中国管理案例共享中心案例库教学案例案例正文：资金充足吗？1摘要：凡事预则立，不预则废。本案例介绍了XY制造有限公司的基本情况，结合企业设备购买中面临的资金问题，运用全面预算数据进行分析，为企业决策提供依据。关键词：资金；全面预算管理；财务预算；经营预算0引言2011年1月，李总看着生产部门报送的固定资产采购清单。企业最近发展比较迅速，现有的生产能力已经不能满足订单的增长，生产部门要求购入新的生产设备。设备供应方公司产品供不应求，而提出了苛刻的要求，购买时必须全额付款。但是企业是否有足够的资金呢？想到资金问题，李总不由得皱起了眉头…1公司背景本文的主角是XY制造有限公司。XY制造有限公司是注塑成型加工以及模具制造企业，主要生产制造家电、汽车、通讯、电子仪表及民用产品等大、中型精密塑料模具及塑料制品。公司注册资本5600万元，固定资产16000万元，占地面积21000平方米。专业化的人才是企业发展的动力，公司现有员工260人，其中工程技术人员36人，各类专业管理人员30人。先进的设施是企业发展的源泉，公司拥有主要生产设备97台，其中，数控加工中心机床9台，数控电加工机床8台，锁模力40T－1800T的进口及国产注塑机35台，适合各种尺寸及精度要求的塑料产品生产，模具设计及制造全部采用计算机辅助设计及制造系统(CAD/CAM/PRO/EDELCAM等)进行。公司已经引进日本最先进的、全自动机械手操作的塑料零件表面喷涂生产线2条，并形成了从模具开发一一注塑成型一—表面涂装——丝印产品1.本案例由大连理工大学管理与经济学部的张悦撰写，版权归大连理工大学管理与经济学部所有。【任何方式与手段擅自复制或传播学：击于企业保密的要求，在木用：5.未案例采编受到了教育部人文社会科学青年基金项目（10YIC630401）课愿的资助
中国管理案例共享中心案例库 教学案例 1 案例正文： 资金充足吗？1 摘 要：凡事预则立，不预则废。本案例介绍了XY制造有限公司的基本情况，结 合企业设备购买中面临的资金问题，运用全面预算数据进行分析，为企业决策提 供依据。 关键词：资金；全面预算管理；财务预算；经营预算 0 引言 2011年1月，李总看着生产部门报送的固定资产采购清单。企业最近发展比 较迅速，现有的生产能力已经不能满足订单的增长，生产部门要求购入新的生产 设备。设备供应方公司产品供不应求，而提出了苛刻的要求，购买时必须全额付 款。但是企业是否有足够的资金呢？想到资金问题，李总不由得皱起了眉头. 1 公司背景 本文的主角是 XY 制造有限公司。 XY 制造有限公司是注塑成型加工以及模具制造企业，主要生产制造家电、 汽车、通讯、电子仪表及民用产品等大、中型精密塑料模具及塑料制品。公司 注册资本 5 600 万元，固定资产 16 000 万元，占地面积 21 000 平方米。专业化 的人才是企业发展的动力，公司现有员工 260 人，其中工程技术人员 36 人，各 类专业管理人员 30 人。先进的设施是企业发展的源泉，公司 拥有主要生产设备 97 台，其中，数控加工中心机床 9 台，数控电加工机床 8 台，锁模力 40T－1800T 的进口及国产注塑机 35 台，适合各种尺寸及精度要求的塑料产品生产，模具设 计及制造全部采用计算机辅助设计及制造系统(CAD/CAM/PRO/EDELCAM 等) 进行。公司已经引进日本最先进的、全自动机械手操作的塑料零件表面喷涂生 产线 2 条，并形成了从模具开发——注塑成型——表面涂装——丝印——产品 1.本案例由大连理工大学管理与经济学部的张悦玫、朱艳 撰写，版权归大连理工大学管理与经济学部所有。 未经允许，本案例的所有部分都不能以任何方式与手段擅自复制或传播。 2.本案例授权中国管理案例共享中心使用。 3.由于企业保密的要求，在本案例中对有关名称、数据等做了必要的掩饰性处理。 4.本案例只供课堂讨论之用，并无意暗示或说明某种管理行为是否有效。 5.本案例采编受到了教育部人文社会科学青年基金项目（10YJC630401）课题的资助
中国管理案例共享中心案例库教学案例装配一体化的生产能力。公司于2002年7月一次通过国家ISO9001质量体系认证。公司的组织结构如图1所示。总经理力市场部行政人事部销售部财务部生产采购部?预算科会计科Toy共图1组织结构图2 面临的问题一次关于固定资产采购的会议如期举行。李总助理小杜给大家分发了会议资料。李总开门见山：“大家都看了手中的资料了吧，这是生产部门的采购清单。我们今天主要是商讨生产部门购置固定设备事宜，这批设备款大约9000万元，对方要求一次性付款，大家有什么看法？”“我支持采购计划，从我们部门的销售员那里得知，现在很多企业都想在我们这里订货，但是由于今年的订单已经排到下半年了，为了防止供货不足，有些企业的订单都没有签。”销售部经理说，“如果能够购买新设备，进行为期一个月的安装和试运行，差不多能够缓解今年的生产压力。那样也可以多接一些订单，扩大生产规模，从而提高销售额。“销售经理所言极是。根据市场部分调查，我们的市场占有率为9.8%，在
中国管理案例共享中心案例库 教学案例 2 装配一体化的生产能力。公司于 2002 年 7 月一次通过国家 ISO9001 质量体系认 证。公司的组织结构如图 1 所示。 总经理 市场部 销售部 财务部 生产部 采购部 行政人事部 预算科 会计科 预 算 员 出 纳 会 计 图 1 组织结构图 2 面临的问题 一次关于固定资产采购的会议如期举行。李总助理小杜给大家分发了会议资 料。 李总开门见山：“大家都看了手中的资料了吧，这是生产部门的采购清单。 我们今天主要是商讨生产部门购置固定设备事宜，这批设备款大约 9000 万元， 对方要求一次性付款，大家有什么看法？” “我支持采购计划，从我们部门的销售员那里得知，现在很多企业都想在我 们这里订货，但是由于今年的订单已经排到下半年了，为了防止供货不足，有些 企业的订单都没有签。”销售部经理说，“如果能够购买新设备，进行为期一个月 的安装和试运行，差不多能够缓解今年的生产压力。那样也可以多接一些订单， 扩大生产规模，从而提高销售额。” “销售经理所言极是。根据市场部分调查，我们的市场占有率为 9.8%，在
教学案例中国管理案例共享中心案例库这个行业里处于上等水平，但是我们的竞争者拥有的市场份额为15.7%，我们的目标也一直是成为行业的老大，那么就应该扩大生产规模，这样才能扩大销售量，提高销售额。”市场部经理说着，还拿出一份资料，“这是我的助理整理的一份市场前景调查资料，据统计，今年第一季度，受上年度‘节能减排’政策调控滞后影响，工业增长出现了强劲反弹，同比增长15.1%，环比增长1.48个百分点超出市场预期。市场还是很有前景的。”李总面露微笑。不错，这几年企业的效益一直保持增长势头。生产部经理也是不时的点头表示赞同。只有一旁的财务部经理闷闷不语。“小王，对此你有什么意见？”李总满眼期待的看着财务部经理“现在购买机器设备，一方面能够满足我们客户规模扩大的需要，另一方面也准备了冲击行业老大的规模基础，按理不应该否决这个采购方案。”财务部停顿了一下，“但是年末我们有2亿的长期借款到期，现在购买设备，又要全款支付，年末很可能没有足够的现金偿还银行借款了。”此刻，大家也突然意识到，刚才都只顾着讨论设备购买在销售方面的可行性，但是忽略了一个最大的问题一一资金。“每一年我们的净利润都是上亿元，应该足够我们购买设备了。我们部门对此进行了可行性分析，在技术、经济、管理几个方面都是可行的。大家都知道我们的很多生产设备都是企业刚建立时购买的，现在都已经快老化了，生产能力明显不足。如果今年不增加设备，就有可能失去一部分客户，那样就得不偿失了。可以再向银行借款。很多企业不都“拆东墙补西墙’吗？”生产部经理说道“净利润和持有的现金不是一个概念。你也明白，作为制造型企业，生产成本是一项很大的开销，我们需要平衡整个企业的资金需求，公司现在的资产负债比率已经很高了，银行在发放贷款时也会看很多指标的。贷款不是那么容易就能申请下来的。”财务部经理明显有一些激动。技术出身的生产部经理是如何都理解不了这些财经知识的。在生产部经理的眼里，只要生产出产品，然后销售出去，企业是会越做越好的，他不知道，资金流断裂会导致一个企业破产。李总一看，势头不对，索性打断他们两人的对话。“那你说我们现在应该做些什么？”“我先回去让部门的人做一份现金预算表吧。这个应该比较容易，反正我们企业从2008年开始一直是实行全面预算。现在业务部门现在都已经把各自的销售预算、生产预算上报到我们财务部门了，各个预算表格也一直在编制的过程中，最终的表格体系月底前肯定能出来，现金情况我们也就能清楚了。“既然现在问题是不知道资金是否充裕，你们不能直接编制现金预算吗?经
中国管理案例共享中心案例库 教学案例 3 这个行业里处于上等水平，但是我们的竞争者拥有的市场份额为 15.7%，我们的 目标也一直是成为行业的老大，那么就应该扩大生产规模，这样才能扩大销售量， 提高销售额。”市场部经理说着，还拿出一份资料，“这是我的助理整理的一份市 场前景调查资料，据统计，今年第一季度，受上年度‘节能减排’政策调控滞后 影响，工业增长出现了强劲反弹，同比增长 15.1% ，环比增长 1.48 个百分点， 超出市场预期。市场还是很有前景的。” 李总面露微笑。不错，这几年企业的效益一直保持增长势头。生产部经理也 是不时的点头表示赞同。只有一旁的财务部经理闷闷不语。“小王，对此你有什 么意见？”李总满眼期待的看着财务部经理。 “现在购买机器设备，一方面能够满足我们客户规模扩大的需要，另一方面 也准备了冲击行业老大的规模基础，按理不应该否决这个采购方案。”财务部停 顿了一下，“但是年末我们有 2 亿的长期借款到期，现在购买设备，又要全款支 付，年末很可能没有足够的现金偿还银行借款了。” 此刻，大家也突然意识到，刚才都只顾着讨论设备购买在销售方面的可行性， 但是忽略了一个最大的问题——资金。 “每一年我们的净利润都是上亿元，应该足够我们购买设备了。我们部门对 此进行了可行性分析，在技术、经济、管理几个方面都是可行的。大家都知道我 们的很多生产设备都是企业刚建立时购买的，现在都已经快老化了，生产能力明 显不足。如果今年不增加设备，就有可能失去一部分客户，那样就得不偿失了。 可以再向银行借款。很多企业不都‘拆东墙补西墙’吗？”生产部经理说道。 “净利润和持有的现金不是一个概念。你也明白，作为制造型企业，生产成 本是一项很大的开销，我们需要平衡整个企业的资金需求，公司现在的资产负债 比率已经很高了，银行在发放贷款时也会看很多指标的。贷款不是那么容易就能 申请下来的。”财务部经理明显有一些激动。技术出身的生产部经理是如何都理 解不了这些财经知识的。在生产部经理的眼里，只要生产出产品，然后销售出去， 企业是会越做越好的，他不知道，资金流断裂会导致一个企业破产。 李总一看，势头不对，索性打断他们两人的对话。“那你说我们现在应该做 些什么？” “我先回去让部门的人做一份现金预算表吧。这个应该比较容易，反正我们 企业从 2008 年开始一直是实行全面预算。现在业务部门现在都已经把各自的销 售预算、生产预算上报到我们财务部门了，各个预算表格也一直在编制的过程中， 最终的表格体系月底前肯定能出来，现金情况我们也就能清楚了。” “既然现在问题是不知道资金是否充裕，你们不能直接编制现金预算吗?经
教学案例中国管理案例共享中心案例库营预算可以等以后在编制。你也知道，这批设备越早购买越好。”生产部经理仍不服气。“首先，现金预算的编制是以各项经营预算为基础的进行编制的，其中现金收入项目主要是指经营业务活动的现金收入，而现金支出包括预算期的各项现金支出，如直接材料、直接人工、制造费用等；其次，我想，我有必要在这里介绍一下我们企业全面预算的编制流程，我们公司施行的全民预算具体流程是：①在每年的10月30日之前，市场部和销售部将下一年度的《销售预算》送达财务部、生产部；②生产部根据销售部报出的《销售预算》，结合生产布局，编制下一年产品《生产预算》，于11月9日前报送财务部、人事部、采购部；③采购部根据生产部编制的《生产预算》，编制下一年公司国产原材料的《直接材料预算》，并于11月14日前报送财务部；④行政人事部根据生产部编制的《生产预算》，结合市场物价增长水平及劳动力场价格，编制下一年公司的《直接人工预算》，并于11月24日前报送财务部；③财务部对各部门报送的部门预算进行审核，结合企业的长期发展规划提出调整意见。各部门再结合调整意见，对预算进行修正③12月31日财务部完成下一年《全面预算》第一稿的编制工作；①1月31日前完成《全面预算》终稿。就这几天，预算的终稿也就出来了。”财务部经理说道。“那好，等下周开例会的时候，你带上预算表格，我们再做讨论。”3预算资料销售部门提供的预算数据如表1所示，按照往年的数据和行业经验值，预计下一年度企业当期的销售收入中有60%可以收回，其余40%下期收回。预计预算年度第1季度可收回上年第4季度的应收账款16000元。表1销售预算表全年季度243505005504001,800预计销售量/千件200200200200预计单位售价/元200销售收入/千元70,000100,000110,00080,000360,000生产部门根据销售预算编制的生产预算如表2，其中，预计期末存货量为下一季度销售量的10%，预算年度第1季度期初存货量为60件，预算年度期末存货量为50件。表2生产预算表季度24全年3505005504001,800预计销售量405550加：预计期末存货量50504
中国管理案例共享中心案例库 教学案例 4 营预算可以等以后在编制。你也知道，这批设备越早购买越好。”生产部经理仍 不服气。 “首先，现金预算的编制是以各项经营预算为基础的进行编制的，其中现金 收入项目主要是指经营业务活动的现金收入，而现金支出包括预算期的各项现金 支出，如直接材料、直接人工、制造费用等；其次，我想，我有必要在这里介绍 一下我们企业全面预算的编制流程，我们公司施行的全民预算具体流程是：①在 每年的 10 月 30 日之前，市场部和销售部将下一年度的《销售预算》送达财务部、 生产部；②生产部根据销售部报出的《销售预算》，结合生产布局，编制下一年 产品《生产预算》，于 11 月 9 日前报送财务部、人事部、采购部；③采购部根据 生产部编制的《生产预算》，编制下一年公司国产原材料的《直接材料预算》，并 于 11 月 14 日前报送财务部；④行政人事部根据生产部编制的《生产预算》，结 合市场物价增长水平及劳动力场价格，编制下一年公司的《直接人工预算》，并 于 11 月 24 日前报送财务部；⑤财务部对各部门报送的部门预算进行审核，结合 企业的长期发展规划提出调整意见。各部门再结合调整意见，对预算进行修正； ⑥12 月 31 日财务部完成下一年《全面预算》第一稿的编制工作；⑦1 月 31 日前 完成《全面预算》终稿。就这几天，预算的终稿也就出来了。”财务部经理说道。 “那好，等下周开例会的时候，你带上预算表格，我们再做讨论。” 3 预算资料 销售部门提供的预算数据如表 1 所示，按照往年的数据和行业经验值，预计 下一年度企业当期的销售收入中有 60%可以收回，其余 40%下期收回。预计预 算年度第 1 季度可收回上年第 4 季度的应收账款 16 000 元。 表 1 销售预算表 季度 1 2 3 4 全年 预计销售量/千件 350 500 550 400 1,800 预计单位售价/元 200 200 200 200 200 销售收入/千元 70,000 100,000 110,000 80,000 360,000 生产部门根据销售预算编制的生产预算如表 2，其中，预计期末存货量为下 一季度销售量的 10%，预算年度第 1 季度期初存货量为 60 件，预算年度期末存 货量为 50 件。 表 2 生产预算表 季度 1 2 3 4 全年 预计销售量 350 500 550 400 1,800 加：预计期末存货量 50 55 40 50 50
中国管理案例共享中心案例库教学案例60 505540减：预计期初存货量6340410预计生产量5055351,790企业的单位产品材料消耗定额是4kg/件，单位产品工时是3小时，单位人工成本是5元/人，材料单位成本12元，按照企业正常情况，每季度末的材料存量为下一季度生产用量的20%，每季度的购料款当季付70%，其余款项下一季度支付。预算年度第1季度应付上年第4季度除购材料款为4000千元，估计预算年度期初材料存量为500公斤，期末材料存量为450公斤。经生产部门预计，预算期间内变动制造费用为32220千元（包括：间接人工费用10000千元，间接材料费用8000千元，水电费12000千元，维修费2220千元），固定制造费用46980千元（包括：车间管理人员工资12000千元，维护费4980千元，保险费10000千元，设备折旧费20000千元)。且变动制造费用分配率按产量计算，以现金支付的各项制造费用均于当期付款。销售部门和其他职能部门预计预算期内变动销售及管理费用总计为3600千元，按销售量计算分配率(=3600/1800=2)；固定销售及管理费用为12000千元，因此每季度固定销售及管理费用支出=12000/4=3000。已知期初现金余额为5000万元，期末现金余额少于2000万元时，需要向银行借款，年利率为10%。原5年期长期借款2亿元年利率为7.05%，每年末付息。4尾声预算工作还在继续，今年第一季度到底有没有资金购买设备呢？（案例正文字数：3051)Abstract:Preparedness ensures success and unpreparedness spells failure. This case mainlyintroduced the comprehensive budget situation of XY manufacturing Co. LTD., andthe problem of equipment financing the enterprise faced. The budget data is the basisof the decision-making.Key words: Cash; Comprehensive Budgeting Management; financial budget;Operating budget
中国管理案例共享中心案例库 教学案例 5 减：预计期初存货量 60 50 55 40 60 预计生产量 340 505 535 410 1,790 企业的单位产品材料消耗定额是 4kg/件，单位产品工时是 3 小时，单位人工 成本是 5 元/人，材料单位成本 12 元，按照企业正常情况，每季度末的材料存量 为下一季度生产用量的 20%，每季度的购料款当季付 70%，其余款项下一季度 支付。预算年度第 1 季度应付上年第 4 季度赊购材料款为 4 000 千元，估计预算 年度期初材料存量为 500 公斤，期末材料存量为 450 公斤。 经生产部门预计，预算期间内变动制造费用为 32 220 千元(包括：间接人工 费用 10 000 千元，间接材料费用 8 000 千元，水电费 1 2000 千元，维修费 2 220 千元)，固定制造费用 46 980 千元(包括：车间管理人员工资 12 000 千元，维护 费 4 980 千元，保险费 10 000 千元，设备折旧费 20 000 千元)。且变动制造费用 分配率按产量计算，以现金支付的各项制造费用均于当期付款。 销售部门和其他职能部门预计预算期内变动销售及管理费用总计为 3 600 千 元，按销售量计算分配率(=3 600/1 800=2)；固定销售及管理费用为 12 000 千元， 因此每季度固定销售及管理费用支出=12 000/4=3 000。 已知期初现金余额为 5 000 万元，期末现金余额少于 2 000 万元时，需要向 银行借款，年利率为 10%。原 5 年期长期借款 2 亿元年利率为 7.05%，每年末付 息。 4 尾声 预算工作还在继续，今年第一季度到底有没有资金购买设备呢？ （案例正文字数：3051） Abstract： Preparedness ensures success and unpreparedness spells failure. This case mainly introduced the comprehensive budget situation of XY manufacturing Co. LTD., and the problem of equipment financing the enterprise faced. The budget data is the basis of the decision-making. Key words: Cash；Comprehensive Budgeting Management；financial budget； Operating budget