么和去 SOUTHEAST UNIVERSITY 实证调研2 对美国霍尼韦尔公司下属的一家中型厂所做的调查。 1970年时工厂经理的主要职责,是按要求达到每月、每季 和每年度关于生产、成本及许多其他方面的量化目标。 为达到这些目标,他将一年的时间大致按以下比例进行分配: 5%~10%:与他的职员一道制定完成目标的月度、季度 和年度计划 20%~30%:与他的职员一道设立起实施计划的合适的组 织结构,并进行招聘、解雇、业绩评价、指导等方面的工作 40%~50%:召开诸如每日生产例会、每周预算评审会之 类的会议,以尽快找出计划执行中的误差,并且加以解决。 20%~259:其他所有工作,如会见一位重要客户以销售 产品,或者决定是否在生产过程的某一环节采用一项新技术等
实证调研 2 对美国霍尼韦尔公司下属的一家中型厂所做的调查。 1970年时工厂经理的主要职责，是按要求达到每月、每季 和每年度关于生产、成本及许多其他方面的量化目标。 为达到这些目标，他将一年的时间大致按以下比例进行分配： 5%～10%：与他的职员一道制定完成目标的月度、季度 和年度计划。 20%～30%：与他的职员一道设立起实施计划的合适的组 织结构，并进行招聘、解雇、业绩评价、指导等方面的工作。 40%～50%：召开诸如每日生产例会、每周预算评审会之 类的会议，以尽快找出计划执行中的误差，并且加以解决。 20%～25%：其他所有工作，如会见一位重要客户以销售 产品，或者决定是否在生产过程的某一环节采用一项新技术等
么和去 SOUTHEAST UNIVERSITY 1985年时工厂经理的主要职责,与1970年时相比,虽有 些共同之处,但有非常明显的差别。 1985年,该工厂经理的工作时间分配如下 30%~50%:与15年前的前辈一样,从事类似的计划、组 织和控制活动,但少了一些独断,多了一些授权。 50%~60%:用于开展如下三项工作:一是尽力为工厂确 定起一个在质量、成本、库存、技术、新产品引入方面需要进 行变革的清楚方向;二是尽力将这一发展方向传达给他的职员, 让他们明确并深信变革的必要性;三是尽力引导和激励其职员 战胜变革过程中遇到的官债主义、权术政治和资源障碍。 1%~10%:参与其他活动
1985年时工厂经理的主要职责，与1970年时相比，虽有 一些共同之处，但有非常明显的差别。 1985年，该工厂经理的工作时间分配如下： 30%～50%：与15年前的前辈一样，从事类似的计划、组 织和控制活动，但少了一些独断，多了一些授权。 50%～60%：用于开展如下三项工作：一是尽力为工厂确 定起一个在质量、成本、库存、技术、新产品引入方面需要进 行变革的清楚方向；二是尽力将这一发展方向传达给他的职员， 让他们明确并深信变革的必要性；三是尽力引导和激励其职员 战胜变革过程中遇到的官债主义、权术政治和资源障碍。 1%～10%：参与其他活动
么和去 SOUTHEAST UNIVERSITY 822管理变化的力量来源 管理工作性质的变化起源于组织内外环境的变化。正 是环境的变化导致了管理者的工作性质发生改变。 1、外部力量 市场、竞争、全球化、信息化 2、内部力量 除了组织外部环境的力量外,组织内部也孕育着多方面的 引发变化、促进变革的力量。这些存在于组织内部的力量,有 的可能最初就产生于组织内部的运营过程,有的也可能产生于 外部变化的影响
822 管理变化的力量来源 1、外部力量 市场、竞争、全球化、信息化 管理工作性质的变化起源于组织内外环境的变化。正 是环境的变化导致了管理者的工作性质发生改变。 2、内部力量 除了组织外部环境的力量外，组织内部也孕育着多方面的 引发变化、促进变革的力量。这些存在于组织内部的力量，有 的可能最初就产生于组织内部的运营过程，有的也可能产生于 外部变化的影响
么和去 SOUTHEAST UNIVERSITY 823变革型管理与事务型管理的使命和过程比较 事务型管理强而变革型管理弱 (1)强调短期框架,注重细枝末节,侧重回避风险,拘于理 性;很少关注长期型、全局性和敢冒风险的战略以及人的价值 观念的重塑。 (2)重视专业化分工,强调人尽其职,遵循规则;忽略综 合性、工作中的合作配合和全身心投入 (3)强调对人的行为的抑制、控制及预见性;忽略人的能 力的扩展以及授权和激励。 4)以上行为的结果就导致了公司僵化,无革新性,无法 应对其市场需求和竞争、技术环境的变化
823 变革型管理与事务型管理的使命和过程比较 事务型管理强而变革型管理弱 (1)强调短期框架，注重细枝末节，侧重回避风险，拘于理 性；很少关注长期型、全局性和敢冒风险的战略以及人的价值 观念的重塑。 (2)重视专业化分工，强调人尽其职，遵循规则；忽略综 合性、工作中的合作配合和全身心投入。 (3)强调对人的行为的抑制、控制及预见性；忽略人的能 力的扩展以及授权和激励。 (4)以上行为的结果就导致了公司僵化，无革新性，无法 应对其市场需求和竞争、技术环境的变化
么和去 SOUTHEAST UNIVERSITY 变革型管理强而事务型管理弱 (1)强调长期远景;忽略短期计划和预算 2)极为重视组织文化的作用,不注重专业化、结构体 系和规章制度。 (3)鼓动那些不愿利用控制系统也不遵循解决问题的法 则的员工,以非正式联系的方式集结在一起。 (4)以上做法最终就导致公司处于一种失控的状态,使要求 的货品无法按时交付,预算目标无法达到,各种承诺都无法兑 现,从而使企业陷入难以维系、昙花一现的境况中。 为确保企业在日益复杂多变的环境中求得长期的生存和 发展,企业的管理者必须既具有变革型管理又具有事务型管 理的能力
(3)鼓动那些不愿利用控制系统也不遵循解决问题的法 则的员工，以非正式联系的方式集结在一起。 (4)以上做法最终就导致公司处于一种失控的状态，使要求 的货品无法按时交付，预算目标无法达到，各种承诺都无法兑 现，从而使企业陷入难以维系、昙花一现的境况中。 为确保企业在日益复杂多变的环境中求得长期的生存和 发展，企业的管理者必须既具有变革型管理又具有事务型管 理的能力。 变革型管理强而事务型管理弱 (1)强调长期远景；忽略短期计划和预算。 (2)极为重视组织文化的作用，不注重专业化、结构体 系和规章制度