绩效评估作用 ·为企业管理提供信息 第五讲绩效管理 基础信息 生产力信息 能力信息 绩效评价的一般理论 资源与人才两项稀有资源之间相关信息 设计高绩效管理系统 ·优秀企业的主要人力资源管理内容之 工作绩效评估与管理 工作绩效的形成 P=f(S,O, M, E) 奖励 绩效=f(技能,机会,激励,环境) ·工作绩效的特点 选材一(绒效一评估 多因性 多维性 培养 动态性 组织绩效管理的模型 传统会计制度的缺点 通常反对新技术与新市场的投资 组织她略 ·经理人任期短,造成短期心态 经理看重会计报表,操纵会计数字 只反映过去绩效,不能预期将来表现 个体行为 结果 限制条件 经济新件
1 第五讲 绩效管理 绩效评价的一般理论 设计高绩效管理系统 绩效评估作用 • 为企业管理提供信息 – 基础信息 – 生产力信息 – 能力信息 – 资源与人才两项稀有资源之间相关信息 • 优秀企业的主要人力资源管理内容之一 工作绩效评估与管理 选材 绩效 培养 奖励 评估 工作绩效的形成 • P=f(S,O,M,E) 绩效＝f（技能，机会，激励，环境） • 工作绩效的特点： 多因性 多维性 动态性 组织绩效管理的模型 组织战略 长期、短期战略 目标及核心价值 个体特征 (技术、能力 知识、动机) 个体行为 结果 限制条件 - 组织文化 - 经济条件 传统会计制度的缺点 • 通常反对新技术与新市场的投资 • 经理人任期短，造成短期心态 • 经理看重会计报表，操纵会计数字 • 只反映过去绩效，不能预期将来表现
绩效概念 绩效决定因素 么是绩 绩效=邱(技能努力×岗位职责x激励制 度x职业生涯x管理体制×企业文化) 任务绩效:工作任务直 ·特征 ·绩效 讨论影响绩效的主要因素是什 么? 周边绩效:职务外任务和努力过程 技能机会激励环境 考评层次 考评过程 口企业组织绩效 ·订立绩效标准 口部门群体绩效 记录实际绩效 口员工个人绩效 按标准考察绩效 ·反馈与改进行动 考评目的 行政管理 ·主要方法: 通过续效考评,确定员工工作成绩的优劣,作为奖 主管评级法 励和惩戒的依据 行为样本法 据以作为职位调迁、升降、委任或辞退的标准 关键事件法 培训发展: 面试考核法 通过绩效考评,发现员工长处、胜任程度、潜力与 多重标准法 不足,从而设计并落实培训计划 行为铺定法 ·职能协调和反馈沟通
2 绩效概念 • 特征： 多因性 多维性 动态性 • 什么是绩效？ • 绩效 任务绩效：工作任务直接成效 －工作导向的绩效 －具体评价指标？ 周边绩效：职务外任务和努力过程 －组织导向的绩效 －具体评价指标？ 绩效决定因素 • 绩效= f(技能努力×岗位职责×激励制 度×职业生涯×管理体制×企业文化） • 讨论影响绩效的主要因素是什 么？ – 技能 机会 激励 环境 – ？…… …… 考评层次 企业组织绩效 部门群体绩效 员工个人绩效 考评过程 • 订立绩效标准 • 记录实际绩效 • 按标准考察绩效 • 反馈与改进行动 考评目的 • 行政管理: – 通过绩效考评，确定员工工作成绩的优劣，作为奖 励和惩戒的依据。 – 据以作为职位调迁、升降、委任或辞退的标准 • 培训发展： – 通过绩效考评，发现员工长处、胜任程度、潜力与 不足，从而设计并落实培训计划。 • 职能协调和反馈沟通 • 主要方法： –主管评级法 –行为样本法 –关键事件法 –面试考核法 –多重标准法 –行为锚定法
评价偏差 如何进行简单的绩效考评 口评价差误 口宽大差误 O改进方法 简单绩效考评的优点 1、考评周期短(每月1次) 口刻板效应 O等级顺序法 2、员工不易对考评要素产生质疑 口录轮效应 O成对比较法 3、操作简单。 口第一印象 O正态分布法 口近因效应 口对比效应 O行为定位法 口趋中差误 O多重标准法 口类己效应 如何进行简单的绩效考评 如何进行简单的绩效考评 个人体会: 绩效考评的内容 1、在公司建立系统的考评之前,先进行简单 的考评,这样可以积累一些经验。 1、工作总结 2、考评的形式比考评的内容重要 由于员工的工作内容相对比较繁杂,通过工 3、让員工知道公司在考评他,本身就能促进 作总结可以让管理者系统的了解员工的工作状况 员工的工作 和工作成果,有助于管理者对企业管理和企业活 4、考评的结果为人事部门处理员工不满提供了 动进行整体把握,也有助于管理者对員工进行客 观的考评。 如何进行简单的绩效考评 如何进行简单的绩效考评 2、员工自我评价 遇到的问题1: 员工自我评价可以让管理者更加清楚地了解 员工认为:不应该对“岗位技能”进行考评 员工真实的想法,当上级考评和员工自评差异过 假设有两个员工做同一件工作,甲岗位技能高 大时,需要引起注意 很轻松就完成:;乙岗位技能低,花费了很大的精力 3、分类考评 加班加点才完成。 可以分为岗位技能、工作态度和工作成果三 方面的内容进行考评 如果考核岗位技能,甲的岗位技能比乙的岗位 4、直接上级评语 技能高,而工作结果又相同,那么甲的工作考评就 (附件:月度考评表) 比乙的工作考评好,但是他们对公司的贡献又是一 样的。这就产生了不公平
3 评价偏差 评价差误 宽大差误 刻板效应 晕轮效应 第一印象 近因效应 对比效应 趋中差误 类己效应 改进方法 等级顺序法 成对比较法 正态分布法 行为定位法 多重标准法 如何进行简单的绩效考评 简单绩效考评的优点： 1、考评周期短（每月1次）； 2、员工不易对考评要素产生质疑； 3、操作简单。 如何进行简单的绩效考评 个人体会： 1、在公司建立系统的考评之前，先进行简单 的考评，这样可以积累一些经验。 2、考评的形式比考评的内容重要； 3、让员工知道公司在考评他，本身就能促进 员工的工作； 4、考评的结果为人事部门处理员工不满提供了 依据。 如何进行简单的绩效考评 绩效考评的内容 1、工作总结 由于员工的工作内容相对比较繁杂，通过工 作总结可以让管理者系统的了解员工的工作状况 和工作成果，有助于管理者对企业管理和企业活 动进行整体把握，也有助于管理者对员工进行客 观的考评。 如何进行简单的绩效考评 2、员工自我评价 员工自我评价可以让管理者更加清楚地了解 员工真实的想法，当上级考评和员工自评差异过 大时，需要引起注意。 3、分类考评 可以分为岗位技能、工作态度和工作成果三 方面的内容进行考评。 4、直接上级评语 （附件：月度考评表） 如何进行简单的绩效考评 遇到的问题1： 员工认为：不应该对“岗位技能”进行考评。 假设有两个员工做同一件工作，甲岗位技能高 很轻松就完成；乙岗位技能低，花费了很大的精力 加班加点才完成。 如果考核岗位技能，甲的岗位技能比乙的岗位 技能高，而工作结果又相同，那么甲的工作考评就 比乙的工作考评好，但是他们对公司的贡献又是一 样的。这就产生了不公平
如何进行简单的绩效考评 如何进行简单的绩效考评 另外,如果要对岗位技能进行客观的评价, 问题分析 必须有明确的评价标准。但是一旦有评价标准 考评忽咯了考评导向问题,是以技能为导 就会让员工将注意力集中在技能上,而不是工作 向,还是以任务为导向。 上,会对工作产生影响 公司例会讨论后认为:考评应该以任务为导 另外一些员工认为:如果不对岗位技能进行 向。不论岗位技能如何,只要按时完成任务就是 ,则会影响了技能水平高的人的工作积极性 合格;对于岗位技能高的员工,他有可能会提前 升机会,不利于挽留优秀人才。 完成任务,这样他的工作结罘考评就是良好或者 优秀。 解决办法:取消“岗位技能”项目的考核。 如何进行简单的绩效考评 如何进行简单的绩效考评 遇到的问题2: 2、工作进行中的态度 部门经理认为:工作态度的内容不好掌握。 动地推动工作,还是在被动地执行? 问题分析 在遇到自己无法解决的问题时,是否能及时反 经过了解情况,和与部门经理讨论后认为: 馈? 工作态度应该包括以下三方面内容: 3、工作结東时的态度 1、接受工作时的工作态度 不论工作成败,在工作结束时,是否能认真地总 否在接受工作时及时主动地提出该项工 结经验和教训。特别是在工作失败时,是否认真 作中的困难,和需要提供的帮助。 地分析失败的原因,并提出改进建议。 解决办法:在办公例会中讲解如何评价员工的工作 态度。 如何进行简单的绩效考评 如何进行简单的绩效考评 遇到的问题 解决方法 当员工工作严 管理者最多评价 取消“很差”项,承认“良好”即为“一般 为“较差”,从来 “很差”。当员工 的事实。 的工作为合格时 倾向于评价为“良 好”或“优秀”。 刂于客观的评价员工 题分析 处于面子问题,一般当员工工作合格时,员 工和管理者的心里定位在“良好”,当管理者对 员工不太满意时,才评价为“一般
4 如何进行简单的绩效考评 另外，如果要对岗位技能进行客观的评价， 必须有明确的评价标准。但是一旦有评价标准， 就会让员工将注意力集中在技能上，而不是工作 上，会对工作产生影响。 另外一些员工认为：如果不对岗位技能进行 考评，则会影响了技能水平高的人的工作积极性 和晋升机会，不利于挽留优秀人才。 如何进行简单的绩效考评 问题分析： 考评忽略了考评导向问题，是以技能为导 向，还是以任务为导向。 公司例会讨论后认为：考评应该以任务为导 向。不论岗位技能如何，只要按时完成任务就是 合格；对于岗位技能高的员工，他有可能会提前 完成任务，这样他的工作结果考评就是良好或者 优秀。 解决办法：取消“岗位技能”项目的考核。 如何进行简单的绩效考评 遇到的问题2： 部门经理认为：工作态度的内容不好掌握。 问题分析： 经过了解情况，和与部门经理讨论后认为： 工作态度应该包括以下三方面内容： 1、接受工作时的工作态度： 是否在接受工作时及时主动地提出该项工 作中的困难，和需要提供的帮助。 如何进行简单的绩效考评 2、工作进行中的态度： 是主动地推动工作，还是在被动地执行？ 在遇到自己无法解决的问题时，是否能及时反 馈？ 3、工作结束时的态度： 不论工作成败，在工作结束时，是否能认真地总 结经验和教训。特别是在工作失败时，是否认真 地分析失败的原因，并提出改进建议。 解决办法：在办公例会中讲解如何评价员工的工作 态度。 如何进行简单的绩效考评 遇到的问题3： 当员工工作严重不合格时，管理者最多评价 为“较差”，从来没有评价过“很差”。当员工 的工作为合格时，有些管理者倾向于评价为“良 好”或“优秀”。这样很不利于客观的评价员工 的工作。 问题分析： 处于面子问题，一般当员工工作合格时，员 工和管理者的心里定位在“良好”，当管理者对 员工不太满意时，才评价为“一般”。 如何进行简单的绩效考评 解决方法： 取消“很差”项，承认“良好”即为“一般” 的事实
如何进行简单的绩效考评 如何进行简单的绩效考评 遇到的问题4 遇到的问题5: 工认为:不能光让上级考评下级,下级也 员工认为:考评结果应该向员工当事人公 应该考评上级。这样才公平。 开,这样才能维护考评的公平和合理性。并且只 问题分析 要当事人认可的考评成绩才有效。 经过办公例会讨论,下级考评上级的“员工 问题分 评议制度”没有通过。原因是,管理者认为,如 所以没有公开考评成绩,是因为担心员 罘下级考评了上级,会影响上级考评下级的客观 工与上级产生纠纷,使上级在考评时有所顾忌 性,上级会因为下级的“报复”,不原客观地考 根据公司实际现状,上级与下级年龄相当,而且 上级普遍没有管理经验,但是上级普遍人品较 解决方法:维持现有逐级向上考评的方式 好,做事公正。 如何进行简单的绩效考评 如何进行简单的绩效考评 经过办公例会讨论,多数管理者也同意进行 遇到的问题6: 考评沟通,并且使考评成绩经当事人认可。 员工对考评不满的申诉。 解决方法:修改考评,增加考评沟通和当事人签 问题分析 对于任何一位员工的申诉,都要认真对待 不论最终的结论如何,申诉的程序一定要公开 如何进行简单的绩效考评 如何进行简单的绩效考评 解决方法 遇到的问题7 催交考评表困难 建立申诉流程:当事人向人力資源部提交申 问题分析 诉报告,人力资源部与双方进行沟通,了解事情 当人力资源部进行向各直接上级进行催要的 的前因后果,向上级提出解决办法。一般是召开 时候,由于不是直线领导,所以比较困难 当事人的述职评审会,由评审会确定考评结果 解决方法 考评表级级上报,在每月10日前交到主管 处,由主管经理收齐后,每月15日前交人力资 源部。同时使主管经理能够监督下属部门的考评 情况
5 如何进行简单的绩效考评 遇到的问题4： 员工认为：不能光让上级考评下级，下级也 应该考评上级。这样才公平。 问题分析： 经过办公例会讨论，下级考评上级的“员工 评议制度”没有通过。原因是，管理者认为，如 果下级考评了上级，会影响上级考评下级的客观 性，上级会因为下级的“报复”，不原客观地考 评下级。 解决方法：维持现有逐级向上考评的方式。 如何进行简单的绩效考评 遇到的问题5： 员工认为：考评结果应该向员工当事人公 开，这样才能维护考评的公平和合理性。并且只 要当事人认可的考评成绩才有效。 问题分析： 之所以没有公开考评成绩，是因为担心员 工与上级产生纠纷，使上级在考评时有所顾忌。 根据公司实际现状，上级与下级年龄相当，而且 上级普遍没有管理经验，但是上级普遍人品较 好，做事公正。 如何进行简单的绩效考评 经过办公例会讨论，多数管理者也同意进行 考评沟通，并且使考评成绩经当事人认可。 解决方法：修改考评，增加考评沟通和当事人签 字。 如何进行简单的绩效考评 遇到的问题6： 员工对考评不满的申诉。 问题分析： 对于任何一位员工的申诉，都要认真对待。 不论最终的结论如何，申诉的程序一定要公开公 正。 如何进行简单的绩效考评 解决方法： 建立申诉流程：当事人向人力资源部提交申 诉报告，人力资源部与双方进行沟通，了解事情 的前因后果，向上级提出解决办法。一般是召开 当事人的述职评审会，由评审会确定考评结果。 如何进行简单的绩效考评 遇到的问题7： 催交考评表困难 问题分析： 当人力资源部进行向各直接上级进行催要的 时候，由于不是直线领导，所以比较困难。 解决方法： 考评表级级上报，在每月10日前交到主管经 理处，由主管经理收齐后，每月15日前交人力资 源部。同时使主管经理能够监督下属部门的考评 情况