计划，包括未来五年的资本需求；准备（经营单位的）运营计划，对（经营单位）下一年度的战略计划进行细化。[1]但战略规划常常对于战略思维而言变成一个无效的工具。首先，规划流程的时间选择与战略变革（strategychange）的动态性之间时常不相匹配
战略规划和战略思维 ◼ 典型的战略规划内容综合了这里所描述的战略分析、运营计划及 预算。例如，1980年代早期，以战略规划流程著称的通用电气公 司（GE）对经营单位战略规划的要素作了如下描述： ◼ 识别与形成有战略意义的环境假设； ◼ 识别并深入分析竞争者，包括对其可能采取战略的提出假设； ◼ 分析（经营单位的）自身资源； ◼ 提出并评估种种战略选择； ◼ 准备（经营单位的）战略计划，包括未来五年的资本需求； ◼ 准备（经营单位的）运营计划，对（经营单位）下一年度的战略计 划进行细化。[1] ◼ 但战略规划常常对于战略思维而言变成一个无效的工具。首先， 规划流程的时间选择与战略变革（strategy change）的动态性之 间时常不相匹配
战略规划和战略思维我们更加关心制定战略的工具和思想，而不关1心计划流程本身，即战略思维而不是战略规划是讨论的重点。之所以集中于战略思维，原因之一是许多总经理不可能长时间地投入于深思熟虑而又详细入微的战略性计划之中。因此，战略研究致力于为这种管理者提供必要的工具和框架，用以建立思维模型和形成战略
战略规划和战略思维 ◼ 我们更加关心制定战略的工具和思想，而不关 心计划流程本身，即战略思维而不是战略规划 是讨论的重点。 ◼ 之所以集中于战略思维，原因之一是许多总经 理不可能长时间地投入于深思熟虑而又详细入 微的战略性计划之中。 ◼ 因此，战略研究致力于为这种管理者提供必要 的工具和框架，用以建立思维模型和形成战略
TopManagementRole inOrganizationDirection, Design, and Effectiveness1.高层管理者的战略指向External外部环境OrganizationOppor机会DesignThr威胁Unce不确定性EffectivenessResource资源可获得性组织设计QutcomeJU7战略管理绩效结果结构形式一一学习或uneme资源CEO,首席执行官，效率选择经效率确定使高层管理团队al108信息和控制系统营目标Manag目标实现度命和正生产技术和竞争Team利益相关者式目标irA战略人力资源政策与激励冲突的价值观组织文化内部环境组织间关系优势InternalInterorganizational劣势Strellinkages独特能力Weaki领导风格Distinctive过去的绩效LeadersPastPertSource: Adapted from Arie Y. Lewin and Carroll U.Stephens," Individual Properties oftheCEOas Determinants ofOrDesign,"unpublishedmaP6图2高层管理者在确定组织方向及组织设计和效果评价中的作用and CarrollIU.Stephens,"CEOAnintegratedModel,"OrganizationSrmdies
Top Management Role in Organization Direction, Design, and Effectiveness CEO, Top Management Team External Environment Opportunities Threats Uncertainty Resource Availability Internal Situation Strengths Weaknesses Distinctive Competence Leadership Style Past Performance Strategic Direction Organization Design Effectiveness Outcomes Define mission, official goals Select operational goals, competitive strategies Resources Efficiency Goal attainment Competing values Structural Form – learning vs. efficiency Information and control systems Production technology Human resource policies, incentives Organizational culture Interorganizational linkages Source: Adapted from Arie Y. Lewin and Carroll U. Stephens, “ Individual Properties of the CEO as Determinants of Organization Design,” unpublished manuscript, Duke University, 1990; and Arie Y. Lewin and Carroll U. Stephens, “ CEO Attributes as Determinants of Organization Design: An integrated Model,” Organization Studies 15, no. 2 (1994): 183-212 首席执行官， 高层管理团队 组织设计 结构形式－－学习或 效率 信息和控制系统 生产技术 人力资源政策与激励 组织文化 组织间关系 绩效结果 资源 效率 目标实现度 利益相关者 冲突的价值观 外部环境 机会 威胁 不确定性 资源可获得性 内部环境 优势 劣势 独特能力 领导风格 过去的绩效 战略管理 确定使 命和正 式目标 选择经 营目标 和竞争 战略 P61图2－1 高层管理者在确定组织方向及组织设计和效果评价中的作用 1.高层管理者的战略指向