的成本大大增加。直接使用网络下载软件,可以省去一切物理材料,而且快速、方便 当用户购买实体软件时,往往对软件性能不太了解,因而影响了他们的购买欲望。在线 网络软件销售商常常提供一段时间的试用期,允许用户尝试使用并提出意见。在线软件销售 商利用这种市场方法实现他们的网络营销目标,从中赚取更多的钱。 在线软件销售也存在风险。软件出版商害怕他们的产品被盗版,这种可能总是存在的。 计算机专家一直在寻求解决的办法,如在一个特定的时间内将文件加密,或是使软件在未付 费和未注册时不能工作,等等。软件出版商可以选择适合于自己的技术防范措施,立法机构 也在不断地推出各类保护性措施 4.在线服务产品的选择 可以通过互联网提供的在线服务的种类很多,大致可分为三类:第一类是情报服务,如 股市行情分析、银行、金融信息咨询、医药咨询、法律査询等:第二类是互动式服务,如网 络交友、电脑游戏、远程医疗、法律救助等:第三类是网络预约服务,如预订机票、车票 代购球赛、音乐会入场券,提供旅游预约服务、医院预约挂号、房屋中介服务等。 第二次世界大战后,随着科学技术的飞速发展,工农业生产的现代化步伐加快,劳动生 产率显著提高。人们对于社会服务提出了越来越多的要求,第三产业的发展成为一种必然的 客观趋势。这种发展不仅满足了人们日常生活和精神生活的需求,而且缩短了物质生产过程, 提高了商品流通速度,缓和了物质生产部门剩余劳动力的压力,有力地推动了物质生产部门 的进一步现代化。所以,现代国民经济三大产业结构的变化,突出表现为第一、第二产业的 地位和比重下降,第三产业的地位和比重显著上升 电子商务跻身于第三产业有其特殊的优势。以旅游服务为例,实现这种服务需要具备三 个条件:人们对旅游景点的了解,人们对饮食居住条件的了解,以及人们对价格的认可。传 统的旅游促销措施大部分是通过报刊的广告形式进行的,这种形式很难满足上述三个要求 电视台的广告具有声像兼顾的特点,但由于价格昂贵,很少有旅游商问津。利用互联网进行 旅游促销,则可以完全克服其他广告形式的缺陷。一方面,网络多媒体可以提供生动的图文 和音响,另一方面,网上报价又可以为顾客提供多种选择。在线的旅游服务在大大方便了顾 客的同时,也为旅行社提供了准确的旅游人数。因此,旅游服务也成为互联网上发展最快的 行业 第三节网络营销与蓝海战略 、蓝海战略( Blue Ocean Strategy)概述 蓝海战略( Blue Ocean Strategy)是由欧洲工商管理学院的W钱·金(W. Chan Kim)和莫 博涅( Mauborgne)提出的。 蓝海战略认为,聚焦于红海等于接受了商战的限制性因素,即在有限的土地上求胜,却否认 了商业世界开创新市场的可能。运用蓝海战略,视线将超越竞争对手移向买方需求,跨越现有竞 争边界,将不同市场的买方价值元素筛选并重新排序,从给定结构下的定位选择向改变市场结构 本身转变 蓝海以战略行动( Strategic Move)作为分析单位,战略行动包含开辟市场的主要业务项目 所涉及的一整套管理动作和决定,在研究1880年~2000年30多个产业150次战略行动的基础 1参考资料:http://wiki.mbalib.com/wiki/%e8%93%9d%e6%b5%b7%e6%688%98%e7%95%as
的成本大大增加。直接使用网络下载软件，可以省去一切物理材料，而且快速、方便。 当用户购买实体软件时，往往对软件性能不太了解，因而影响了他们的购买欲望。在线 网络软件销售商常常提供一段时间的试用期，允许用户尝试使用并提出意见。在线软件销售 商利用这种市场方法实现他们的网络营销目标，从中赚取更多的钱。 在线软件销售也存在风险。软件出版商害怕他们的产品被盗版，这种可能总是存在的。 计算机专家一直在寻求解决的办法，如在一个特定的时间内将文件加密，或是使软件在未付 费和未注册时不能工作，等等。软件出版商可以选择适合于自己的技术防范措施，立法机构 也在不断地推出各类保护性措施。 4．在线服务产品的选择 可以通过互联网提供的在线服务的种类很多，大致可分为三类：第一类是情报服务，如 股市行情分析、银行、金融信息咨询、医药咨询、法律查询等；第二类是互动式服务，如网 络交友、电脑游戏、远程医疗、法律救助等；第三类是网络预约服务，如预订机票、车票， 代购球赛、音乐会入场券，提供旅游预约服务、医院预约挂号、房屋中介服务等。 第二次世界大战后，随着科学技术的飞速发展，工农业生产的现代化步伐加快，劳动生 产率显著提高。人们对于社会服务提出了越来越多的要求，第三产业的发展成为一种必然的 客观趋势。这种发展不仅满足了人们日常生活和精神生活的需求，而且缩短了物质生产过程， 提高了商品流通速度，缓和了物质生产部门剩余劳动力的压力，有力地推动了物质生产部门 的进一步现代化。所以，现代国民经济三大产业结构的变化，突出表现为第一、第二产业的 地位和比重下降，第三产业的地位和比重显著上升。 电子商务跻身于第三产业有其特殊的优势。以旅游服务为例，实现这种服务需要具备三 个条件：人们对旅游景点的了解，人们对饮食居住条件的了解，以及人们对价格的认可。传 统的旅游促销措施大部分是通过报刊的广告形式进行的，这种形式很难满足上述三个要求。 电视台的广告具有声像兼顾的特点，但由于价格昂贵，很少有旅游商问津。利用互联网进行 旅游促销，则可以完全克服其他广告形式的缺陷。一方面，网络多媒体可以提供生动的图文 和音响，另一方面，网上报价又可以为顾客提供多种选择。在线的旅游服务在大大方便了顾 客的同时，也为旅行社提供了准确的旅游人数。因此，旅游服务也成为互联网上发展最快的 行业。 第三节 网络营销与蓝海战略1 一、蓝海战略(Blue Ocean Strategy)概述 蓝海战略（Blue Ocean Strategy）是由欧洲工商管理学院的 W·钱·金（W. Chan Kim）和莫 博涅（Mauborgne）提出的。 蓝海战略认为，聚焦于红海等于接受了商战的限制性因素，即在有限的土地上求胜，却否认 了商业世界开创新市场的可能。运用蓝海战略，视线将超越竞争对手移向买方需求，跨越现有竞 争边界，将不同市场的买方价值元素筛选并重新排序，从给定结构下的定位选择向改变市场结构 本身转变。 蓝海以战略行动（Strategic Move）作为分析单位，战略行动包含开辟市场的主要业务项目 所涉及的一整套管理动作和决定，在研究 1880 年～2000 年 30 多个产业 150 次战略行动的基础 1 参考资料：http://wiki.mbalib.com/wiki/%E8%93%9D%E6%B5%B7%E6%88%98%E7%95%A5
上,指出价值创新( Value Innovation)是蓝海战略的基石。价值创新挑战了基于竞争的传统教 条即价值和成本的权衡取舍关系,让企业将创新与效用、价格与成本整合一体,不是比照现有产 业最佳实践去赶超对手,而是改变产业景框重新设定游戏规则:不是瞄准现有市场高端”或“低端 顾客,而是面向潜在需求的买方大众;不是一味细分市场满足顾客偏好,而是合并细分市场整合 需求。 个典型的蓝海战略例子是太阳马戏团,在传统马戏团受制于“动物保护”、“马戏明星供方侃 价”和“家庭娱乐竞争买方侃价”而萎缩的马戏业中,从传统马戏的儿童观众转向成年人和商界人 士,以马戏的形式来表达戏剧的情节,吸引人们以高于传统马戏数倍的门票来享受这项前所未见 的娱乐。 红海和蓝海战略比较 红海战略。 蓝海战略 在已经存在的市场内竞争。 拓展非竞争性市场空间 参与竞争。 规避竞争 争夺现有需求 创造并攫取新需求 遵循价值与成本互替定律 打破价值与成本互替定律。 根据差异化或低成本的战略选择 同时追求差异化和低成本,把企业 把企业行为整合为一个体系 行为整合为一个体系 二、如何构思蓝海战略 构思蓝海的战略布局需要回答四个问题 哪些被产业认定为理所当然的元素需要剔除? 这个问题剔除产业中企业竞争攀比的元素,这些元素经常被认为理所当然,虽然他们不再具 有价值 哪些元素的含量应该被减少到产业标准之下? 这个问题促使作出决定,看看现有产品或服务是否在功能上设计过头,只为竞比和打败竞争 对手,企业所给超过顾客所需并徒然增加成本 哪些元素的含量应该被增加到产业标准之上? 这个问题促使去发掘产业中消费者不得不作出的妥协 哪些产业从未有过的元素需要创造? 这个问题帮助发现买方价值的全新源泉,以创造新需求改变产业战略定价标准
上，指出价值创新（Value Innovation）是蓝海战略的基石。价值创新挑战了基于竞争的传统教 条即价值和成本的权衡取舍关系，让企业将创新与效用、价格与成本整合一体，不是比照现有产 业最佳实践去赶超对手，而是改变产业景框重新设定游戏规则；不是瞄准现有市场“高端”或“低端” 顾客，而是面向潜在需求的买方大众；不是一味细分市场满足顾客偏好，而是合并细分市场整合 需求。 一个典型的蓝海战略例子是太阳马戏团，在传统马戏团受制于“动物保护”、“马戏明星供方侃 价”和“家庭娱乐竞争买方侃价”而萎缩的马戏业中，从传统马戏的儿童观众转向成年人和商界人 士，以马戏的形式来表达戏剧的情节，吸引人们以高于传统马戏数倍的门票来享受这项前所未见 的娱乐。 二、如何构思蓝海战略 构思蓝海的战略布局需要回答四个问题： 哪些被产业认定为理所当然的元素需要剔除？ 这个问题剔除产业中企业竞争攀比的元素，这些元素经常被认为理所当然，虽然他们不再具 有价值。 哪些元素的含量应该被减少到产业标准之下？ 这个问题促使作出决定，看看现有产品或服务是否在功能上设计过头，只为竞比和打败竞争 对手，企业所给超过顾客所需并徒然增加成本。 哪些元素的含量应该被增加到产业标准之上？ 这个问题促使去发掘产业中消费者不得不作出的妥协。 哪些产业从未有过的元素需要创造？ 这个问题帮助发现买方价值的全新源泉，以创造新需求改变产业战略定价标准